Ciencias Administrativas. Teoría y Praxis Num. 1 Año
13, Enero-Junio 2017, pp. 74-90
Nivel de
cumplimiento de la sustentabilidad de las pequeñas y medianas empresas ubicadas
en la zona metropolitana de Guadalajara
Level of compliance with the sustainability of small and
medium-sized enterprises located in the metropolitan area of Guadalajara
Humberto Palos-Delgadillo*, Enrique Roberto Azpeitia-Torres**, Héctor
Javier Barragán-Palos***
Resumen
Hoy en
día, la sociedad
en general, se encuentra preocupada por los efectos
depredadores de una gestión empresarial
que se basa en procesos productivos que requieren recursos no renovables
para operar con hábitos y costumbres no sustentables desarrollados y adoptados a través del tiempo.
Ante ello, uno de los retos que enfrenta la discusión sobre la sustentabilidad
es diseñar marcos operativos que evalúen de manera tangible este aspecto. En
este sentido y con base en el Modelo Pentadimensional de Sustentabilidad
Empresarial que considera cinco dimensiones, se estudia en una muestra de
pequeñas y medianas empresas ubicadas en la zona metropolitana de Guadalajara,
el nivel de cumplimiento de la sustentabilidad quienes, lo que a través de sus
directivos o propietarios, contestan el instrumento aplicado de corte transversal. Al respecto
y utilizándose como método
formal al hipotético deductivo y su interpretación cualitativa, se observa
el fenómeno bajo un contexto sustentable que permite establecer conclusiones y
reflexiones encaminadas a lograr una gestión sustentable en armonía con el entorno.
Palabras clave: Pequeñas y Medianas Em- presas, Sustentabilidad, Modelo Pentadimen-
sional.
Abstract
Today, society in general, is concerned about the predatory effects of enterprise management based on production processes that require
non-renewable resources to operate with
habits and non-sustainable developed and adopted over time. In response,
one of the challenges facing the discussion of sustainability is to design
frameworks that tangibly evaluate this aspect. In this regard, and based on the model Penta-dimensional of corporate
sustainability that considers five dimensions, is studied in a sample of small
and medium-sized companies located in the metropolitan area of Guadalajara, the level of compliance with
the sustainability who, that through their executives or owners, answer the
applied cross-cutting instrument. In this respect and to be used as a formal
method to the hypothetical
deductive and its qualitative interpretation, is observed
the phenomenon under a sustainable context that allows to establish conclusions
and reflections aimed at achieving
sustainable management in harmony with the environment.
Key words: Small and
medium-sized companies, sustainability, Pentadimensional model.
Clasificación JEL: M14
* Doctor en Ciencias Económicas, Profesor Investigador del Departamento de Ciencias Económicas y Administrativas.
Universidad de Guadalajara, E-mail: humberto.palos@cusur.udg.mx
** Doctorante en Ciencias de la Administración, Profesor Investigador del Departamento de Ciencias Económicas y
Administrativas, Universidad de Guadalajara, E-mail: enriquea@cusur.udg.mx.
*** Maestro en Administración de Negocios, Profesor del Departamento de Mercadotecnia, Universidad de Guadalajara,
E-mail: palos_hj@hotmail.com
Artículo
recibido: 14 de agosto de 2016 Artículo aceptado: 13 de diciembre de 2016
Introducción
Las empresas han intentado
desarrollar e implementar políticas y estrategias que les permitan el
crecimiento y la consolidación. Dichas estrategias involucran la sustentabilidad
y surgen como una manifestación de las nuevas exigencias de los grupos de interés.
En consecuencia, la sustentabilidad ofrece nuevas maneras para competir ya que
se considera como una transferencia de valor agregado a la sociedad y que en el
mediano o largo plazo sea una fuente de ventaja competitiva.
Por otro lado, toda
empresa debe tener un compromiso de responsabilidad que le lleve a tomar en
cuenta todos los componentes con los que interactúa no solo con la sociedad
sino también con el medio ambiente, desde una óptica sustentable. De esta manera dicha organización seguramente asumirá
un rol de liderazgo en su entorno que le permita ser un “objeto de deseo” por
parte de otras instituciones que también quieran asumir un rol tan importante
en la actualidad. Según Henriquez y Oreste (2015), en Latinoamérica existen en
realidad pocas iniciativas orientadas hacia el logro de este objetivo,
y las que existen no son
exigibles con respecto a la normatividad
que los gobiernos establecen.
Pero, la
sustentabilidad no es solamente una especie de responsabilidad social
corporativa, que por cierto desde hace ya más
de 10 años ha entrado en la fiscalización de
la mayoría de los gobiernos, y en algunos casos hasta de cierta manera
exageradamente. La sustentabilidad, por si misma tiene diferentes
aproximaciones, especialmente para las Pequeñas y Medianas empresas
(PyMes). De acuerdo con Portales
y García (2013), la sustentabilidad empresarial es un
nuevo paradigma en la gestión de la empresa, y se vuelve importante ya que según estos autores,
esta actividad agrupa dos temas, mismos
que se han mencionado con anterioridad: el desarrollo sustentable y la
responsabilidad social corporativa.
Al respecto, la
finalidad de este trabajo es conocer desde el punto de vista de los directivos de las PyMes ubicadas en
la zona metropolitana de Guadalajara (Guadalajara, Zapopan, Tlaquepaque, Tonalá y Tlajomulco de Zúñiga), el nivel de
cumplimiento de la sustentabilidad y establecer la relación directa de las
cinco dimensiones que influyen en las mismas de acuerdo al MOPSE, que permita
identificar los aspectos
significativos que deben ser atendidos para mejorar su
desempeño y lograr una gestión sustentable.
En la actualidad,
la sustentabilidad en las
empresas ha sido institucionalizada por diversos organismos alrededor
del mundo, y se sabe que cada día habrá nuevos
acontecimientos que se sumarán al esfuerzo por
consolidarla, ya que
está cambiando la manera de hacer negocios en el mundo.
(Ortiz-Arrieta, 2011). De acuerdo
con Cancino y Morales (2008) entre las principales teorías se pueden encontrar
las siguientes:
La teoría de los grupos de interés (stakeholders)
Citado por Rivera (2011), los stakeholders o partes
interesadas son los grupos o individuos que están relacionados directamente
y tienen un impacto en las actividades, bienes o servicios ofrecidos por una empresa o
institución. Esta teoría explica como una relación efectiva entre empresa
y los grupos de interés llevará
a la empresa a alcanzar
el éxito económico y tendrá
un mejor desempeño. En este sentido, se considera que la teoría de las partes interesadas es parte esencial del
sustento teórico de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) ya que provee un
marco normativo para la actuación de las empresas responsables hacia la
sociedad tanto al cumplimiento de criterios de efectividad como al
establecimiento de una escala de valores que integran la filosofía de la organización.
La teoría de la agencia
Esta teoría de desarrollo
empresarial, se basa en la
subcontratación de diversas tareas
para conseguir una correcta
adecuación del trabajo en la empresa. Este acuerdo a pesar de ser aceptado por
una segunda persona u organización tendrá la validez
legal y real como si lo hubiera hecho la primera persona. En este contexto, los
procesos coevolutivos de adaptación pueden inducir a las nuevas empresas del
mercado a adaptarse a las presiones de la sensibilidad social a la que sus
grupos de interés están involucrados, las empresas de los países desarrollados
quedan pues expuestas a estas prácticas, luego estas empresas son
recompensadas, porque esta inserción de prácticas se traduce en contratos
potenciales y, por lo tanto, en una
mayor ganancia económica.
La teoría de la legitimación
Esta teoría establece una
legitimación cuando se vincula la probabilidad de encontrar obediencia y el
poder de imponer la propia voluntad en una relación social con la aceptación o
reciprocidad entre dos o más individuos. Tal
hipótesis nace de la existencia de un contrato social entre la empresa y
la sociedad, y es el resultado de la aplicación del estudio de los negocios éticos.
Al igual que en la
teoría de los partícipes, la organización debe manifestar su legitimación a
través de la emisión de resultados que
puedan ser por todos conocidos y aceptados y que den
cumplimiento a un sistema de valores que se enmarcan en una normatividad que
regula su cumplimiento.
La teoría
de la política económica
En esta teoría las organizaciones tienen gran
protagonismo e innegable control político.
Para analizar el funcionamiento de
las organizaciones, la economía empresarial se apoya en las competencias de los
individuos y sus
capacidades que deben
centrarse en el estudio de las variables que permitan establecer
objetivos concretos y diseñar una adecuada política macroeconómica, acorde a la
realidad del entorno.
Los planificadores de la política
económica
estudian el impacto,
las causas y los costos
que suponen para la sociedad la inflación, así como las
posibles soluciones y consecuencias
de las posibles medidas a tomar. Otro factor importante de estudio es el
desempleo que presenta unos porcentajes elevados y las posibles medidas
para tratar de reducirlo por el
alto costo social que este representa.
La teoría
institucional
En esta teoría
se concibe el análisis institucional de la sustentabilidad como
un proceso desde dentro, tomando en consideración el dominio y el control que
les confiere su capacidad institucional concedida por sus representados para
afrontar las decisiones y los costos de su actuación. Desde luego todo ello enmarcado
en el marco jurídico
que regula las actuaciones de las
partes y establece
normas de cumplimiento en armonía con su entorno medioambiental.
La teoría de la dependencia de recursos
Con respecto a esta teoría, se parte del supuesto de que
toda organización requiere de terceros que le proporcionen el suministro de
recursos y esto por lo tanto dependerá de la complejidad, el dinamismo y la
riqueza del ambiente que lo conforma. Es consecuente
que la empresa intente reducir al mínimo su dependencia con otras
organizaciones para obtener esos suministros y busque formas para influir en
ellas, por lo que deberá ejercer influencia sobre otras organizaciones y responder a las necesidades y demandas
que existan en el ambiente para
lograr sus objetivos. El grado de dependencia de
una organización respecto a otra va en función de la importancia que tenga el recurso para
supervivencia de la organización y el grado en el que la organización controla ese recurso. De ahí que la concepción de las relaciones establecidas
en la red debe entrelazarse, asociándose y haciéndose más próximas y sólidas.
La gestión
sustentable
Los productos y bienes que se diseñen
a partir de ahora, tendrán
que contemplar de forma mucho más seria su capacidad
de reciclaje o
revalorización al finalizar su ciclo de vida útil.
El análisis de ciclo de vida tendrá que convertirse
progresivamente en una herramienta habitual para las empresas.
También tendrá que aumentar la eficiencia
productiva y especialmente, la
eficiencia en el empleo de
materias primas, recursos naturales y el uso del agua y la energía
y sobre todo la alta dirección
de estas organizaciones deberán acostumbrarse a una optimización continua de
sus procesos y actuar con una conciencia medioambiental. Es decir, la gestión
sustentable deberá englobar todos los aspectos
típicos de la gestión empresarial, y es un hecho
de que el medio ambiente
forma parte de los temas
importantes de esta temática.
En este sentido, se trata de
promover a través de la educación y diversas actividades, modos de conducta
laboral y empresarial que contribuyan a la disminución de los
riesgos para la vida y la naturaleza. También
se refieren al desarrollo de una nueva visión de la empresa, como una
institución mucho más abierta a otras necesidades, intereses y expectativas
diferentes a las de los propios gestores y accionistas, lo que exige la
búsqueda de un equilibrio más equitativo entre los distintos grupos
participantes en la actividad económica. (Ibanez y Blanco, 2004; Areque y
Montero, 2006; Carneiro, 2004). La gestión sustentable básicamente trata de la
concientización por parte de la empresa hacía con el medio ambiente
y la sociedad en general, considerando en sus
operaciones además de sus intereses particulares los de los dos
factores anteriores, para así lograr una mejor sinergia entre ella y los
factores anteriormente citados y así permitir un mejor funcionamiento, con el menor de las
afectaciones por las actividades propias de la
misma.
El modelo Pentadimensional de sustentabilidad empresarial
Uno de los tópicos más importantes a nivel
mundial es el medio ambiente y con ello la sustentabilidad empresarial ya que en
ella
se abordan diferentes aspectos sobre como las
empresas se comportan y responden ante distintos grupos de interés, de ahí el
Modelo Pentadimensional de Sustentabilidad Empresarial (MOPSE).
El modelo fue desarrollado por los
académicos Luís Portales Derbez y Consuelo García de la Torre, profesores de la Cátedra de Investigación Humanismo y
Gestión del EGADE – ITESM Campus Monterrey, quienes tomando como base por un
lado la literatura que existe sobre sustentabilidad empresarial y por otro los distintos instrumentos
existentes en las distintas organizaciones e instituciones internacionales que
han venido midiendo la responsabilidad social y
la sustentabilidad de las empresas, se obtuvo un esquema de
análisis Pentadimensional y un
instrumento de diagnóstico de la sustentabilidad de la empresa. Al
respecto, los citados profesores proporcionaron literatura y desde luego la
autorización de utilizar el modelo desarrollado para ser aplicado en esta investigación.
Bases
teóricas del modelo
Este proceso de evolución, no ha llegado a
todas las empresas, pues la sustentabilidad como tal, no se presenta en el
centro su gestión. Sin embargo, ya se muestran
algunos intentos de sustentabilidad empresarial
y los aportes que gracias a ella, las empresas realizan y comunican en
reportes de sus acciones en esta dirección, esto en algunas de las grandes
empresas (Pearce, Hamilton y Atkinson, 1996).
Con la intención de poder
clarificar y dar celeridad a la inclusión del concepto de la sustentabilidad
empresarial en los diferentes entornos, es que se han generado artículos en donde se identifican las diferentes aportaciones teóricas a ser consideradas
en la construcción de modelos prácticos de este constructo. Otra aproximación
es la realizada por Tschandl y
Zingsheim (2004) en donde se consideran los elementos éticos, culturales y del
mercado en la sustentabilidad empresarial. En esta
misma línea sobre las cuestiones éticas de las empresas
se encuentra la propuesta de Vallays (2008) en la que se toma como punto
central la gestión de la ética global, en la que la empresa busca tomar en
cuenta tanto sus relaciones internas y externas.
Cabe mencionar que estos no son
las únicas aproximaciones que existen, sin embargo, y
dado que no
es el objetivo
del presente trabajo enumerarlas a todas, estas fueron las que más
ayudaron en la construcción del modelo de sustentabilidad empresarial Vallaeys
(2008).
Las
dimensiones del modelo
Las dimensiones consideradas dentro del modelo MOPSE,
son:
Gestión
Global. Identificar los modos
de llevar a cabo la gestión
al interior de la empresa, conocimiento del modelo de
negocios y su estructura.
Competitividad.
Conocimiento del mercado y de las diferentes
características que debe de tener la empresa para lograr un mejor desempeño en
tres ejes: social, económico y ambiental.
Relaciones.
Consiste en identificar los
diferentes actores que intervienen en la empresa y de qué forma favorecen al
mejor su desempeño.
Impactos. Conocer cuáles son los impactos que genera la empresa tanto en
el beneficio propio como en el exterior.
Transparencia
y comunicación. Identificar
de qué forma la empresa comunica sus resultados a aquellos grupos que le puedan
brindar un valor agregado. De acuerdo con Portales y García (2013), en la (figura
1) se pueden apreciar los 5
elementos del pentamodelo MOPSE
Fuente: Portales, García de la Torre, Camacho y
Aranda (2009).
Figura
1. Modelo de sustentabilidad
empresa- rial pentadimensional MOPSE
Preguntas
de investigación
Plantear el fenómeno de la actividad de estas empresas
con respecto al problema señalado con desarrollo social y equidad, es responder
a las siguientes preguntas de investigación
¿Cuál es el nivel de cumplimiento de la sustentabilidad
de las Pequeñas y Medianas empresas ubicadas en la zona metropolitana de
Guadalajara, Jalisco, con respecto a las cinco dimensiones establecidas del
modelo MOPSE? ¿Qué aspectos significativos de las dimensiones del modelo de
referencia en las pequeñas y medianas empresas ubicadas en la zona
metropolitana de Guadalajara, Jalisco, inciden en el desempeño organizacional y su
relación con el desarrollo empresarial sustentable?
Objetivos
de la investigación
Derivado de la primer pregunta eje de este trabajo se
pretende; Conocer el nivel de cumplimiento de la sustentabilidad que tienen las
pequeñas y medianas empresas ubicadas en la zona metropolitana de Guadalajara,
Jalisco, con base en las dimensiones;
gestión, competitividad, relaciones,
impactos y transparencia y comunicación del modelo MOPSE, que permita
generar una gestión sustentable.
Como consecuencia de la segunda
pregunta formulada; Identificar los aspectos significativos de la
sustentabilidad de las pequeñas y medianas empresas ubicadas en la zona
metropolitana de Guadalajara, Jalisco, que inciden en el desempeño
organizacional y que deben ser
consideradas para lograr un mejor desarrollo empresarial sustentable.
Hipótesis
En esta hipótesis de trabajo, se engloban los
dos objetivos, es decir el objetivo general y el particular de la
investigación, bajo el siguiente supuesto: El nivel de cumplimiento de la
sustentabilidad de las pequeñas y medianas empresas ubicadas en la zona
metropolitana de Guadalajara, Jalisco, en las dimensiones; gestión,
competitividad, relaciones, impactos y transparencia y comunicación, permite
conocer los aspectos significativos que deben considerarse para mejorar el
desempeño organizacional bajo un enfoque sustentable.
Tipo de
investigación
La investigación fue de carácter exploratoria
para conocer lo referente a la sustentabilidad y su relación con las empresas
participantes mismas que fueron asignadas al azar. Posteriormente fue
descriptiva-explicativa al establecer los vínculos entre las cinco
dimensiones que establece el MOPSE y que intervienen en la sustentabilidad empresarial y desde luego la percepción que tienen de
ello los directivos de las empresas sujetas de este trabajo con el fin
de relacionarla con la
problemática planteada y
observar el fenómeno
metodológicamente para su interpretación.
Para esto último y con base en Hernández, Fernández, & Baptista
(2010: 151), se aplicó un cuestionario, para efecto de responder a las
preguntas de investigación, dar cumplimiento a
los objetivos del trabajo y sobre todo, analizar
el nivel de cumplimiento de la sustentabilidad de las empresas encuestadas,
desde el
punto de vista de la alta dirección con base en las dimensiones señaladas y que permita la
comprobación de las causales –variables independientes- y sus resultados con el hecho
–variable independiente- (Méndez, 2008: 230), que valide
la hipótesis formulada.
Muestra
de estudio
La muestra fue representativa de la población de estudio,
es decir, de acuerdo con Santesmases
(2009) esta debe
contener una estructura que reproduzca exactamente las características y
comportamientos de la población de la que ha sido obtenida. Para definir la
población fue necesario recurrir al Directorio Estadístico Nacional de Unidades
Económicas (DENUE, 2013) para identificar y ubicar la actividad económica de la
ZMG, así como el tamaño de los negocios activos.
La muestra representativa de las PyMes de
la ZMG, que de acuerdo al INEGI (2011) son
alrededor de 157 mil empresas, se procedió a calcularla considerando un error
del 10%, un intervalo de confianza del 95%, un valor p de atributo del 50%, lo
que dio como resultado un tamaño de 100 empresas. Igualmente se cumplimentaron
tres condiciones establecidas:
Ser empresa legalmente constituida como
persona física o moral
Ser empresa pequeña o mediana
Estar ubicada en la zona metropolitana de Guadalajara
Instrumento
de recolección de datos
El instrumento utilizado
es un cuestionario que
proporciona el modelo MOPSE ya descrito en este trabajo. Este instrumento
consta de 86 preguntas las cuales
están orientadas a brindar
información estructural de la empresa,
además de responder a los diferentes elementos que permite evaluar las
cinco dimensiones que conforman al modelo y con ello conocer el nivel de
cumplimiento de la sustentabilidad que presentan las empresas encuestadas.
En cuanto al acopio
de datos, se
llevó a cabo utilizando una escala de
medición tipo Likert, las cuales
proporcionaron la información que se requirió para la presente investigación, y para la identificación del objeto
de estudio que “consiste en un conjunto de ítems presentados en forma de
afirmaciones o juicios, ante los cuales se pide la reacción de los
participantes” (Hernández, et. al., 2010: 245). Como ya se señaló el
cuestionario constó de 86 preguntas, y estuvo estructurado en seis bloques, el
primero de ellos recopilo la información
general de cada una de las empresas participantes con un total de 13 preguntas,
los bloques siguientes integran los cuestionamientos correspondientes a las
vertientes de la sustentabilidad, cada bloque contiene preguntas y fueron jerarquizadas
en el orden que a continuación se presenta: bloque dos con 18 preguntas
fue la variable gestión, bloque tres con 15 preguntas fue variable competitividad, bloque
cuatro con
11 preguntas fue
la variable relaciones,
bloque cinco con 15 preguntas fue la variable impactos y el bloque
seis con 14 preguntas fue la variable transparencia y comunicación.
Resultados y discusión
Considerando las cinco dimensiones del MOPSE aplicado a
las PyMes de la ZMG, se obtuvo lo siguiente:
1.
Gestión
A través de la gestión,
se busca que las PyMes analicen los impactos que su
operación genera a nivel
local y a nivel global
a través del análisis de las siguientes variables:
Misión y visión, código de ética, planeación estratégica, procesos, indicadores de desempeño y presentación
de resultados.
1.1. Misión y visión
Conocer si la empresa tiene explícita su misión
y visión fue el primero
de los cuestionamientos hechos a los empresarios. El 30% de los
encuestados aseguran que actualmente no cuentan con una definición de ninguno de estos
elementos, un 33% confirma la existencia de la
misión y la visión, considerándose solo como una idea por
parte del empresario. El 21% son
los que afirman que además
de contar con ella
la tienen documentada por escrito
y un escaso 16% la redactó
y además la difundió al resto de los empleados de la empresa con la
finalidad de que sea conocida por todos.
Por otra parte, se cuestionó sobre
la participación del personal en la redacción
de estos 2 elementos. El resultado fue que únicamente el 40% de los que
cuentan con misión y visión, tomaron en consideración al personal para
redactarla. Esto habla que se requiere mayor difusión y apoyo en el resto de los puestos de la empresa para lograr un
mayor involucramiento.
1.2. Código de ética
Conocer si la empresa dispone de códigos de ética o
conductas formales, fue el siguiente cuestionamiento hecho a los empresarios.
El 30% aseguran que no existen definiciones formales relacionadas con la ética
de la empresa. El 46% aseguran que existen temas de ética, aunque no estén por
escrito. El 13% asegura que existen las conductas formales y que además están
documentadas por escrito, mientras que el restante 12% señalan que se documenta
por escrito y se da a conocer a los empleados de la organización.
Por otra parte, se les instó a
responder si existe una renovación de dichos códigos. Se encontró que el 52%
hace un referendo de los mismos y aseguran
además que se les incluye para dicha renovación, mientras
que el 48% asegura que sólo realizó una vez y después no los renovó.
Después de conocer si existe la renovación
se cuestionó sobre el comportamiento general de la empresa para saber si está
alineado con la misión, visión y código de ética que se ha venido tratando.
Los resultados presentan que el
58% están de acuerdo con dicha afirmación. Sólo el 16% está plenamente de acuerdo con
dicha afirmación. Por otra parte, el 18% dice
encontrarse en desacuerdo y un 8% que puede ser preocupante, al estar en
completo desacuerdo, por lo que aceptan
que su misión, visión y códigos de ética no están alineados.
Por otra parte, se intentó
profundizar en el conocimiento de los
cargos responsables de promover al accionar ético en la empresa. Los resultados fueron negativos, puesto que el 66% aseguran que no existe un cargo definido para estas funciones o actividades. Sólo el 34% asegura que sí existe una persona
responsable de promover y monitorear el accionar ético al interior y exterior de la empresa, pero
es generalmente el dueño el que se encarga de estas funciones.
1.3. Planeación
estratégica
La
primera de las
cuestiones abordadas en
planeación estratégica se orienta al establecimiento de metas y objetivos para
los próximos 5 años de operación de la empresa en la que se observa que
el 76% de los empresarios han tenido esta planeación estratégica y sólo el 24%
no ha elaborado planeación para los próximos
años.
Asimismo, se cuestionó si el
operar de la empresa apoya a cumplir las metas y objetivos
a 5 años. De acuerdo a los resultados, el 59% asegura estar de acuerdo con esta afirmación, mientras que el 20% está
completamente de acuerdo.
Por otra parte, un 15% asegura
estar en desacuerdo, pues no han tenido acciones que fomenten el cumplimiento de las
metas u objetivos en el lapso de los
siguientes 5 años. Finalmente, el 6% están en completo desacuerdo con la
afirmación, ya que no han llevado a cabo ninguna acción al respecto.
1.4. Procesos. Indicadores de desempeño
Conocer si se han descrito los principales
procesos de la empresa es la siguiente cuestión que se abordó con los
empresarios. El 64% aseguran que sí han elaborado dicha
descripción para facilitar y formalizar los
procesos dentro de la empresa, mientras que el restante 36% afirman que no han
hecho las descripciones de los procesos.
Esto pone de manifiesto mayor
formalidad en asuntos importantes como los procesos que se llevan a cabo en una
empresa.
Después de conocer si estaban descritos los procesos, se cuestionó sobre la existencia de un manual de
procedimientos administrativos, únicamente el 35% cuentan con uno, mientras que
la gran mayoría, es decir, el
restante 65% aseguran no contar con uno y de hecho, algunos de ellos
argumentaron no tener conocimientos sobre qué es un manual de procedimientos administrativos.
La última de las cuestiones sobre
este apartado, habla sobre los indicadores de desempeño que existen en la
empresa. Por lo tanto,
el cuestionamiento va
enfocado a conocer si se cuenta
con indicadores de desempeño, un
tablero de mando (scorecard) o algo similar.
Es destacable mencionar que la
mayoría el 70% de
los empresarios no
cuentan con ningún tipo de indicador para medir el desempeño. El 15%
asegura que cuentan con indicadores de
desempeño, pero no están por escrito, únicamente las conoce el jefe o el dueño. El 10% por otra parte, afirma
tener documentados y solamente el 5% los tiene documentados y los hace saber al
resto de los niveles de la empresa.
1.5. Presentación de resultados
En cuanto a presentación de resultados se hace referencia a la organización de
juntas semestrales y a los acuerdos estipulados en las mismas. Así, en el
primero de los casos, se orientó la pregunta hacia la organización periódica de
juntas, al menos semestrales, con la finalidad de revisar los resultados
de la empresa. En estas juntas se les
indicó, es en donde se realizan acuerdos y se define el rumbo de la
organización. Al respecto, el 65%
llevan a cabo alguna junta en el semestre para tratar estos
temas y el 35% no realizan ninguna reunión para analizar los resultados de la empresa.
2.
Competitividad
La competitividad tiene que ver
con aspectos relacionados
con la generación del conocimiento,
la eficiencia operativa
y la eficiencia productiva. Esta se evaluó considerando los
mecanismos con los
que cuentan las PyMes para desarrollar al personal, conocimiento situación de la industria
y principales competidores, aprovechamiento de recursos, sistemas de mejora
continua, así como investigación y desarrollo.
2.1. Mecanismos para desarrollar al personal
El conocimiento e identificación de las capacidades y
habilidades del personal que trabaja en la empresa es el siguiente tema. De acuerdo a las respuestas otorgadas, el
18% manifiesta que no existen estos mecanismos, el 66% considera que sí existen
estos mecanismos para identificar las habilidades, pero de una manera informal.
Por su parte, únicamente el 13% de
las identifican y las tienen por escrito, mientras que sólo el 3% restante son los que además de tenerlas documentadas, las difunden al
resto de la empresa, incluyendo al mismo empleado.
Asimismo, se cuestionó sobre mecanismos que utilice la empresa para
que una vez identificadas las capacidades y habilidades de su personal, se
desarrolle todo su potencial. Al respecto, el 59% consideran que no existen
dichos mecanismos, Por otro lado, el 36% asegura que sí existen algunos
mecanismos informales para intentar desarrollar todo su potencial, el problema
radica en que estos mecanismos son complemente
informales y se basan solamente en pláticas con sus empleados para saber
qué es lo que saben hacer y cómo pueden ayudarlos.
Es
destacable, que sólo
el 3% además
de estas pláticas, documenta formalmente la
información para el desarrollo de estrategias con el fin
de apoyar al empleado. Finalmente, sólo el 2% además de documentarlas por
escrito, hace extensivo el conocimiento al resto de los
empleados con la finalidad de difundir que están conscientes de la importancia de las habilidades y
su desarrollo.
2.2. Conocimiento situación de la industria y
principales competidores
Saber si se cuenta con un buen conocimiento sobre la
situación del sector o giro
donde se desenvuelve la empresa
es el siguiente cuestionamiento de este bloque. De acuerdo a sus respuestas, se concluye que el 58%
tiene conocimiento sobre lo que pasa en su ámbito o sector, mientras
que el 28% considera que tiene
un total conocimiento con el que hacer frente a las situaciones del sector. Por otra parte, el 10% asegura que
tiene desconocimiento de lo que ocurre con empresas de su giro y el 4% son los
que consideran que presentan un total desconocimiento de lo que acaece en el sector.
Después de evaluar el conocimiento
que tienen de la industria o sector en donde se desarrollan los empresarios se
les cuestionó sobre el conocimiento de las
competencias de los colaboradores con el fin de mejorar la
productividad. En los resultados
obtenidos un 4% aseguran que no
tienen conocimiento de lo que falta desarrollar en su personal para incrementar la productividad, en
cuanto a competencias se refiere. Por
otro lado, un 17% posee dicho conocimiento, pero aún no lo puede definir
completamente. Por su parte, un importante 60% sí sabe lo que le falta en
desarrollo de competencias y está poniendo en marcha algún plan o estrategia para
llevarlo a cabo. Finalmente, el 19% considera tener un total conocimiento de
estas competencias.
2.3. Aprovechamiento de recursos
En el caso del aprovechamiento de recursos, se les
cuestionó sobre recursos financieros, materiales y humanos para un óptimo
desempeño de la empresa. El primero de ellos
se orienta sobre conocer completamente los
recursos financieros que necesita para tener
el desempeño deseado, el 72% asegura que sí tiene dicho conocimiento y el 28%
restante son los que afirman no tener un conocimiento de los recursos
financieros que se requieren para el desempeño de la empresa.
Por otra parte, el siguiente de
los conocimientos que deben tener los empresarios es el de los recursos
materiales que son más elevados que en el de los recursos
financieros, siendo el 81% de ellos los que están conscientes de los recursos
materiales requeridos. En cambio, el restante 19% no conocen completamente lo
que requieren de materiales para que opere eficientemente la empresa.
Sobre el conocimiento total de los recursos humanos que necesita la empresa
para el desempeño deseado se observa una mejor evaluación, el 88% sí conocen las necesidades
de capital humano para una mejor operación. Por otra parte, el restante 12% son
los que aseguran desconocer lo que se requiere. Asimismo, se maneja hasta en un 74% eficiente los recursos.
Finalmente, conocer si se realiza
la operación de la empresa buscando el aprovechamiento responsable
y eficiente de los recursos fue la siguiente interrogante.
El 69% asegura estar de acuerdo con dicha información, al considerar que en su
empresa se busca aprovechar al máximo los recursos.
Por otra parte, el 12% está muy de acuerdo
al afirmar que siempre ocurre dicha situación. El 11% evalúa de forma negativa al considerar que no siempre ocurre
esta situación y no se da el aprovechamiento responsable y eficiente de los recursos. Finalmente,
el 8%
es el que asegura estar en total desacuerdo al no
realizar las operaciones de la empresa bajo dicha premisa.
2.4. Sistemas de mejora continua
El contar con un sistema de mejora continua en aspectos
de calidad y productividad ha sido
el siguiente cuestionamiento. De acuerdo a las
respuestas brindadas por los empresarios, el 50% considera que no existen en su
empresa dichos sistemas. Por otra parte, el 40% es el que asegura que sí cuenta con
sistemas de mejora continua enfocados a
la calidad y productividad. El 6% va más allá y afirma que además de contar con estos sistemas
los tiene documentados por
escrito y finalmente el 4% asegura que también los da a conocer a todo el personal.
2.5. Investigación y desarrollo
Después de conocer si hay procesos de mejora
continua, se les cuestionó sobre la existencia
de un presupuesto establecido para investigación y desarrollo de los
procesos y tecnologías de la empresa. En este caso los resultados son negativos
ya que el 80% no destina ningún presupuesto en esta área.
Por consecuente, solamente el 20% asegura que tiene destinado cierto
presupuesto para investigación y desarrollo orientado a mejorar los procesos y
las tecnologías de la empresa.
3.
Relaciones
Las relaciones con los grupos de interés
requieren del conocimiento de éstos; el diseño
de metas y objetivos, así como de estrategias en función de la proximidad de
los grupos de interés con la empresa.
Esta dimensión se evalúa a través
de: Conocimiento de los grupos de interés con los que la empresa interactúa,
relación con los empleados, mecanismos de comunicación, evaluación del
desempeño de empleados, proveedores, relación con accionistas y clientes y
aspectos de los procesos de la empresa a la comunidad.
3.1. Conocimiento de los grupos de interés o partes
interesadas
El cuestionamiento está orientado al
conocimiento e identificación a quienes impacta y/o interesa la labor que
realiza la empresa. Al respecto, los
empresarios responden en
un 21% que tienen desconocimiento sobre los grupos a quienes
impacta la labor
de la empresa considerando que
únicamente impacta a sus finanzas personales y a sus clientes directos, no tomando en consideración
al resto de actores.
Por otra parte, el 53% están
conscientes de los grupos a quienes impacta su actividad. El 17% afirma tener
un total conocimiento al respecto, mientras que el 9% responde que tiene un
total desconocimiento de los grupos a
quienes impacta la labor de la empresa.
3.2. Relación con los empleados
Conocer si la empresa se preocupa por conocer
las necesidades y mejorar las condiciones de trabajo y remuneraciones de los
empleados más allá de las exigencias legales, fue el siguiente cuestionamiento.
El 56% afirman tener conocimiento de estas necesidades en beneficio de los
empleados, mientras que el 16% considera tener un total conocimiento con el fin de modificar las condiciones de
trabajo y remuneraciones.
Por otra parte, el 17% responde
tener desconocimiento de dichas necesidades y el 11% restante está consciente de tener un total desconocimiento.
Contar con programas de
capacitación y plan de vida y carrera para los empleados es la siguiente
interrogante. Los resultados son muy negativos ya que el 76% no desarrolla
capacitación y mucho menos programas de plan de vida y carrera para los
empleados. Siendo, por lo tanto, el 24% de los empresarios los que se preocupan por
dichas cuestiones y motivan e incentivan al personal con programas
de esta índole, situación que se manifiesta igualmente en las otras dos preguntas.
3.3. Mecanismos de
comunicación
La existencia de mecanismos para dar a conocer objetivos
y resultados en todos los niveles de la organización, es el tema. En este aspecto, se observan datos más
dispersos ya
que el 45% aseguran que no existen dichos mecanismos, el 41% afirma
que existen dentro de su empresa con el fin de dar a
conocer los objetivos y resultados de forma periódica.
Por otra parte, con resultados
similares el 7% afirman que además de contar con dichos mecanismos los
documentan por escrito. El restante 7% argumenta que también son del
conocimiento de todos los empleados de su empresa.
3.4. Evaluación de desempeño de directivos y empleados
Las evaluaciones de desempeño hechas a los directivos y los empleados es el
siguiente cuestionamiento. El 59% no aplican ningún tipo de evaluación de
desempeño a ninguno de los actores mencionados. Por otra parte, el 30% aseguran
que sí existen, pero de manera informal porque no se hacen periódicamente ni
documentada. El 7% son los únicos que aseguran realizarlas y además
documentarlas con el fin de darlas a conocer a todos los empleados. Finalmente, el 4% las realizan y las documentan,
pero no las dan a conocer a sus directivos ni
empleados.
3.5. Relación con accionistas y clientes
En referencia
a la relación
con accionistas y clientes, se inició
cuestionando sobre la existencia de procedimientos para medir el nivel de
satisfacción de accionistas o del propietario de la empresa. Los resultados
fueron que el 18% no cuenta con ningún procedimiento, es decir, que no se mide de ninguna manera el
nivel de satisfacción. Por otra parte, el 49% considera que sí existe algún
mecanismo, aunque sea informal. El 19% cuentan con estos procedimientos y
además los tienen documentados y finalmente
un 14% además de tener estos procedimientos por escrito, los difunden.
El siguiente tema es sobre el
origen de los proveedores, para saber
si la selección de ellos está alineada al desempeño de la empresa
y si se promueve que sean de
la misma localidad,
con la finalidad de dar empleo a su área de
influencia.
El 25% está en desacuerdo con esta
afirmación, lo que indica que sus proveedores no son de origen local. El 53%
aseveran que sus proveedores son locales, aunque tienen algunos que no son de
la misma región. Solamente el 10% está en total acuerdo en que los proveedores
son totalmente locales y un 12% está en total desacuerdo.
3.6. Aspectos de los procesos a la comunidad
La primera cuestión relacionada con el
desarrollo de la comunidad se orienta a la participación de la empresa en
labores de beneficio deportivo o social con sus vecinos, con organizaciones de
la colonia o municipio donde se encuentra ubicada. Los resultados son
negativos, al ser el 60% los empresarios que no participan en este tipo de
labores. Por consecuente, el 40% restante son los que indican que sí participan en acciones benéficas para la sociedad.
4.
Impactos
En lo que respecta a la dimensión de impactos, se
pretende que la empresa conozca el valor que ésta genera para su entorno, ya
sea positivo o negativo para medirlos a través de la evaluación de los efectos
que tienen en la comunidad en la que opera la implementación de las estrategias
que sigue la organización. Para medir esta dimensión se consideran: Relaciones
con los empleados, acciones para que los procesos no dañen al medio ambiente y
desarrollo de la comunidad y la región en la que opera la empresa.
4.1. Relaciones con los empleados
El primero de los elementos de análisis
es el rango de salarios en la empresa,
con la finalidad de saber si corresponde a los del sector o de la industria al
que pertenece. El 71% asegura estar de acuerdo, lo que indica que los salarios generalmente están acordes
a los que se manejan en la misma industria. El
13% afirman estar muy de acuerdo, lo que se traduce en que los empresarios
tienen información suficiente de los salarios de la industria y los pagan de la
misma manera, e incluso realiza un comparativo para otorgar salarios justos.
El 12% desconoce este rango de
salarios al mostrarse en desacuerdo
y el 4%
está en total desacuerdo, lo que
indica que los salarios que pagan son sin conocimiento del rango actual que
maneja la industria donde se desenvuelve.
Lo siguiente que se preguntó a los
empresarios es sobre la tasa de
rotación del personal. Se les cuestionó
sobre el conocimiento de la misma y en las respuestas se observa que el 46% no tienen conocimiento. Por otra parte, el 54% sí la conocen
y la tienen registrada.
Después de hablar de la tasa de
rotación, se abordó el tema de la implementación de prácticas laborales que
procuren y favorezcan un equilibrio entre trabajo y familia de los empleados.
El 21% está en desacuerdo con la afirmación, lo que indica que actualmente no
tienen prácticas que promuevan dicho equilibro. El 55% asegura estar de acuerdo
con la afirmación, por lo que cuentan con algunas prácticas de este tipo. El
13% está muy de acuerdo, lo que quiere decir,
que siempre ha tenido estas prácticas a fin de que sus empleados tengan
dicho equilibrio. El 11% son los que jamás han instaurado
prácticas de esta índole, no interesándoles este tipo de equilibrio.
Respecto al tema de los sueldos,
se preguntó a los empresarios si los sueldos
de un mismo puesto
son iguales independientemente de que sean ocupados
por hombres o mujeres.
Las respuestas fueron contundentes en este sentido, ya que únicamente el 10%
señalan que los sueldos varían dependiendo del sexo del empleado y por otra
parte, la gran mayoría representada por el 90% aseguran que no
cambia el sueldo dependiendo del sexo del trabajador.
4.2. Acciones para que los procesos no dañen al
medio ambiente
En este bloque se inició con el seguimiento a la
reputación de la empresa en la comunidad donde se desenvuelve y se llegan a los
siguientes resultados. El 37% de los empresarios afirman que no existe
ningún tipo de seguimiento. Por otra
parte, el 57% son los que aseguran que sí existen algunas acciones para medir
la reputación de la empresa. El 1% aseguran que sí cuentan con este seguimiento
y lo tienen por escrito. Y un porcentaje un poco más alto, el 4% son los que
además de documentarla la difunden en la empresa y en la comunidad en donde se
encuentra asentada.
La siguiente cuestión trascendente
para la investigación es el desarrollo de planes para el
cambio generacional de la empresa. En este aspecto, se observan resultados
relevantes ya que el 66% no han juzgado este aspecto como importante y no han
pensado siquiera en las acciones necesarias para el cambio generacional de su empresa.
Por consecuencia, el 34% de los
empresarios han establecido algunos planes en
este sentido, aunque
hasta el momento
son vagas acciones, tienen considerado educar a sus hijos en carreras
comerciales para que continúen con el negocio
familiar.
Respecto a que mencionaran si conocen la forma en que los productos que
comercializan afectan al medio ambiente. El 31% desconoce el impacto que tiene
su producto en el medio ambiente.
De igual manera, no tienen metas
ni compromisos formales a favor del medio ambiente situación que se ve
reflejada en los otros aspectos ambientales señalados en las seis preguntas
formuladas, ya que es pobre el cumplimiento
con esta temática debido a la poca
conciencia ambiental básica de los
directivos y la falta de seguimiento de las
autoridades en la materia.
4.3. Desarrollo de la comunidad y la región en la
que opera la empresa
Finalmente se trató el
tema del desarrollo
de la comunidad y la región en la que la empresa opera. Inicialmente se
relacionó con las medidas que se toman para evitar ruidos, olores y movimientos
de vehículos incluso más allá de las regulaciones existentes, para mejorar la
calidad de vida de la comunidad. La mayoría representada por el 46% aseguran
desconocimiento, que indica por lo tanto que no han tomado medidas para lograr
mejorar la calidad de vida. Por otra parte, el 24% asegura tener conocimiento, es decir, que
sí han tomado medidas más allá de las regulaciones existentes.
El 24% asegura total
desconocimiento, por lo que jamás ha tomado este tipo de medidas. Por último,
el 6% de empresarios son los únicos que están en total acuerdo al realizar
acciones de esta índole.
5.
Transparencia
y comunicación
Finalmente, la dimensión de relaciones está enfocada a
que la empresa comunique las acciones que está realizando, ya sea de manera
obligatoria y/o opcional a través de los reportes de los organismos nacionales
e internacionales existentes. Las variables a considerar en esta dimensión son:
Distintas alternativas para reportar
aspectos sociales y ambientales;
cumplimiento de obligaciones fiscales y legales; auditorías y prácticas de
corrupción.
5.1. Distintas alternativas para reportar los
aspectos sociales y ambientales
El primero de los elementos de la transparencia se
orienta al conocimiento de distintas alternativas para reportar información
relacionada con aspectos sociales y ambientales. En este sentido, los
empresarios
desconocen las distintas alternativas para
reportar aspectos sociales y ambientales relacionados con la operación de su
negocio ya que un 75% lo desconocen (incluyendo que el 29% totalmente lo
desconocen) y sólo un 25% lo conocen (incluyendo un 5% que totalmente lo conocen), por lo tanto,
la mayoría de ellos no brindan
informes periódicos puesto que el mismo dueño es quien
administra su negocio y mide el desempeño únicamente en las ventas y clientes
que tiene cada año, sin importar otros elementos.
Después de conocer estos datos
complementados por otras dos
preguntas, se cuestionó sobre la
separación que deben tener de las finanzas de
la empresa y las
de la familia. Como se puede observar, los empresarios aseguran en su mayoría
(74%) que tienen esta separación para hacer más eficiente la administración de
sus empresas. Por otro lado, el 26% aseguran que no han podido realizar esta
separación entre finanzas del hogar y de la empresa.
Enseguida se cuestionó sobre si
existen mecanismos de denuncia de situaciones de abuso, hostigamiento o acoso
en la empresa. Es destacable que sólo un 29% de los empresarios cuentan con
dichos mecanismos para el personal de su empresa y el restante 71% no han
puesto ningún tipo de atención, haciendo todo de manera informal e incluso
desconociendo estas situaciones.
El siguiente de los mecanismos que
se cuestionaron al empresario es el de tener acceso a la información de la
empresa de forma rápida y eficaz (software, hardware, equipos en red, etc.). De
acuerdo a las respuestas, se observa que se evalúan de forma positiva al ser el
77% los que cuentan con estos mecanismos para acceder de forma eficaz a la información por medio de
tecnologías. Incluso ese 77% cuenta con equipo de cómputo, capacitación para
manejo de software, etc. Esta es una de las grandes
fortalezas que presentan los empresarios en sus negocios.
Únicamente el 23% no cuenta con alguno de los sistemas mencionados.
5.2.
Cumplimiento
de obligaciones
fiscales y legales
El 70% siempre cumplen con dichas obligaciones. El 16% la
mayoría de las veces. Mientras que los porcentajes menores son los que no están al día con las obligaciones fiscales y legales. De esta manera el 9% asegura que sólo
algunas veces cumple con ellas, mientras
que el 5% son los que están operando sin cumplir ninguna de las legislaciones
vigentes a las que están obligados.
5.3. Auditorías
Se cuestionó a los empresarios para saber si llevan a cabo auditorías externas, ISO
o de otro tipo. Como se puede apreciar
sólo el 28% de los empresarios realiza algún tipo de auditoría, mientras que la
mayoría el 72% se encuentran sin este tipo de controles en las empresas.
Enseguida se cuestionó sobre el
conocimiento de la legislación y normatividad a la que está sujeta la empresa.
El 78% aseguran sí conocer dicha la legislación, ante las diversas Secretarías
como en la industria en la que operan, el restante 22% aseguran no conocer
dicha normatividad y operar de acuerdo a lo que otros les han dicho, pero no
teniendo nada en regla ni actualizado.
5.4. Prácticas de
corrupción
El presente tema es de los que generan incomodidad en los
empresarios porque se aborda el tema de
corrupción y piratería.
Sin embargo, los empresarios, a pesar de mostrarse renuentes a responder
hicieron algunos comentarios al respecto. En el caso de mecanismos
de corrupción considera la mayoría en un 93% no haber
caído en ninguno y sólo el 7% lo mencionan en
el
tema de utilización de productos o servicios considerados
“pirata” que venden en algunas ocasiones en el caso de ropa de este tipo, con marcas de renombre y que
finalmente no son más que una copia. Se justifican indicando que este hecho se
les hace saber a los clientes para que no compren engañados.
Conclusiones
Dado que las PyMes son en gran parte el eje productivo en
la economía nacional, se vuelve fundamental asegurar no solo su existencia,
sino que estas sean más competitivas y se mantengan en el tiempo y en el
espacio bajo un marco sustentable.
En ese sentido, la pequeña y
mediana empresa debe definir sus compromisos con la sociedad, que contribuya al bienestar del
entorno en el que se desarrolla y que hagan de
estas organizaciones una actividad armónica y permanente bajo un enfoque de
gestión sustentable, que equilibre
las actividades de la empresa y
lo convierta en una nueva manera de hacer negocios.
Al respecto en el presente trabajo
se aplicó un instrumento que se deriva del Modelo Pentadimensional de
Sustentabilidad Empresarial conocido como MOPSE propuesto por los
investigadores Portales y García de la Torre (2009), que contempla cinco dimensiones entre las que se
encuentran: Gestión, competitividad,
relaciones, impacto y
transparencia y comunicación.
A través de esta propuesta
teórico- metodológica, se buscó conocer el nivel de cumplimiento de la
sustentabilidad de las pequeñas y medianas empresas ubicadas
en la zona metropolitana de Guadalajara, Jalisco e identificar las
principales áreas de oportunidad de las empresas para
lograr una gestión sustentable y
con ello validar la hipótesis planteada. De esto último se hacen las siguientes reflexiones:
La dimensión Gestión es la peor evaluada por los
empresarios; la misión y visión carecen de una redacción formal y con una
deficiente revisión periódica, además de que la mayoría de los empresarios
desconocen los códigos de ética y la pobre documentación respectiva entre ellos
los manuales de procedimientos y organigramas
entre otros y particularmente
la falta de planeación estratégica en estas organizaciones.
La dimensión Competitividad señala la necesidad de capacitación;
se deben crear mecanismos que fomenten
las competencias de los empleados e implementar sistemas de mejora continua y
desde luego crear una cultura de innovación y desarrollo por medio de la
investigación aplicada.
La dimensión Relaciones; las comunicaciones con los diversos grupos a
los que afecta su operación, también son nulas, pues ni siquiera
tenían conocimiento de que
podrían estar involucrados más actores que ellos mismos.
Es importante que estas empresas establezcan mecanismos de
comunicación efectivos y contribuyan con acciones específicas de apoyo a la
comunidad y región más cercana y en general a todas las partes interesadas.
La dimensión Impacto; que afecta a la sociedad en general en la que la
empresa opera, comenzando con las relaciones laborales y siguiendo con los
procesos y sus interacciones con el entorno receptor son los principales
aspectos que se tratan en esta dimensión. Al
respecto destaca la falta de una
conciencia ambiental básica que dé cumplimiento al cuidado del medio ambiente y en
consecuencia su incumplimiento
sistemático. Se sugiere la
implementación de estrategias
medioambientales que contribuyan al desarrollo
comunitario de la región.
La dimensión transparencia y comunicación; en esta se encuentran
mejores evaluaciones, ya que casi la totalidad de empresarios están al
corriente de sus responsabilidades fiscales y
operan conforme a lo establecido por la
normatividad mexicana.
Sin embargo, se carece de información necesaria para planear y llevar
a cabo nuevas estrategias que impacten directamente en la competitividad.
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