El impacto
de la sucesión en el clima organizacional de las empresas familiares
The Impact of
Succession on the Organizational Climate of Family Businesses
Laura Leticia, Gaona-Tamez[1], Gabriel, Aguilera-Mancilla2,
Juan Carlos, Centeno-Maldonado3
Resumen
Las empresas familiares presentan
una última prueba el paso de una generación a la siguiente es de los más
complicado, por lo que es conveniente que la sucesión se efectúe mientras el
fundador se encuentra aun laborando en la empresa. El objetivo de esta
investigación es conocer sí el cambio generacional afecta el clima
organizacional de las empresas familiares, considerando los siguientes
factores: la pertenencia, la colaboración y los objetivos. Con el propósito de
originar nuevas estrategias y conocimientos que ayuden a controlar el efecto
que genere la sucesión en el clima organizacional en las empresas familiares.
Se utilizó un instrumento de 73 reactivos que se aplicaron al total de los
empleados de un grupo de empresas familiares que tuvieron un proceso de
sucesión recientemente en el que se midió el clima organizacional arrojando que
la sucesión en las
variables analizadas no genera un impacto negativo en el clima organizacional.
Palabras clave: clima organizacional, empresa familiar, sucesión.
Abstract
Succession is the ultimate test of a family
business, the passage from one generation to the next is one of the most
difficult, so it is useful that it is done while the founder is still active.
The objective of this research is to know if generational change affects the
organizational climate of family businesses, considering the following factors:
belonging, collaboration and objectives. With the purpose of originating new
strategies and knowledge that help control the effect that succession generates
on the organizational climate in family businesses. An instrument of 73 items
was used and applied to the total number of employees of a group of family
businesses that recently had a succession process in which the organizational
climate was measured, showing that the succession in the variables analyzed does
not generate a negative impact on the organizational climate.
Key words: organizational
climate, family Business, succession
Códigos JEL: M1, M10, M14
Introducción
Una de las pruebas más difíciles a las que se enfrenta
las empresas familiares es la sucesión, el traspaso de una generación a la
siguiente es un gran reto, por lo que es vital que se realice cuando el
fundador aún se encuentra en funciones para quesea un proceso que sea
planificado y no genere un impacto negativo en el clima organizacional, ya que
en las empresas familiares es un elemento crucial para su sostenibilidad y
éxito a lo largo del tiempo.
La forma en que las empresas gestionan la sucesión de
liderazgo tiene un impacto directo en variables fundamentales del clima
organizacional, como la pertenencia, la colaboración y los objetivos
compartidos. Estos factores, cuando se manejan adecuadamente, pueden fortalecer
la cohesión y el rendimiento, pero, si se descuidan, pueden generar tensiones
que afecten negativamente la cultura y el ambiente de trabajo.
La pertenencia en las empresas familiares es un pilar
central, ya que los empleados familiares suelen identificarse fuertemente con
los valores y la visión de la organización. Según Bettinelli,
Sciascia, Randerson y Fayolle (2019), la sucesión genera riesgos cuando no se
logra preservar el sentido de pertenencia, lo cual puede afectar la cohesión
interna. En este contexto, es crucial que el nuevo líder mantenga una
continuidad en los valores y la identidad organizacional para evitar la
desestabilización del clima laboral (Filser, Brem, Gast, Kraus & Calabrò, 2019).
Asimismo, la colaboración entre miembros de la familia
y empleados es vital para el funcionamiento eficaz de la empresa. Durante el
proceso de sucesión, las relaciones colaborativas pueden verse afectadas si no
existe una adecuada comunicación y planificación, lo que podría desencadenar
conflictos y afectar el clima organizacional (Brumana,
Minola, Garrett & Digan, 2021). La falta de
alineación entre las generaciones que suceden en el liderazgo puede debilitar
la cooperación interna, dificultando la adaptación al cambio y reduciendo la
productividad organizacional (Long & Chrisman,
2020).
Otro factor clave es la alineación de los objetivos
entre los miembros de la familia y los empleados, lo cual es esencial para la
continuidad y el éxito a largo plazo. Estudios recientes sugieren que, durante
la sucesión, una clara definición y alineación de los objetivos estratégicos es
fundamental para mantener la estabilidad organizacional y el compromiso de los
empleados (López-Fernández, Serrano-Bedia & Pérez-Pérez, 2022). Si los
sucesores no comparten la misma visión que la generación anterior, es probable
que se produzcan divergencias que afecten negativamente el clima organizacional
(Cabrera-Suárez, Martín-Santana, & De Saá-Pérez,
2021).
Las empresas familiares tienen un impacto
significativo en el clima organizacional, especialmente en aspectos como la
pertenencia, la colaboración y los objetivos. Para evitar consecuencias
negativas, es necesario que las empresas gestionen este proceso de manera
planificada y estratégica, garantizando que se mantengan los valores
organizacionales, se promueva una cultura de colaboración y se alineen los
objetivos entre las diferentes generaciones.
En la presente investigación se seleccionaron los
aspectos de pertenencia, colaboración y objetivos para medir como impacto la
sucesión en el clima organizacional de un grupo de empresas familiares,
considerando que estos aspectos son relevantes ya que el sentido de pertenencia
mide la continuidad del compromiso y la identidad de los empleados con la
empresa tras el cambio de liderazgo. La colaboración
evalúa la capacidad de los equipos para seguir trabajando de manera efectiva y
cooperativa durante y después de la sucesión y los objetivos permite determinar si el nuevo liderazgo y los empleados
están alineados estratégicamente, evitando conflictos que puedan deteriorar el
ambiente organizacional. Al considerar estos factores, las empresas familiares pueden gestionar
mejor los retos de la sucesión, minimizando los impactos negativos en su clima
organizacional y garantizando una transición más fluida y exitosa. Por todo lo expuesto anteriormente se seleccionaron
estos tres aspectos, el resto de ellos serán considerados para futuras
investigaciones.
Por lo que esta investigación plantea como objetivo
conocer sí el cambio generacional o sucesión tiene impacto en el clima
organizacional de las empresas familiares, considerando las siguientes
variables pertenencia, colaboración y objetivos. Con el propósito de originar
nuevas estrategias y conocimientos que sean de utilidad para controlar el
impacto que genere la sucesión de la empresa familiar en el clima
organizacional. Esta investigación se realizó a un grupo de empresas familiares
pertenecientes a un mismo dueño en el que se generó un proceso de sucesión.
La presente investigación se encuentra estructurada de
la siguiente manera: marco teórico o revisión de literatura de los principales
conceptos: sucesión, clima organizacional, empresa familiar, después el
apartado de la metodología donde se explica que se empleó un método de tipo
cuantitativa, posteriormente el apartado de resultados y el análisis y
discusión de los mismos, y al final el apartado de
conclusiones donde se presenta el hallazgo de la investigación y por último las
referencias.
Marco
Teórico
Empresa Familiar
La familia o familias dueñas de la empresa tienen el
control legal y accionario de esta y buscan mantener su sostenibilidad para las
siguientes generaciones
“Una empresa familiar es una organización controlada y operada por los
miembros de una familia”. Desde una
perspectiva diferente, digamos metafórica, es posible referirse a empresas con
alma, dado que el corazón de la familia está en ellas, y la visión del
empresario es que no solo permanezca, sino que se desarrolle aunado a la
integración familiar.
Las empresas familiares son las que están administradas
por uno o más integrantes de una misma familia y ellos controlan la gestión,
ejecución y desarrollo de proyectos.
Según Rentería y Orozco (2012) una empresa familiar es
una entidad permeada por un vínculo familiar, que influye en las políticas,
intereses y objetivos de la empresa. La ventaja que tienen estas organizaciones
es el compromiso de los integrantes de la familia con la empresa, fundamentado
en la confianza.
Sucesión
La
sucesión en la empresa familiar debe ser planeada ya es que es un proceso de
los más importantes y críticos donde se trasmite la propiedad y el poder de
decisión a la siguiente generación, de aquí la trascendencia que sea un proceso
bien preparado por el fundador y la familia para asegurar la continuidad de la
empresa familiar a cargo de la misma familia.
La
planeación de la sucesión es clave para la continuidad de los negocios
familiares, ya que pueden enfrentar a eventos adversos que no es posible
anticipar y ponen en riesgo la continuidad de la operación, como la muerte del
fundador o separación de un socio o ejecutivo clave. (Grant Thornton International Ltd,
2023). Un aspecto clave para la continuidad y éxito de las empresas familiares
es la sucesión. Esta es una de las decisiones más complicadas, en muchas
ocasiones no se toma lo que genera un problema mayor en el futuro. (Faura,
2020).
En
el sistema de la familia empresaria la sucesión es un proceso de cambio: en el
liderazgo, en la propiedad y en la gestión de los negocios. Este proceso no
precisamente sucede al mismo tiempo en las tres dimensiones, en algunos casos,
se presenta la transición de una generación a otra entre la familia y en el
caso de la gestión o en la propiedad puede contar con la presencia de no
familiares.
Cultura y clima organizacional
La Cultura organizacional simboliza
los valores y principios que rigen a los miembros de una organización en su
trabajo diario. Es el resultado de la historia de la empresa, que surge de la
visión, la manera en que está organizada y las experiencias de los que en ella participan.
(Lapzo, 2023).
De acuerdo con Chiavenato
El clima organizacional hace
referencia a las percepciones y actitudes de los trabajadores respecto a su ambito laboral. Es la medición de cómo los empleados perciben
aspectos como la comunicación, el liderazgo, las políticas y la estructura en
la organización. (Terreros, 2023).
De acuerdo a Manzanilla (2021) el clima
organizacional describe el ambiente en la empresa y para diagnosticarlo, se
debe considerar las emociones y los sentimientos tanto los positivos como los
negativos que tienen los empleados con respecto a su lugar de trabajo, sus
relaciones interpersonales, las comunicaciones con todos los niveles
jerárquicos, las instalaciones, espacios físicos y equipos de trabajo.
Pertenencia
La
pertenencia, en el contexto de una empresa u organización, se refiere al
sentimiento de conexión, identificación y compromiso que tienen los empleados
con la empresa para la que trabajan. (Fundación
Juan XXIII, 2022). Es la sensación de formar
parte de algo más grande que uno mismo, de sentirse involucrado y comprometido
con los objetivos, valores y cultura de la organización Cuando los empleados tienen
un sentido de pertenencia fuerte, tienden a sentirse más motivados,
comprometidos y satisfechos en su trabajo. Esto puede conducir a un mejor
desempeño laboral, mayor retención de empleados y un clima laboral más positivo
en general. (World Vision Costa Rica, 2022).
La
pertenencia se construye a través de varios factores, como la cultura
organizacional, el liderazgo efectivo, el reconocimiento y la valoración del
trabajo, las oportunidades de desarrollo profesional, la comunicación abierta y
la colaboración entre colegas. Cuando estos elementos están presentes y se
fomentan en el entorno laboral, los empleados tienden a desarrollar un sentido
de pertenencia más sólido hacia la empresa. (Redacción,
2021).
Colaboración
La
colaboración es un proceso en el que dos o más personas o entidades trabajan
juntas para lograr un objetivo común, compartiendo recursos, conocimientos y
esfuerzos. En el contexto empresarial, la colaboración puede manifestarse de
diversas formas, desde equipos de trabajo que colaboran en proyectos
específicos hasta alianzas estratégicas entre empresas para alcanzar metas
mutuas y puede ocurrir en una oficina tradicional o entre miembros de un equipo
virtual. (Lhh, 2023).
La
colaboración implica una interacción activa y cooperativa entre las partes
involucradas, donde cada una contribuye con sus habilidades, ideas y recursos
para lograr un resultado conjunto que beneficie a todos los involucrados. Esto
puede incluir compartir información, coordinar acciones, tomar decisiones
conjuntas y resolver problemas en equipo. (Fernández, 2023).
El
trabajo colaborativo es el acto de interacción entre diferentes personas en pro
del intercambio de ideas, habilidades y conocimientos, con el objetivo común de
llevar a cabo un proyecto. Esta forma de trabajar se basa en la inteligencia
colectiva; es decir, en poner las competencias de los miembros del equipo al
servicio de la consecución de metas. (Aguirre, 2023)
Objetivos
Los
objetivos son metas específicas y mensurables que una organización se propone
alcanzar en un período de tiempo determinado. Estos objetivos son fundamentales
para guiar las acciones y el progreso hacia un resultado deseado. (Ortega,
2023).
Los
objetivos, se refieren a un grupo de actividades que se realizan dentro de la
empresa para lograr las meta. Los objetivos de la organización se convierten de
esta manera en fines menores que se deben conseguir para lograr el fin máximo.
Suponen los resultados concretos que deben obtenerse por cada uno de los
integrantes de la organización. (García, 2023)
Los
objetivos de una empresa son las metas que la empresa intenta obtener en el
futuro manejando sus recursos disponibles. (Arias, 2022)
Metodología
En esta investigación es cuantitativa debido a su
naturaleza y para el cumplimiento del objetivo se utilizó un enfoque
exploratorio no experimental de tipo trasversal. En enfoque utiliza la
recopilación de datos numéricos y al análisis estadístico, con el propósito de
conocer y generar patrones de comportamiento.
De acuerdo con
Hernández- Sampieri, R., Fernández- Collado, C., y Baptista- Lucio, P. (2010),
se empleó el método estadístico-analógico para expresar cuantitativamente las
relaciones que guardan las variables que conforman el fenómeno objeto de
estudio y obtener conclusiones a partir de comparar los cambios y evolución de
las variables del clima organizacional en la empresa objeto de estudio a partir
de la sucesión.
El instrumento está dividido en 14 variables que son:
roles, pertenencia, objetivos, colaboración, liderazgo, innovación y cambio,
higiénicos, motivación, recursos humanos, capacitación, presiones,
productividad y resultados, políticas, visión y misión, incertidumbre y cambio
y desarrollo personal e institucional y consta de 73 reactivos. Para efectos de
la presente investigación solo se consideraron 3 que son las que se presentan a
continuación en la operacionalización de las variables.
Operacionalización de las variables
En esta investigación para la medición del clima
organizacional se utilizó un instrumento formulado por 73 reactivos empleando
una escala de Likert (1997). A continuación, se presentan en la Tabla 1 la
operacionalización de las variables donde se presenta el indicador y los ítems
o preguntas de cada uno de los factores de pertenencia, colaboración y
objetivos
Tabla Numero 1
Operacionalización
de las variables.
|
Variable |
Indicador |
Ítems |
|
Pertenencia |
Es el sentimiento de conexión, Es la sensación de formar parte de algo
más grande que uno mismo, de sentirse involucrado y comprometido con los
objetivos, valores y cultura de la organización |
Existe lealtad hacia la empresa. Siento que mi realización personal
se da juntamente con el éxito de la empresa. Trabajar en esta empresa me hace
sentir orgulloso. Me interesa poco lo que pase en la
empresa, mientras me paguen. |
|
Colaboración |
La colaboración
implica una interacción activa y cooperativa entre las partes involucradas,
donde cada una contribuye con sus habilidades, ideas y recursos para lograr
un resultado conjunto. |
En mi departamento se manejan adecuadamente los problemas que se
presentan. Si tengo problemas en mi trabajo puedo contar con mis compañeros. Recibo respaldo y atención
adecuada para atender mis problemas laborales. |
|
Objetivos |
Los objetivos, se refieren a un grupo de actividades
que se realizan dentro de la empresa para lograr las meta. |
Las personas de mi departamento
están comprometidas en el logro de los objetivos. Se da seguimiento al cumplimiento de
objetivos en mi departamento. Nuestros objetivos son flexibles. Se
adecuan sobre la marcha. |
Fuente: Gaona, Saldaña & Muñoz, 2017, p.1699
Cabe mencionar que el instrumento aplicado al grupo de empresas
familiares ha sido aplicado a otras empresas para medir el clima organizacional
en investigaciones anteriores, la fuente es Gaona, Saldaña & Muñoz, 201. De
las 14 variables solo se consideraron 3 los
aspectos de pertenencia, colaboración y objetivos para medir como impacto la
sucesión en el clima organizacional de un grupo de empresas familiares,
considerando que estos aspectos son relevantes ya que el sentido de pertenencia
mide la continuidad del compromiso y la identidad de los empleados con la
empresa tras el cambio de liderazgo. La colaboración
evalúa la capacidad de los equipos para seguir trabajando de manera efectiva y
cooperativa durante y después de la sucesión y los objetivos permite determinar si el nuevo liderazgo y los empleados
están alineados estratégicamente, evitando conflictos que puedan deteriorar el
ambiente organizacional. Al considerar estos factores, las empresas familiares pueden gestionar
mejor los retos de la sucesión, minimizando los impactos negativos en su clima
organizacional y garantizando una transición más fluida y exitosa. El resto de ellos serán considerados para futuras
investigaciones.
El grupo de las empresas familiares analizadas en esta investigación
cuentan con un total de 45 empleados. El instrumento fue aplicado al total de
la población.
Resultados
Para la elaboración de las figuras se suman todos los
porcentajes totalmente de acuerdo y de acuerdo como positivo y en
desacuerdo y totalmente en desacuerdo como negativo. A continuación, se
muestran las tablas y las figuras que presentan los resultados de las variables
de la investigación.
Tabla 2
Variable Pertenencia
|
Empresas Familiares |
|
||||
|
Pregunta |
Totalmente de acuerdo |
De acuerdo |
En desacuerdo |
Totalmente en desacuerdo |
|
|
2 |
67% |
33% |
0 |
0 |
|
|
17 |
29% |
71% |
0 |
0 |
|
|
38 |
42% |
58% |
0 |
0 |
|
|
46 |
17% |
27% |
40% |
16% |
|
|
Total |
39% |
47% |
10% |
4% |
|
Fuente:
Elaboración propia.
En la
tabla 2 de la variable pertenencia se suman el promedio de los porcentajes
totalmente de acuerdo con un 39% y de acuerdo con un 47% que da un resultado
positivo de 86% y en desacuerdo un 10% y totalmente en desacuerdo con un 4% lo
que da un total de 14% negativo. Lo que significa que la sucesión impacto
positivamente en un 86% en el clima organizacional en la variable de
pertenencia ya que los trabajadores suelen identificarse fuertemente con los
valores y la visión de la organización, como se presenta a continuación en la
figura 1 de pertenencia.
Figura 1
Pertenencia
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 3
Variable
Colaboración.
|
Empresas Familiares |
||||
|
Pregunta |
Totalmente de acuerdo |
De acuerdo |
En desacuerdo |
Totalmente en desacuerdo |
|
4 |
28% |
42% |
29% |
0 |
|
34 |
47% |
53% |
0 |
0 |
|
53 |
42% |
58% |
0 |
0 |
|
Total |
39% |
51% |
10% |
0 |
Fuente:
Elaboración propia.
En la tabla 3 de la variable colaboración se suman el
promedio de los porcentajes totalmente de acuerdo con un 39% y de acuerdo con
un 51% que da un resultado positivo de 90% y en desacuerdo un 10% y totalmente
en desacuerdo con un 0% lo que da un total de 10% negativo. Lo que significa
que la sucesión impacto positivamente en un 90% en el clima organizacional en
la variable de colaboración ya que la colaboración implica una interacción
activa y cooperativa entre las partes involucradas, donde cada una contribuye
con sus habilidades, ideas y recursos para lograr un resultado conjunto que
beneficie a todos los involucrados, como se presenta a continuación en la
figura 2 de colaboración.
Figura 2
Colaboración
Fuente: Elaboración propia.
Al generase un cambio en la alta gerencia debido al
cambio generacional; se observa en la Figura 2 de la variable de Colaboración
que el resultado es positivo en un 90% según los datos obtenidos en la tabla 3,
lo que indica que los empleados tienen un alto sentido de colaboración para el
funcionamiento eficaz de la empresa.
Tabla 4
Variable Objetivos.
|
Empresas Familiares |
|||||
|
Pregunta |
totalmente de acuerdo |
de acuerdo |
en desacuerdo |
totalmente en desacuerdo |
|
|
3 |
27% |
62% |
11% |
0 |
|
|
33 |
11% |
71% |
18% |
0 |
|
|
47 |
17% |
53% |
0 |
11% |
|
|
Total |
24% |
63% |
10% |
3% |
|
Fuente:
Elaboración propia.
En la tabla 4 de la variable objetivos se suman el
promedio de los porcentajes totalmente de acuerdo con un 24% y de acuerdo con
un 63% que da un resultado positivo de 87% y en desacuerdo un 10% y totalmente
en desacuerdo con un 3% lo que da un total de 13% negativo. Lo que significa
que la sucesión impacto positivamente en un 87% en el clima organizacional en
la variable de objetivos, ya que los objetivos de una empresa son las metas que
la empresa intenta obtener en el futuro manejando sus recursos disponibles.
Como se presenta a continuación en la figura 3 de objetivos.
Figura 3:
Objetivos
Fuente: Elaboración propia.
Al generase un cambio en la alta gerencia debido al
cambio generacional; se observa en la Figura 3 de la variable objetivos que el
resultado es positivo en un 87% según los datos obtenidos en la tabla 4, lo que
indica que los empleados tienen un alto nivel de compromiso para cumplir las
metas y objetivos de la empresa.
Análisis de resultados
Los resultados obtenidos del presente estudio de clima
organizacional generado a partir de un proceso de sucesión que se realizó en el
grupo de empresas familiares, se
dividido en 14 variables: roles, pertenencia, objetivos, colaboración,
liderazgo, innovación y cambio, higiénicos, motivación, recursos humanos,
capacitación, presiones, productividad y resultados, políticas, visión y
misión, incertidumbre y cambio y desarrollo personal e institucional las cuales
están dentro de las 73 preguntas del cuestionario que se aplicó. De estas solo
se consideraron para este estudio pertenencia, colaboración y objetivos. Ya que, al considerar estos factores, las empresas familiares pueden
gestionar mejor los retos de la sucesión, minimizando los impactos negativos en
su clima organizacional y garantizando una transición más fluida y exitosa; el resto de ellos serán considerados para futuras
investigaciones.
Derivado del
instrumento aplicado al total de los empleados de las empresas familiares del
grupo en estudio, se obtuvo como resultado en cuanto a la variable de
pertenencia el 86% lo consideran positivo, lo
que se representa que los trabajadores tiene un el sentimiento de lealtad y
orgullo de pertenecer a la organización, se sienten miembros realizados y
valiosos, parte del equipo de trabajo que contribuye al éxito de la empresa; en
la variable de colaboración el 90% de los encuestados tiene un nivel satisfactorio de
colaboración positiva, ya que los empleados se apoyan mutuamente, existe
comunicación y cooperación en las actividades de trabajo y en el manejo de
problemas; en la variable objetivos se observa que el 87% está
encaminado a cumplir con los objetivos de la organización, los trabajadores
tienen un gran compromiso que contribuye a su cumplimiento y seguimiento, con
esto se adecuan sobre la marcha a cumplir con la meta de la organización.
En función a
los resultados obtenidos en estas tres variables analizadas en la
investigación, se puede decir que no se generó un impacto negativo en el clima
organizacional debido al proceso de sucesión en este grupo de empresas
familiares.
Conclusiones
En relación al objetivo de la investigación que es
conocer sí el cambio generacional o sucesión afecta el clima organizacional de
las empresas familiares, considerando los siguientes factores: pertenencia,
colaboración y objetivos; y a los resultados generados en la misma, se puede
concluir que el cambio generacional o sucesión no tuvieron un impacto negativo
en el clima organizacional del grupo de empresas familiares que fueron objeto
de estudio, es decir que el proceso de sucesión no afecto al clima organizacional
ya que los empleados se sienten tomados en cuenta y con un alto grado de
pertenecía, lo que ayuda a que la exista un ambiente positivo de colaboración,
al sentirse parte de una equipo de trabajo donde hay apoyo, comunicación y
cooperación. Por consecuencia la tercera variable objetivos es positiva ya que
al tener alto grado de pertenencia y colaboración va
hacer que los empleados se comprometan a cumplir los objetivos que plásmela
alta dirección.
De acuerdo
con la literatura algunos autores coinciden en que el clima organizacional describe cómo los empleados se sienten
en su ámbito laboral, centrándose en las actitudes de los miembros del equipo,
cómo interactúan entre ellos, la seguridad laboral y la comunicación. Lo que
concuerda con los resultados obtenidos en la investigación.
A continuación, se presentan algunas
recomendaciones por cada uno de los factores en relación a
os resultados de la investigación.
Pertenencia.
·
Reforzando
periódicamente la misión, visión y valores de la empresa para asegurar que los
empleados sigan sintiéndose identificados con la organización.
·
Implementar
programas de reconocimiento al esfuerzo y dedicación, destacando los logros y
aportes individuales y de equipo, lo que puede aumentar aún más el sentido de
pertenencia.
- Permitir que los
empleados participen activamente en la definición de algunos aspectos
estratégicos de la empresa para que se sientan más conectados y valiosos
dentro de la estructura organizacional.
Colaboración.
·
Establecer talleres o
dinámicas de equipo que refuercen la importancia de la cooperación y la
interdependencia en la resolución de problemas, especialmente en tiempos de
cambio.
·
Continuar fomentando una
comunicación abierta y efectiva entre las distintas áreas y niveles jerárquicos
para asegurar que la colaboración siga siendo fluida.
·
Crear espacios o
plataformas digitales para facilitar el intercambio de ideas y la resolución
conjunta de desafíos.
·
Implementar sistemas de
retroalimentación periódica para identificar posibles áreas de mejora en la
colaboración y abordar los problemas antes de que afecten el clima laboral.
Objetivos.
·
Asegurarse de que los
objetivos de la organización sean comprendidos por todos los niveles de la
empresa.
·
Relacionar los objetivos
organizacionales con metas claras y específicas para cada empleado o equipo.
·
Establecer mecanismos de
medición del progreso en el cumplimiento de objetivos, con reportes periódicos
que permitan evaluar el rendimiento y hacer ajustes cuando sea necesario.
Por todo lo antes mencionado se puede concluir que el
cambio generacional o sucesión no afecto el clima organizacional de las
empresas familiares en los factores de pertenencia, colaboración y objetivos.
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