Estudio longitudinal sobre el desarrollo de la cultura de calidad en la Mipyme de la Ciudad de Rioverde, S.L.P. período 2007 a 2013
Longitudinal
study on the development of quality culture in the MSME’s in the City of
Rioverde , S.LP., period 2007-2013
Jorge Horacio González Ortiz*, Ramón Gerardo Recio Reyes** y Héctor
López Gama***
La presente es una investigación longitudinal, cuantitativa, inferencial. En la primera etapa, en el año 2007, fueron aplicados 484 cuestionarios a una muestra de 59 empresas
del sector productivo de Rioverde, S.L.P. En la segunda etapa fueron aplicados 651 cuestionarios a una muestra
de 80 empresas
del mismo sector en el año 2013. El propósito de esta investigación
es evaluar el avance en el nivel de cultura de calidad de las mipymes para probar que el crecimiento de la cultura de calidad de las pequeñas organizaciones se da inercialmente. La variable
cultura de calidad está integrada
por diez dimensiones (González, 2009) y a partir de ellas es que se realiza
la estimación del nivel de cultura de calidad existente
de cada etapa. Se probó estadísticamente que existe
avance en sólo una de las dimensiones, no existe
avance en cinco
de las dimensiones y retroceso
en cuatro de las diez dimensiones que integran la Cultura de Calidad de la empresa mipyme. El crecimiento de la cultura de calidad no se da de forma natural, se deben realizar acciones para su sostenimiento y desarrollo. Para la obtención de resultados se aplicó la prueba t de Student.
Palabras clave: Mipyme, Cultura
de Calidad, Administración hacia la Calidad.
This is a
longitudinal, quantitative, inferential research.
In the first stage (2007), 484 questionnaires to a sample of 59
companies were applied in the productive sector
of Rioverde, in San Luis Potosí.
In the second stage (2013), 651 questionnaires to a sample of 80 companies were applied in the same sector. The purpose of this
research is to assess progress
at the level of SME quality
culture to prove that the growth
of quality culture of small
organizations is given inertially. The variable quality culture is made up of
ten dimensions (González, 2009), and from them,
estimating the level of the existing culture
quality of each step is carried
out. It proved
statistically that there
is progress in only one dimension, there is
no progress in five dimensions and setbacks in four
of the ten dimensions that
make up the quality
culture of MSMEs. The growth of quality
culture is not given
naturally, actions
for its sustenance and development should be performed. The Student t test was applied to obtain results.
Keywords: SMEs, Quality Culture, Management towards Quality.
*Unidad
Académica Multidisciplinaria Zona Media y la COARA de la Universidad Autónoma
de San Luis Potosí.
**Unidad
Académica Multidisciplinaria Zona Media y la COARA de la Universidad Autónoma
de San Luis Potosí.
***Unidad
Académica Multidisciplinaria Zona Media y la COARA de la Universidad Autónoma
de San Luis Potosí.
Artículo Recibido: 10 de octubre de 2013 Artículo
Aceptado: 25 de abril de 2014
De acuerdo al reporte
2007-2008 del Foro Económico Mundial (F.E.M.), México ocupaba el lugar número
52 (de 131 países) en el tema de
la competitividad-país y en el reporte 2012-2013 ocupa el lugar 53 (de 144 países), un lugar bajo, tomando en cuenta el tamaño de su economía. Durante ese periodo de 6 años,
nuestro país perdió lugares hasta caer al lugar 66 en el año 2010
y volvió a recuperarse. En el periodo
2007- 2008 se reportaba
que las principales razones que desalentaban al inversionista para
venir a nuestro país eran; la burocracia del gobierno,
la corrupción, inadecuada infraestructura de suministro, las leyes laborales restrictivas, entre otras. En el periodo 2012
-2013 se reporta que las principales razones que desalientan al inversionista para venir a nuestro
país son: La corrupción, el crimen y el robo, la burocracia
del gobierno, el difícil acceso a los financiamientos,
las leyes laborales restrictivas, entre otras.
Durante este periodo de seis años,
la alternancia se dio en los tres órdenes
de gobierno y durante
el periodo que comprende nuestro estudio, gobiernos de derecha estuvieron al
frente del municipio, del Estado y del País. El gobierno impulsó pocas
acciones claras, si las hubo,
para educar y capacitar a empresarios y empleados
en gestión hacia
la calidad de las empresas. Pero surge entonces la siguiente pregunta: ¿Cuánto se avanzó en materia de desarrollo de la cultura
de calidad durante este periodo?
¿El crecimiento de la
cultura de calidad
organizacional de la empresa
mexicana, es inercial? ¿Los hábitos
y los valores de la calidad
se aprenden naturalmente?
El impulso del
desarrollo de algunos países hegemónicos y también
de grandes organizaciones que se encontraban en serias crisis,
se basó en el
mejoramiento de la calidad de sus productos y servicios, pues el aumento
de la calidad tiene como resultado
el mejoramiento de la productividad y con ello un mejor posicionamiento en los mercados
competitivos, lo cual tendrá por consecuencia mayores ventas y más empleos.
Edward Deming
llamó a esta secuencia la trilogía de la calidad,
la salida de la crisis (Deming, 1989).
Actualmente
el Gobierno Federal ha establecido como objetivo general, dentro de su plan nacional de desarrollo 2013 – 2018; llevar
a México a su
máximo potencial. Como una de sus metas propone una
Educación de calidad
y fija tres estrategias
transversales: Democratizar la productividad, gobierno cercano y moderno
y la perspectiva de
género. Será interesante medir el desarrollo de la
cultura de calidad
en las pequeñas empresas durante este sexenio para tratar de probar
si el plan de desarrollo planteado impacta positivamente.
El estudio se llevó a
cabo en la ciudad de Rioverde, municipio del Estado de San Luis Potosí, un municipio representativo de los 2,456 municipios que
integran nuestro país.
Rioverde está localizado al Este de la capital
del estado y a una distancia por carretera de 130 kilómetros. Es la principal ciudad de la
Región Media del estado. La población registrada del municipio fue de 85,945 de acuerdo al Conteo Poblacional 2005 y actualmente cuenta
con más de 91,924
habitantes,
de acuerdo a los resultados definitivos que presenta el Censo de Población y Vivienda
del 2010. La principal actividad
de la población económicamente activa es en el sector terciario del comercio, los servicios y el turismo
(48.8%), el siguiente sector
es el secundario de la industria,
la minería, la construcción (19.02%)
y la actividad agropecuaria (27.8%) (INEGI, 2009). Durante
el año 2007 se
reportaron 3, 600 unidades de negocio
aproximadamente y actualmente 4,225 unidades económicas integran el sector productivo de esta ciudad, de acuerdo al directorio estadístico nacional
de unidades económicas. Su proximidad a un nutrido número
de comunidades y
municipios, hacen de Rioverde un centro de consumo importante de servicios médicos, servicios educativos y
comercio. Existen 360 escuelas de educación básica y media
superior
y 4 dependencias de
educación superior que mejoran su oferta educativa. Se encuentra conurbado
con el municipio de Cd. Fernández y la comunidad
de El Refugio, integrando una zona
metropolitana de interés
con aproximadamente 60 mil habitantes en la zona. Se encuentra a 100 km de la carretera México
– Piedras Negras
(Carretera
57) considerada la columna vertebral de la red vial
en México, constituye esto un aspecto estratégico de su desarrollo. Y por otro
lado, sus grandes debilidades son: la migración de sus habitantes de las comunidades rurales, su clima caluroso y la poca presencia de industria de la manufactura en la región.
Existió durante
el año 2007
el interés del gobierno
municipal, a través de la Secretaría de Desarrollo
Económico en que la
Universidad coadyuvara al desarrollo del municipio a través de estudios
estratégicos. Liderar una estrategia común y dar un impulso al desarrollo de su región
a través del mejoramiento en la productividad de las pequeñas empresas. Sin embargo no se tomaron
acciones de gobierno como resultado del estudio realizado en la primera etapa del año 2007.
Debemos estar conscientes que el mejoramiento de la competitividad de nuestros pueblos,
es una estrategia de alta prioridad a la
que debemos sumarnos todos, ya que de manera
ineludible de ella dependerá
nuestra calidad de vida y la que vamos
a heredar a las futuras
generaciones.
Pariente (2001) menciona lo siguiente: “Globalización,
competencia y calidad, han sido tres palabras claves
que han dejado su marca al final del siglo veinte dentro del contexto organizacional. Los mercados se han internacionalizado, o dicho de otra manera,
el mundo se ha transformado en un mercado global;
por consecuencia, la competitividad se convierte en una necesidad apremiante en cualquier lugar del planeta,
y para poder enfrentarla, las organizaciones
emprenden importantes esfuerzos en
el desarrollo
y validación de sus procesos
bajo el concepto
de la calidad, objetivizada y normatizada finalmente con las certificaciones ISO. El inicio de un nuevo siglo y
un nuevo milenio ofrece la metamorfosis del perfil
organizacional
tradicional, el replanteamiento y la redefinición de las organizaciones basados en esta
amalgama coyuntural. (p.7)”
El mundo
está experimentando cambios
radicales que
han traído nuevos retos a las empresas y es
común encontrarse con empresarios que no
perciben la presencia de estos cambios. Ejemplos de ello es la globalización, la privatización
de servicios que en otro tiempo fueron públicos, la desregulación de la economía, lo que la deja
en manos de las libres
fuerzas del mercado.
El fenómeno migratorio, las modificaciones del comportamiento climático, entre otros. (The Economist Intelligence Unit, 1997).
Esas fuerzas
poderosas que influyen en las estrategias de los negocios, hoy en día se manifiestan como; Clientes cada vez más informados que piden mayores
niveles de calidad en producto y servicios, la presencia de mayor y más
fuerte competencia local
y extranjera, cada vez cambios más frecuentes en la
tecnología, cambio de una economía de capital – materias
primas a una economía capital – capital conocimiento intelectual, la necesidad de atraer y retener
a los mejores empleados. Resulta
una práctica frecuente también,
el tratar de ignorar
las nuevas realidades o menospreciarlas, sin embargo la estrategia del escepticismo o incluso
la resistencia son estrategias equivocadas (The Economist Intelligence Unit, 1997).
El empresario debe empezar por aceptar la existencia de este nuevo campo de fuerzas y prepararse para enfrentar
con relativo éxito estos retos del mundo
globalizado y saber transformarlos de amenazas para la empresa,
en oportunidades de negocio.
De acuerdo a Krieger
(2005), una organización es una cultura y existen
diversos motivos que nos alertan
que algo debe hacerse para cambiar la organización.
Las siguientes son algunas de
las razones que deben motivar el cambio según este autor:
1.
Cuando una
organización está en crisis, tiene un pobre
funcionamiento o no cumple
con la misión asignada (tiene alta evasión, programas
sociales altamente burocratizados que
no llegan a los beneficiarios, empresas en convocatoria, etc.).
Si el diagnóstico es que estos
males se deben
a vivir una cultura
inadecuada y existe un consenso
entre los integrantes de esta, o entre los accionistas,
de que hay que modificar lo viejo y crear una nueva
cultura, deberá encararse un programa
de transformación cultural.
2.
Cuando se produce
un cambio en el entorno (entrada de nuevos competidores,
apertura de mercados y
globalización) o cuando la empresa
actúa en un medio turbulento y altamente competitivo, que cambia con frecuencia, y la organización sigue apegada a
los valores y modos de conducción tradicionales. El cambio puede
ser más difícil, porque los propios parámetros y paradigmas culturales
vigentes en la organización le hacen difícil percibir
el problema. De allí el rol
de los consultores. Es muy difícil que una
organización pueda transformar su cultura sin ayuda externa y un liderazgo muy fuerte. La transformación puede durar décadas
hasta conseguir derribar las
viejas formas de actuar
y estructurar e internalizar las nuevas.
3.
Cuando
las empresas crecen mucho y rápido existe el riesgo de burocratización, y pérdida
de identidad provocada por la gran incorporación
de empleados con distintas culturas organizativas en las que ellos se formaron.
4.
Cuando existen
conflictos entre distintas subculturas que conviven en la organización. Este es uno de los problemas más graves a afrontar en organizaciones muy divididas o en
las fusiones entre organizaciones. Esta es la principal causa de los fracasos estrepitosos.
5.
Cuando no existe un plan estratégico, una visión y misión compartidas en la organización.
6.
Cuando nos encontramos frente a
concesiones y privatizaciones de empresas, y servicios
estatales que deben migrar de una cultura burocrática a una cultura
gerencial. (p.346)
Como podemos
advertir las pequeñas
empresas de los contextos regionales, como es el caso de Rioverde S.L.P. muestran una o más de las razones expuestas que nos alertan
a que algo debe de cambiar en la cultura de nuestras
empresas. Pero este cambio
cultural debe ser un proceso administrado que cuenta con
varias etapas. Muchos podrían creer que con dos o tres cambios
en algunos aspectos
formales se arregla
todo; pero el cambio
necesita tiempo, paciencia, energía
y dedicación para concretarse. La estructura formal, las normas,
podemos modificarlas con una resolución; pero
si no acompañamos el proceso con la transformación cultural
de las personas, grupos, equipos, directivos y mandos medios, que son quienes
hacen funcionar la organización,
el cambio fracasará.
En estos tiempos de
impresionante desarrollo tecnológico lo único de lo que podemos estar bien seguros
es que se presentarán los cambios
cada vez con mayor rapidez. El futuro de cualquier
organización del siglo XXI dependerá directamente de la velocidad y la forma en la que se enfrenten los
cambios, estar atentos
al horizonte de los negocios y adelantarse a la competencia. Y esto solamente será posible dentro de organizaciones humanas, organizaciones con
manifestaciones culturales desarrollistas,
adaptativas, creativas e interactivas (Krieger, 2005)
en las que la gente
proactiva sea el modelo que haga de ellos los ejemplos a seguir, asegurando ambientes interactivos caracterizados por el trabajo en equipo y la ayuda
mutua (Díaz, 2004)
Las micro,
pequeñas y medianas
empresas de los municipios de
provincia no escapan a esta realidad de modo que deben estar atentas a
dichos cambios
y prepararse para enfrentarlos, a fin de ser además pertinentes con los sectores que conforman su entorno.
El camino encontrado
por las organizaciones para enfrentar la creciente competencia, lograr permanecer en los mercados locales y aprovechar la oportunidad de incursionar en los mercados nacionales e internacionales es
a través de la aceptación de los valores
y prácticas de la calidad para generar un cambio
dentro de su cultura organizacional capaz de transformar la forma de hacer las
cosas por una nueva forma que maximice los
resultados.
La presente
investigación está soportada
en el concepto teórico
que a continuación se aborda: cultura de calidad.
“Una organización no tiene una cultura, es una
cultura” Karl Weick citado por Krieger (2005). Toda cultura está integrada por un conjunto
de valores, creencias y formas de hacer las cosas
(Cantú, 2001), la cultura de calidad también tiene sus valores y formas de trabajo dentro
de la organización, concurrentes con la filosofía de la calidad (Gallear y Ghobadian, 2004).
En la medida en que una organización tenga
dentro de su cultura
integrados esos valores
y formas de trabajo de la
calidad, la organización tendrá o no, cultura de calidad.
La cultura de calidad ha sido definida por dos investigadores ingleses de la
siguiente manera: “Esa forma de hacer las cosas dentro de la organización la cual es
conducida por los empleados; la solución de los problemas; orientada a los clientes, abierta y libre
de temor y dónde además, las
prácticas de negocio de la organización se basan en; buscar la mejora continua, la delegación de la toma de decisión, el retiro de barreras funcionales, la remoción de fuentes del error, el trabajo en equipo y la toma
de
decisión basada en hechos”
(Gallear y Ghobadian, 2004) es lo que llamamos
cultura de la calidad en las organizaciones y su presencia nos garantiza la generación de un cambio
duradero.
Otro
estudio (González, 2009) brinda el instrumento de 47 reactivos para detectar el nivel de cultura de calidad
de las pequeñas organizaciones de los contextos regionales y propone un modelo en el que el concepto
cultura de calidad está integrado por diez dimensiones que fueron obtenidas mediante un análisis factorial y que son las siguientes:
1.
Responsabilidad y compromiso de la gerencia
2.
Responsabilidad y compromiso del empleado
3.
Confianza
en el empleado
4.
Confianza
en la empresa
5.
Satisfacción
en el empleado
6.
Comunicación efectiva
7.
Planeación
y organización
8.
Visión congruente
9.
Trabajo en equipo
10.
Mejoramiento contínuo
del servicio
Se espera que la cultura de calidad sea fuerte y dominante en la empresa,
con valores, hábitos, conocimiento, prácticas y herramientas de trabajo
propias de la Administración de la Calidad,
para implementar la calidad de manera efectiva
en las organizaciones, es indispensable tener una cultura organizacional fuerte y alineada con los principios de la calidad para así generar
cambios duraderos.
El objetivo
de la investigación presentada en este
documento es:
Lo anterior nos
permitirá determinar si existe un crecimiento inercial
de la cultura de calidad en las empresas o el crecimiento va a requerir de acciones concertadas por las
autoridades gubernamentales y educativas.
¿Existe un avance en el nivel percibido de cultura
de calidad de las pequeñas
organizaciones en el periodo 2007 a 2013?
El concepto
“cultura de calidad” es un vector;
CC (X1, X2,… X10), integrado por 10 dimensiones en que interviene
directamente el empleado entonces para realizar una comparación de medias se tiene
que confrontar de manera ordenada una a una las
10 dimensiones de la calidad
de la etapa 1 (2007) con las de la etapa 2 (2013).
Hipótesis: El nivel de cultura
de calidad percibido
por los empleados
en la etapa 1, debería
ser igual al nivel de cultura
de calidad percibido
por los empleados
en la etapa 2. Esta
primera hipótesis se planteó
de esta manera: no existe
diferencia en el nivel del vector cultura de calidad (CC) observado por los empleados
en el estudio del año 2007 con respecto
del nivel del vector cultura de calidad
observado por los empleados en el estudio del año 2013.
El análisis estadístico de la prueba de hipótesis,
contempla utilizar la prueba
t de Student, auxiliados
por un software
especializado (SPSS v17).
La muestra
aleatoria del estudio
en su etapa 1, se integró por 59 mipyme de la ciudad
de Rioverde,
S. L. P. y en ella están
incluidos los directivos y los empleados de dichas empresas, lo acumuló un
total de 484 cuestionarios. La muestra aleatoria del estudio en su etapa 2 se
integró por 80 mipyme de Rioverde, S. L. P. y en ella también
están incluidos los directivos y los empleados
de dichas empresas, lo que sumó un total de 651 cuestionarios. Para el procesamiento de los datos se
utilizó el programa
estadístico SPSS v 17 y para determinar la igualdad de los grupos,
se realizó una prueba
t de Student para dos muestras por cada
una de las dimensiones de la cultura
en las que influye
directamente el empleado.
Los pasos de la investigación para las dos etapas fueron:
Reunión
con las autoridades universitarias para autorizar la realización del proyecto.
Se
realizaron juntas de trabajo con los directivos
de la UASLP, con la intención de presentar los propósitos y alcances del proyecto, conocer
su opinión y obtener su aprobación. Además, se solicitó el apoyo a las autorizaciones respectivas para realizar la intervención en las empresas.
Revisión de artículos, tesis
y libros sobre
cultura de calidad y comportamiento organizacional.
Este trabajo es una
continuación de la tesis doctoral “Nivel Existentes de las Condiciones Necesarias para la Cultura
de Calidad en las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas
de la Ciudad de Rioverde, S.L.P.” (González, 2009). El desarrollo del marco teórico de esta investigación se realizó a partir de una revisión
de la literatura especializada
para
de ahí seleccionar la información relacionada con esta
investigación.
El modelo de cultura
de calidad que se eligió para realizar
esta investigación se tomó de la tesis doctoral mencionada (González, 2009). El modelo de los 10 factores,
que se determinaron mediante análisis factorial de los datos obtenidos por las encuestas, la saturación de la prueba determinó las condiciones necesarias que subyacen a la cultura
de la calidad entre las pequeñas
organizaciones.
De acuerdo a
Hernández et al. (2006), los errores
de redacción, los errores de forma del instrumento y la improvisación son factores que llegan a afectar la confiabilidad y validez de una
encuesta. El abuso en el uso de instrumentos que no han sido validados en este contexto, el uso de instrumentos poco empáticos que utilizan
lenguajes muy elevados para el sujeto participante,
instrumentos demasiado largos o incompletos, todos esos son errores que
llegan a afectar la validez y la confiabilidad del cuestionario. Aunque el instrumentos no fue diseñado en este trabajo
de investigación, sino que fue tomado de la literatura
disponible, este fue revisado y probado en una
etapa previa al trabajo de campo.
A)
Inventario de las condiciones que facilitan la construcción de una cultura de
calidad en las pequeñas y mediana empresas. Cuestionario
autoadministrado que consta de 53 preguntas. (González, 2009) Fuente: Tesis
doctoral de la U.A.S.L.P. Pag. 239
Por lo ya mencionado por Hernández et al. (2009) los cuestionarios fueron revisados por un grupo
de alumnos de la Licenciatura en Administración del octavo y sexto semestre,
quienes las contestaron e hicieron sugerencias respecto del
formato y sobre errores de redacción, se aplicó en una
empresa piloto para observar el comportamiento
y el tiempo de respuesta. Ya revisados se procedió a la reproducción de los cuestionarios.
En la primera etapa, la encuesta
se aplicó a 59
empresarios
locales elegidos al azar, empresarios
que estuvieron de
acuerdo en participar en la investigación de manera voluntaria. 31 Micro
empresas, 18
Pequeñas, 10 Medianas. En la segunda etapa, la encuesta se aplicó a
80 empresarios locales elegidos al azar, empresarios
que estuvieron de acuerdo en participar en la investigación de manera
voluntaria. 54 Micro empresas, 19 Pequeñas, 7 Medianas. No fueron
incluidas empresas del sector público, ni del sector educativo, tampoco
ONG. El tamaño
de la muestra fue diseñado para tener un error máximo esperado de 4.36% y un nivel
de confianza del estudio de un 95%.
Para la aplicación de los cuestionarios se capacitó, organizó y coordinó a grupos de
alumnos de nivel licenciatura, liderados por
maestros. Se les entregó una carta de presentación de parte de la
dirección de la UASLP campus
Rioverde para facilitar el
trámite introductorio. Aun cuando el cuestionario es autoadministrado, se les pidió
a los aplicadores que acompañaran a los respondientes
para aumentar así
la confiabilidad del estudio.
Una vez obtenidas las encuestas se foliaron y se
revisaron para eliminar todas aquellas que presentaran deficiencias,
como preguntas mal contestadas o incompletas. También se detectó en algunas
personas desinterés o falta
de esfuerzo para responder.
Se llevó a cabo la codificación por alumnos destacados que participaron en el Verano de la Ciencia
2007 y 2013, y se capturó la matriz de datos.
Para el análisis de los datos se utilizó
el programa SPSS v17 y para
las pruebas de hipótesis se usó
la prueba t de Student
para dos muestras.
La presentación de
los resultados del análisis estadístico de datos
los vamos a dividir en dos
secciones; en la primera revelamos las estadísticas que describen las
muestras de empresas estudiadas y empleados que participaron en el
estudio y una segunda sección dónde hacemos la prueba de la hipótesis de la investigación planteada.
En esta sección se describen
las muestras tomadas
en el estudio
de la etapa uno y en el estudio de la etapa
dos a través de la Tabla 1 hasta la Tabla 8.
Tabla 1. Cuestionarios aplicados a directivos y a empleados en la etapa 1 y la etapa 2
|
|
Etapa 1 |
Etapa
2 |
|
Directivos |
67 |
89 |
|
Empleados |
417 |
562 |
|
TOTAL |
484 |
651 |
Fuente: Elaboración propia
Tabla 2. Empresas intervenidas por sector en la etapa 1 y la etapa 2
|
|
Etapa
1 |
Etapa
2 |
|
Servicio |
24 |
32 |
|
Comercio |
27 |
29 |
|
Industria |
8 |
19 |
|
TOTAL |
59 |
80 |
Fuente:
Elaboración propia
Tabla 3. Empresas intervenidas por tamaño en la etapa 1 y la etapa 2
|
|
Etapa
1 |
Etapa
2 |
|
Micro |
31 |
54 |
|
Pequeña |
18 |
19 |
|
Mediana |
10 |
7 |
|
TOTAL |
59 |
80 |
Fuente: Elaboración propia
Tabla 4. Encuestas aplicadas por tamaño y sector en la
etapa 1 y la etapa 2
|
|
Etapa
1 |
Etapa
2 |
|
MICRO |
|
|
|
Servicio |
66 |
91 |
|
Comercio |
86 |
134 |
|
Industria |
20 |
53 |
|
PEQUEÑA |
|
|
|
Servicio |
33 |
116 |
|
Comercio |
85 |
35 |
|
Industria |
38 |
76 |
|
MEDIANA |
|
|
|
Servicio |
53 |
26 |
|
Comercio |
98 |
31 |
|
Industria |
5 |
89 |
|
TOTAL |
484 |
651 |
Fuente:
Elaboración propia
Tabla 5.
Encuestas aplicadas por género en la etapa 1 y la etapa 2
|
Género |
Etapa
1 |
Etapa
2 |
|
Masculino |
256 |
377 |
|
Femenino |
228 |
274 |
|
TOTAL |
484 |
651 |
Fuente: Elaboración propia
Tabla 6. Encuestas aplicadas por grupo de edad en la
etapa 1 y la etapa 2
|
Edad |
Etapa 1 |
Etapa 2 |
|
Joven (12 a 29 años) |
273 |
373 |
|
Adulto (30 a 49 años) |
185 |
234 |
|
Adulto Mayor (50 y más) |
26 |
44 |
|
TOTAL |
484 |
651 |
Fuente:
Elaboración propia
Tabla 7. Encuestas aplicadas por Nivel educativo en la
etapa 1 y la etapa 2
|
Nivel Educativo |
Etapa 1 |
Etapa
2 |
|
Básico |
205 |
265 |
|
Medio |
183 |
266 |
|
Superior |
81 |
107 |
|
No especifico |
15 |
13 |
|
TOTAL |
484 |
651 |
Fuente: Elaboración propia
Tabla 8. Encuestas aplicadas por Antigüedad en la
etapa 1 y la etapa 2
|
Antigüedad |
Etapa 1 |
Etapa 2 |
|
Menor a 10 años |
408 |
556 |
|
Mayor a 10 años |
76 |
95 |
|
TOTAL |
484 |
651 |
Fuente:
Elaboración propia
Se presenta ahora en la Figura
1, el resultado de la evaluación de cada una de las
diez dimensiones
para las dos etapas,
se aclara que la escala
de medición utilizada tiene como valor menor 1.0 y como valor máximo 5.0 La prueba
estadística que se va a realizar es comparación de medias de grupos; prueba t. El valor determinado de alfa es
0.05. El grupo 1 corresponde a la primera etapa o sea el estudio realizado en el año 2007 y el grupo 2 corresponde a la segunda etapa o sea el estudio realizado en el año 2013.
Como se puede observar, la estadística descriptiva da
muestra de una cierta tendencia hacia el resultado, pero habrá que probar la
significancia estadística de las diferencias muestrales.
Fuente:
Elaboración propia
Primero se mostrará la Tabla 9, que da cuenta de
la evaluación de la cultura
de calidad de las
empresas estudiadas en ambas etapas.
Se indica el nivel existente
de las diez dimensiones de la
cultura de calidad en una escala de 1 al 5. Se da el valor de la media
y la significancia de la diferencia.
La información corresponde
únicamente a la
opinión de los empleados.
Diseñamos una escala de 1 a 5, dónde 5 es el
valor máximo, 5 indica una presencia total de la dimensión y el valor de 1 indica
ausencia de la dimensión. Se
observa para las dos etapas que el nivel existente de las condiciones en las empresas de la
región es bueno y dónde las excepciones son: La confianza en el empleado, la comunicación efectiva
y el mejoramiento en la
calidad en el servicio,
que podríamos considerar
como las debilidades sobre las cuales
habría que
dirigir esfuerzos de mejora. Por otro lado, tenemos
como
dimensiones fuertes; la responsabilidad y compromiso del empleado y la planeación y organización
del trabajo.
Tabla 9.
Comparación de medias de grupos por etapa.
|
Dimensiones de C.C. |
Media Etapa 1 |
Media Etapa 2 |
Pv (Significancia) |
|
Dim_#1 Responsabilidad y compromiso de
la gerencia |
4.23021583 |
4.113482009 |
0.00539892 |
|
Dim_#2 Responsabilidad
y compromiso del empleado |
4.46858513 |
4.46903915 |
0.98801923 |
|
Dim_#3 Confianza en el empleado |
3.58609113 |
3.55729537 |
0.56763127 |
|
Dim_#4 Confianza en la Empresa |
4.05155875 |
3.98042705 |
0.14040738 |
|
Dim_#5 Satisfacción
en el empleo |
4.11510791 |
3.97775801 |
0.00088883 |
|
Dim_#6 Comunicación efectiva |
3.78956835 |
3.70106762 |
0.06139418 |
|
Dim_#7
Planeación y organización |
4.29176659 |
4.23606406 |
0.19032817 |
|
Dim_#8 Visión congruente |
4.117506 |
4.01483096 |
0.02607214 |
|
Dim_#9
Trabajo en equipo |
4.14388489 |
3.97746263 |
0.00046776 |
|
Dim_#10 Mejoramiento
continuo del servicio |
3.63549161 |
3.89101423 |
0.00000014 |
Fuente: Elaboración propia a partir de SPSS. NC de la prueba 95%
Prueba de hipótesis de la primera
dimensión (X1) de la cultura de calidad: Dim_#1
Responsabilidad y compromiso de la gerencia.
El contraste de la primera dimensión, Responsabilidad y compromiso de
la gerencia (Ver Tabla 9), nos indica un promedio
para la primera
etapa de 4.23 y para
la segunda etapa el promedio es 4.11, menor. La tendencia
es negativa y la diferencia
es estadísticamente significativa con un Pv = 0.005 <
0.05 lo que se puede interpretar así; la media del segundo grupo es mayor que la media reportada por el primer grupo. Se percibe
por los empleados, un menor nivel de Responsabilidad y compromiso de la gerencia
en el estudio del 2013, por lo tanto existe
un retraso en el desarrollo de la dimensión 1.
Prueba de hipótesis de la segunda
dimensión (X2) de la cultura de calidad: Dim_#2
Responsabilidad y compromiso del empleado.
La
evaluación comparada de la segunda dimensión, Responsabilidad y
compromiso del empleado (Ver Tabla 9), nos muestra un promedio para la etapa
1 de 4.468 y para la etapa 2, un promedio de 4.469, ligeramente
mayor. La tendencia es ligeramente positiva,
sin embargo la diferencia para este caso no es estadísticamente significativa, Pv= 0.988 >
0.05 lo que significa
que las medias de ambos grupos
son iguales. Los empleados perciben el mismo nivel de Responsabilidad y compromiso del empleado en ambas etapas del estudio longitudinal, por lo tanto hay un estancamiento en el desarrollo de la dimensión 2.
Prueba de hipótesis de la tercera dimensión (X3) de la
cultura de calidad:
Dim_#3 Confianza en el empleado.
La evaluación comparada de la tercera dimensión, Confianza en el empleado (Ver Tabla 9), nos muestra un promedio para la etapa
1 de 3.586 y para la etapa 2, un promedio
de 3.557, ligeramente mayor. La tendencia es negativa, sin embargo la
diferencia para este caso no es estadísticamente significativa, Pv = 0.567 > 0.05lo
que significa
que las medias de ambos grupos
son iguales. Los empleados perciben
el mismo nivel de Confianza en el empleado en ambas etapas del estudio longitudinal, por lo tanto hay un estancamiento en el desarrollo de la dimensión
3.
Prueba de hipótesis de la cuarta dimensión (X4) de la cultura
de calidad: Dim_#4 Confianza
en la empresa.
El contraste
de la cuarta dimensión, Confianza en la empresa (Ver Tabla 9), nos muestra un promedio para la
etapa 1 de 4.051 y para la etapa 2, un promedio de 3.980, ligeramente mayor. La tendencia es negativa, sin embargo la
Al comparar
los resultados de la sexta dimensión
de ambas etapas;
Comunicación efectiva (Ver Tabla
9), se encuentra que el promedio de la medida
de la etapa uno; 3.789 es mayor
al promedio de la
etapa dos; 3.701. La tendencia es negativa pero la diferencia no es estadísticamente significativa, el Pv= 0.061 > 0.05 por lo que se puede inferir que las medias de ambos grupos
son iguales. No existe diferencia entre la
comunicación efectiva percibida por los empleados durante
la etapa uno y la comunicación efectiva percibida en la etapa
dos. Esta dimensión se quedó
sin desarrollo.
Prueba de hipótesis de la séptima dimensión (X7) de la cultura de calidad: Dim_#7 Planeación y organización.
diferencia para este caso no es estadísticamente
significativa, Pv = 0.1404 > 0.05 lo que significa
que las medias de ambos grupos
son iguales. Los empleados perciben
el mismo nivel de Confianza en la empresa en ambas etapas del estudio longitudinal, por lo tanto hay un estancamiento en el desarrollo de la dimensión
4.
Prueba de hipótesis de la quinta dimensión (X5) de la cultura
de calidad: Dim_#5 Satisfacción n el empleo.
El contraste de la quinta dimensión, Satisfacción en el empleo (Ver Tabla 9), nos indica
un promedio para la primera etapa
de 4.115 y para la segunda
etapa el promedio
es 3.977, menor. La tendencia
es negativa y diferencia es estadísticamente significativa con un Pv = 0.0008
< 0.05 lo que se puede interpretar así; la media
del segundo grupo es mayor que la media reportada por el primer grupo. Se percibe por
los empleados, un menor
nivel de Satisfacción en el empleo
en el estudio del 2013, por lo tanto
existe un retraso
en el desarrollo de la
dimensión 5.
Prueba de hipótesis de la sexta dimensión (X6) de la
cultura de calidad:
Dim_#6 Comunicación efectiva.
Al comparar los
resultados de la séptimaa dimensión de ambas etapas; Planeación y organización (Ver Tabla 9), se encuentra que el
promedio de la medida de la etapa uno; 4.291
es mayor al promedio de la etapa
dos; 4.236. La tendencia es negativa, pero la diferencia no es estadísticamente es significativa, el Pv= 0.190 >
0.05 por lo que
se puede inferir
que las medias
de ambos grupos son iguales. No existe diferencia entre la planeación y organización percibida por los empleados durante
la etapa uno y la planeación
y organización percibida en la etapa dos. Esta dimensión se quedó sin desarrollo.
Prueba de hipótesis de la octava dimensión (X8) de la
cultura de calidad:
Dim_#8 Visión congruente.
Al comparar los resultados de la octava
dimensión de ambas etapas;
Visión congruente (Ver Tabla 9), se encuentra que el promedio
de la medida de la etapa
uno; 4.117 es mayor al promedio de la
etapa dos; 4.014. La tendencia es negativa y la
diferencia
es estadísticamente significativa, el Pv=
0.026 < 0.05 por lo que se puede inferir que las
medias de ambos grupos no son iguales.
Existe diferencia entre la visión congruente percibida por los empleados durante la etapa uno y la visión congruente percibida en la etapa dos. Esta dimensión se quedó sin desarrollo.
Prueba de hipótesis de la novena
dimensión (X9) de la cultura
de calidad: Dim_#9
Trabajo en equipo.
El
contraste de la novena dimensión, Trabajo en
equipo (Ver Tabla 9), nos indica un promedio
para la primera etapa de 4.143 y para la segunda etapa el promedio es 3.977, menor. La tendencia es negativa y la diferencia es estadísticamente significativa con un Pv = 0.0004 < 0.05 lo que se puede interpretar
así; la media
del segundo grupo
es mayor que la
media reportada por el primer grupo. Se percibe
por los empleados, un menor nivel de Trabajo en equipo en el estudio
del 2013, por lo tanto existe un retraso
en el desarrollo de la dimensión 9.
Prueba de hipótesis de la décima
dimensión (X10) de la cultura de calidad: Dim_#10
Mejoramiento continuo del servicio.
Al comparar los
resultados de la décima dimensión
de ambas
etapas; Mejoramiento continuo del servicio o producto
(Ver Tabla 9), se encuentra
que el promedio de la medida de la etapa uno;
3.635 es menor al promedio de la etapa dos; 3.891. La tendencia es positiva y
la diferencia es estadísticamente
significativa, el Pv= 0.000 <
0.05 por lo que se puede inferir que las medias de ambos grupos son diferentes. Existe diferencia entre el mejoramiento continuo del servicio percibida por los empleados durante la etapa uno y el mejoramiento continuo del servicio percibida en la etapa dos. Esta dimensión es la única que parece tener desarrollo.
Se condensa el resultado en la Tabla 10, dónde se puede observar que; de las diez dimensiones que integran la cultura de calidad, en cuatro de ellas hubo retroceso, en cinco no hubo desarrollo, permanecieron sin cambio y solamente una, logró evolucionar. Lo cual lleva a concluir que:
A)
La cultura de
calidad de las pequeñas organizaciones
productivas no parece mostrar desarrollo durante los últimos
seis años y en algunos casos, incluso hubo un
retroceso.
Tabla 10. Resultados de las pruebas.
|
Dimensiones de C.C. |
Mejor Etapa 1 |
Iguales |
Mejor Etapa 2 |
|
Dim_#1 Responsabilidad y compromiso de la
gerencia |
|
|
|
|
Dim_#2 Responsabilidad y compromiso del empleado |
|
|
|
|
Dim_#3 Confianza en el empleado |
|
|
|
|
Dim_#4 Confianza en la Empresa |
|
|
|
|
Dim_#5 Satisfacción en el empleo |
|
|
|
|
Dim_#6 Comunicación efectiva |
|
|
|
|
Dim_#7 Planeación y organización |
|
|
|
|
Dim_#8 Visión congruente |
|
|
|
|
Dim_#9 Trabajo en equipo |
|
|
|
|
Dim_#10 Mejoramiento continuo del servicio |
|
|
|
Fuente: Elaboración propia
B)
La única dimensión que mostró desarrollo fue el Mejoramiento continuo en el servicio. Que se reportaba en el primer
estudio como una de
las debilidades de la cultura
de calidad de las mipymes. El
origen de esta mejora pudiera ser una reacción casi obvia pero aun
así positiva de las mipymes. Su mejoramiento pudiera también ser una
respuesta a la creciente exigencia de clientes cada
vez más informados.
C)
La visión del empresario
está todavía muy enfocada
al rendimiento máximo
y el retorno inmediato, poco
se preocupa por mejorar y crear productos, mejorar la cultura organizacional o atender el
rubro de la responsabilidad social de su empresa.
D)
El empresariado, continua considerando a sus empleados
como mano de obra barata
y no considera la alternativa de utilizar
el recurso humano para generar
mejoramiento continuo
basándose en la creatividad de las personas.
E)
Se continua desaprovechando la sinergia del trabajo colaborativo y la poca autoestima del directivo detiene las iniciativas de trabajo en equipo
para evitar perder
el control y el poder de la organización.
F)
El rubro de la capacitación propia
se limita a temáticas en las
que se ve obligado a actualizarse y busca generalmente aprender
herramientas que le ofrezcan resultados
inmediatos o directos. La capacitación de los empleados pudiera
considerarse incluso como un atentado hacia la misma organización bajo el siguiente argumento plausible; ellos serán mañana
mi competencia.
G)
El flujo
de la comunicación se utiliza
como un mecanismo de control y poder,
lo cual impacta de forma negativa en la confianza que se muestra a los empleados. El directivo
asume una
postura desde la cual guarda
una distancia
y provoca temor.
H)
Si nuestro
gobierno tiene como estrategia
transversal
en el plan nacional de desarrollo
2013-2018, democratizar la productividad y por otro lado se tiene probado
que la gestión de la calidad es una solución
para salir de la
crisis de la productividad en las empresas
y en los países,
entonces se deberían
dictar políticas públicas muy específicas que impulsen y pongan el conocimiento de la administración de la calidad
y el uso de sus prácticas al alcance de las mayorías.
I)
Utilizar la estructura de la SEP para desarrollar el conocimiento, los hábitos y valores de la
cultura de calidad
en la ciudadanía. Para de esta manera tratar de alinear las asimetrías culturales y evitar la
resistencia cultural que
naturalmente se presenta. Es muy acertada
la estrategia gubernamental que habla de educación de calidad pero esto debería
incluir la educación en calidad.
J)
El cambio
cultural parece ser que no se va a dar de forma natural, el cambio se debe provocar
y conducir pues como aquí hemos observado, no hacer algo nos hace
retroceder. Se requiere de un liderazgo fuerte
y decidido de un gobierno
cercano y moderno.
K)
Se debe agregar
a las debilidades expresadas
en la sección del contexto, la siguiente; un sector empresarial que aun gestiona sus
organizaciones con el viejo paradigma de
la maximización de los beneficios, que se
encuentra atrincherado buscando el beneficio a corto plazo en detrimento algunas
veces del beneficio a largo plazo.
L)
Capacitación desde las universidades
al sector empresarial, para romper los
viejos paradigmas y renovar su manera de explicarse y gestionar a las organizaciones.
M) La
enseñanza en las Instituciones Educativas basada en el desarrollo de competencias,
de tal manera que los conocimientos, habilidades y actitudes, lo que el joven sabe hacer, está alineadas con las necesidades y exigencias del entorno
al que va a tener
que enfrentar.
N)
Continuidad; Independientemente de los vientos
políticos que soplen; se debe continuar
impulsando la cultura de la evaluación, la rendición de cuentas y la
planeación estratégica en la educación superior y compartir desde
las universidades, ese hábito
a todos los niveles educativos, articulando así el que hacer de los diferentes
niveles de educación.
Un estudio posterior
debería aplicarse pues será interesante medir
el desarrollo de la cultura de calidad en las pequeñas empresas
durante este sexenio para tratar de probar si el plan de
desarrollo planteado impacta
positivamente en la generación de cultura de calidad en las mipymes de los contextos regionales.
Cantú, H. (2001). Desarrollo de una Cultura de Calidad. México, D.F.: Mc Graw-Hill.
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