Factores internos que afectan
la comercialización de nopal
en pequeños productores; un estudio
exploratorio
Internal
factors affecting the marketing of nopal in small farmers; an exploratory study
María del
Rosario Cortés-Castillo[1],
Ricardo Chávez Martínez[2],
María Luisa, Saavedra García [3]
El
objetivo del presente estudio es explorar los factores internos que afectan la
comercialización del nopal verdura en los productores de Milpa Alta durante el
2023, fundamentado en la Teoría de los Recursos y Capacidades (TRC). Para ello, se realizó un estudio de alcance
exploratorio, descriptivo no experimental de corte transversal, en una
investigación de campo en la que se analizaron las condiciones actuales de 46
productores de nopal verdura, bajo una muestra por conveniencia a través de la
técnica bola de nieve, mediante un cuestionario semiestructurado durante el cuarto
trimestre del 2023. Entre los principales hallazgos se observa que los
productores requieren del apoyo de su familia para las actividades de
comercialización, ante la demandante labor del campo y a pesar de tener equipos
y medios, no cuentan con el tiempo, los conocimientos y la experiencia para las
actividades comerciales, sumado al insuficiente e inadecuado apoyo de los
programas públicos en el tema. Sin embargo, desean y quieren ser capacitados
con la finalidad disminuir la dependencia a las condiciones de la oferta y
demanda, donde el poder se encuentra en los intermediarios, en un producto que
es preferido por su sabor, tamaño, calidad y frescura por encima del precio.
Palabras clave: Teoría de
los Recursos y Capacidades, Productores de nopal, Comercialización
This study, based on the Theory of Resources and
Capabilities (TRC), aims to explore the internal factors that affect the
marketing of nopal among Milpa Alta framers in 2023. An exploratory,
descriptive, non-experimental, cross-sectional study was conducted to analyze
the current conditions of 46 nopal farmers in a field investigation. The sample
was, by convenience, using the snowball technique and a semi-structured
questionnaire during the fourth quarter of 2023. Among the main findings is
that, given the demanding work in the field, farmers require the support of
their families for marketing activities. Despite having the equipment and
resources, they do not have the time, knowledge, and experience for commercial
activities, in addition, there is insufficient and inadequate support from
public programs on the subject. However, the farmers want and wish to be
trained in order to reduce dependence on supply and demand conditions, where
the power lies with the middlemen, in a product that is preferred for its
flavor, size, quality, and freshness over price.
Key words: Resource and Capability Theory, Nopal
farmers, Marketing inglés (3)
Códigos JEL: Q12, Q13, J15, J43, D23, D40, F14, F18, L25
El sector agropecuario representa el 4.2% del PIB nominal
(CD. 2021) y su desarrollo es importante para poner fin a la pobreza extrema
(Banco Mundial, 2022). México ocupa el 12º lugar como productor agropecuario en
el mundo y el tercero en América Latina (FAO, 2018) con un potencial de mercado
de 1,353 millones de consumidores en 52 países (SIAP, 2022). La OCDE y la FAO
(2022) coincidieron en impulsar la productividad agrícola a través de la
inversión pública y privada, así como en la adopción de la innovación,
investigación y desarrollo, infraestructura y políticas públicas que faciliten
nuevas tecnologías, transferencia de conocimiento y competencias.
El contexto del sector
agropecuario en México, se distingue por condiciones
de rezago y vulnerabilidad, con limitados recursos humanos y sociales,
dificultad en el acceso a mercados, una alta vulnerabilidad a los cambios
climáticos, a prácticas agrícolas inadecuadas, sequías, inundaciones y otros
desastres (UNDP, 2023). Por otra parte, la situación de los pequeños
productores (también denominados campesinos,
rancheros, pequeños agricultores, milperos) se caracteriza por no poder aspirar
a un ingreso digno (Waarts, et al., 2022), ante la
percepción en sectores de la sociedad y en el gobierno de que son improductivos
con falta de organización (Robles, 2018), considerados además, como un
obstáculo por su escasa competitividad y productividad (Muñoz y Viana, 2012), donde 9 de cada 10 productores es pequeño o mediano (FAO,
2019) de edad avanzada y con bajo nivel de escolaridad (ENA, 2021). Sin
embargo, ellos aportan buena parte de los
alimentos que se consumen en la canasta básica facilitando la seguridad
alimentaria, y el bienestar de las comunidades (FAO, 2014) en una profesión
(labores del campo) que permite el sustento de sus familias y por ello debe ser
concebida de una manera profesional (Vazquez-García
et al., 2013), con respeto a sus derechos de las comunidades rurales, bajo
condiciones de trabajo digno (SIL, 2023).
Edelman (2022) situó a la agricultura campesina dentro
de la agricultura empresarial ubicando a los campesinos y los pequeños
agricultores bajo características clave, como la constante búsqueda por reducir
riesgos (económicos y medioambientales), el minimizar los costos monetarios,
diversificar los cultivos y las prácticas de subsistencia. En este sentido los
retos y oportunidades en la comercialización de los pequeños productores, se
caracteriza por la exclusión de los mercados urbanos al operar bajo condiciones
de informalidad y alta vulnerabilidad (FAO, 2019), vendiendo sus productos a
menores precios ante el desconocimiento comercial y beneficiando a los
intermediarios debido al margen de ganancias (UNDP, 2013) por lo que enfrentan
la falta de acceso a mercados (dificultad en la comercialización) (FAO, 2019).
Estudios previos han marcado la necesidad de
implementar estrategias de diferenciación en nuevos nichos de mercado debido a
la alta competencia (Medina, Macias y Silva, 2021), así como promover su
participación en cadenas de valor competitivas y de empoderamiento con la
capacidad de cumplir con los requisitos de inocuidad (Berkum,
2022) para facilitar la comercialización de sus productos. En contraste, otros
investigadores coinciden en aprovechar los conocimientos tradicionales, las
capacidades internas (De Gortari y Santos, 2011), así como la promoción de
mayores programas sectoriales de apoyo para este fin (Robles, 2018). Por otra
parte, Madrid et al (2021) coincidieron en profundizar en
investigaciones que permitan identificar el conocimiento, las características y
limitaciones económicas de los diversos productores del nopal para poder incursionar
en nuevos mercados; sobre todo en disciplinas como el Marketing
escasamente estudiada en agronegocios (Geldes y Felzensztein, 2013).
Con el fin de contribuir a los estudios empíricos,
esta investigación propone explorar los factores internos que afectan la
comercialización del nopal verdura en los productores de Milpa Alta durante el cuarto
trimestre 2023, fundamentado en la Teoría de los Recursos y Capacidades (TRC) con la finalidad de conocer su situación actual. La
importancia radica en que estudios previos han validado la baja productividad y
competitividad de los pequeños productores debido a sus escasos recursos para
salir adelante, sin embargo, el presente estudio aporta el conocer el por qué
continúan en ese estado, aún cuando cuentan con programas sectoriales de apoyo
que forman parte de líneas prioritarias del gobierno federal actual (2019-
2014), sobre todo en regiones rurales cercanas a las zonas urbanas (nueva
ruralidad), en una hortaliza que no forma parte de la canasta básica y que sin
embargo, presenta incrementos anuales en la producción (SIAP, 2022), lo que contribuye a investigaciones que faciliten la
comercialización de hortalizas y a iniciativas o modificaciones en proyectos o
programas de apoyo al campo.
Este trabajo se divide en tres apartados: I) la
revisión de la literatura, donde se desarrollan los temas la teoría de los
Recursos y Capacidades, del Marketing en agronegocios y de los
productores de Milpa Alta, II) la metodología, integrando la categorización de
las variables, III) los hallazgos y por último las discusiones y las conclusiones
de esta investigación.
La Teoría de los Recursos y Capacidades
Estudios coinciden en agrupar a los factores externos e
internos, como obstáculos para el crecimiento empresarial y el incremento a la
productividad (Rico y Cabrer-Borrás, 2021; Mielgo,
2015; Huerta y Salas, 2014, Benito, et al, 2012). En los primeros ubican a las
políticas públicas, la calidad regulatoria, fiscal, laboral, las fuentes de
financiamiento, la regulación de los mercados, la competencia, los niveles de
seguridad, entre otras. En los segundos, se sitúan a la gestión del director,
los aspectos culturales, la inversión en formación y conocimiento, la toma de
decisiones, la capacidad para resolver problemas, la calidad de los recursos
(humanos, financieros, tecnológicos), el tamaño de la empresa, el perfil del
empresario, las habilidades, la experiencia, la disponibilidad de los recursos,
las rutinas operativas y administrativas, entre otras.
En este sentido, los factores internos influyen en el desempeño
de la empresa y se encuentran en la estructura de la misma. Diversos estudios
analizaron el rendimiento y la gestión en las organizaciones, al incluir dentro
de sus límites, los recursos y capacidades esenciales (Cortés, 2019, Hussain, Sreckovic y Windsperger, 2018; Gillis, Castrogiovanni,
2012;), al considerar la teoría de los Recursos y Capacidades (TRC).
Enunciada en 1959 por Edith Penrose establece la
importancia de conocer los recursos con los que cuenta la empresa y el uso que
hace de estos, entre ello, el crecimiento y la capacidad a partir de mejores
servicios (Penrose, 1959). Es considerada una
teoría de la Ventaja Competitiva (Barney (1991), que ayuda a explicar las
condiciones bajo las cuales las empresas proporcionan dicha ventaja (Asgharian, 2015), asumiendo que las empresas maximizarán
sus ganancias, al usar activos estratégicos para lograr un desempeño superior
(Barney, 2001, Rapp y Agnihotri, 2014), utilizando
los activos valiosos, raros, difíciles de imitar, así como los recursos no
sustituibles para mantenerse en un rango superior al promedio en rendimiento,
los cuales (los recursos y capacidades) no sólo son financieros, sino también
los relacionados con la información y con la capacidad de gestión (Penrose,
1959).
Sin embargo, Williamson (1985), criticó la teoría de los
Recursos y Capacidades “porque no es posible identificar a priori cuál o cuáles
son los recursos clave para una estrategia, sino que se identifican a
posteriori” (citado por López y Ubal, 2011, p. 49).
Siendo necesario identificar los recursos y las capacidades (Amit y Schoemaker, 1993), pues
los primeros se integran en los segundos para llevar a cabo las acciones,
integradas en procesos, rutinas operativas y administrativas denominadas
capacidades (Cardona, 2011).
Barney
(1991) definió los recursos como “todos los activos, capacidades, procesos
organizacionales, atributos de la empresa, información, conocimiento, etc.
controlados por una empresa que permite a la empresa concebir e implementar
estrategias”. (p.101) clasificándolos en
recursos de capital físico, de capital humano y de capital organizacional
(Barney, 1991), para Amit y Schoemaker
(1993) representaron el stock
disponible para la propiedad y control de la empresa, siendo los recursos
intangibles, tema de gran interés en las disciplinas de Marketing y Organización (Caves, 1996), los cuales son necesarios
para el crecimiento de la empresa (Penrose, 1959).
En cuanto a las capacidades, representa la capacidad de
desplegar los recursos basados en información, se desarrollan a lo largo del
tiempo y dependen del capital humano de la empresa (Amit
y Schoemaker, 1993), es decir se refieren a las
habilidades basadas en la competencia humana (Zou et al., 2010).
En este sentido, es importante identificar los recursos
tangibles de la empresa, como los físicos (infraestructura, equipos de cómputo,
herramientas, equipo de trasporte, entre otros), los humanos (personal con el
perfil adecuado en puestos clave como ventas, administración, finanzas,
logística, almacén), los financieros (flujo de efectivo, inversiones,
inventarios de materias primas, de productos terminados), así como los
intangibles (una marca, un proceso operativo, administrativo, comercial, una
patente, una experiencia comercial, el know
how, la reputación de la empresa, la relación con
proveedores, clientes, entre otras), dado que constituyen la infraestructura y
los conocimientos o saberes con lo cuales va a competir en el mercado, para
generar el éxito y las utilidades.
Por otra parte, no sólo es contar con los recursos, si no
cómo se aplican al momento de tomar decisiones, solucionar conflictos, impulsar
y concluir proyectos, y forjar alternativas que faciliten el éxito y la
productividad en las organizaciones; lo cual forma de las capacidades de los
directivos y del personal, dado que aplican la
experiencia, el razonamiento, la toma de decisiones, el potencial de
aprendizaje, la apertura al cambio, la capacidad de adaptación, el trabajo en
equipo, las relaciones personales, el liderazgo, entre otras para impulsar la productividad y competividad
de la organización.
El Marketing en los agronegocios
El comercio
agrícola internacional es fundamental para mejorar la eficiencia de los
sistemas alimentarios y las tecnologías digitales pueden impulsarlo al mejorar
la eficiencia, la transparencia y la trazabilidad de los sistemas comerciales
(OECD/FAO, 2022).
La OCDE (2022)
plantea que los precios de las hortalizas muestran un cierto nivel de
incertidumbre debido a las repercusiones de las guerras (Rusia contra Ucrania),
el cambio climático, las enfermedades de los cultivos, la variabilidad
climática, las preferencias de los consumidores y la influencia de las políticas
públicas nacionales y comerciales. La Encuesta Nacional Agropecuaria (2019)
identificó que la venta de la producción agrícola realizada por las unidades de
producción (UP) fue destinada al intermediario (53.1%), directo al consumidor
(25.1%), a un centro de acopio, bodega o almacén (11.5%), bajo contrato (3.8%),
para empacadora o uso industrial (1.2%), central de abastos (0.9%), a un
supermercado (0.3%) y a otro tipo de comprador (4.7%), donde el 8.4% obtuvo un
préstamo para utilizarlo principalmente en la compra de materia prima (87.1%) y
al pago de sueldos, salarios o jornales (42.7%), y sólo el 37.7% usó
alguna TIC (tecnología de información y
comunicación), siendo el celular (88.1%) como medio más utilizado.
Entre las
problemáticas más comunes a las que se enfrenta los productores (UP) fue la
dificultad para la comercialización debido a los precios bajos (33%) y una
excesiva intermediación (24.3%), la falta de capacitación y asistencia técnica
(30.8%), la vejez, enfermedad o invalidez (19.5%) y la falta de información de
los precios de los productos (10.9%), donde se observa la preponderancia de los
adultos entre los 40 y los 60 años (44.1%) y más (45.8%) (Encuesta Nacional
Agropecuaria, 2019).
La participación
en la cadena de valor en este sector es afectada por diversas contradicciones
como a) vender lo mejor y consumir lo de menor calidad al mercado local, b) la
relación con empresas que no realizan prácticas de comercio justo, c) el alto
nivel de requerimientos técnicos por parte de las empresas, lo que implican
altos costos para el productor y que no se refleja en un mejor precio de
compra, d) una alta fluctuación de precios, e) el producir caro y vender
barato, f) así como necesitar de un intermediario para vender a una
organización (Robles, 2018).
En este sentido,
Saavedra y Milla (2017) sostuvieron que el nivel micro (las capacidades de las
empresas) inciden en la competitividad de una región; siendo necesario
identificar las habilidades y competencia que permitan definir los mercados y
operar de forma efectiva en ellos (Day, 1994).
Para ello, es necesario conocer las estrategias de Marketing dado que es
crucial para el crecimiento de una organización (Kotler, 2008) pues se enfocan
en la creación de valor y satisfacción en los clientes a través de estrategias
para atraer, conservar y aumentar a los consumidores (Muñiz, 2016), mediante un
conjunto de actividades planificadas con la intención de ofrecer el producto a
un precio determinado (Hernández-Fernández et al. 2019). Estudios previos
(Franco y Sánchez, 2014) han clasificado las estrategias de marketing en: a)
estratégicas (interpretación del entorno), b) funcionales (gestionar la
relación con los clientes, marcas y productos en canales de distribución) y c)
operativas (asignación de precios, promociones en medios de comunicación),
otros la agrupan como la famosa mezcla de marketing ubicando las 4 P´s (Precio, Producto, Plaza, Promoción) aplicándolas de
forma interdependiente, coherente y efectiva (Caballero y Santoyo, 2019).
Por lo anterior,
las capacidades de marketing tienen un efecto superior en desempeño de las
empresas contra los factores externos, dado que implica “la habilidad de la
empresa para entender el comportamiento de sus mercados y para actuar de la
manera más efectiva” en estos (Hernández-Fernández et al. 2019, p.147). En este
contexto Geldes y Felzensztein
(2013) sostuvieron la necesidad de profundizar en estudios de Marketing en los
agronegocios, dado que no sólo se enfoca en la comercialización, sino en la creación
de valor para la organización (Lombana, 2019) y coadyuvan en alcanzar la
seguridad alimentaria (Camacho, 2014), por ser productos perecederos altamente
fluctuantes (en precio) y así evitar que una cosecha se pierda por la falta de
una venta oportuna, dado que el productor ya invirtió en jornaleros, sistemas
de riego, fertilizantes, semillas, (Ladino, 2021) así como tiempo y esfuerzo en
el cuidado del cultivo.
Los pequeños productores de Milpa Alta, México
Robles (2018) coincidió en que la definición del
empresario campesino no puede ser rígida, ni aplicable a todos, pues depende el
contexto o la región de origen. Él utilizó el concepto de pequeño y mediano
productor campesino que se caracteriza por contar con unidades en pequeña
escala, con jefes de familia que obtiene del trabajo de su parcela una parte
importante de sus ingresos, en ocasiones contratan mano de obra (jornaleros)
para cubrir el proceso de sus cultivos, son de edad avanzada y con bajo nivel educativo.
Estos pueden ser aquellos a) en las que los socios no
son propietarios de tierras y solo compran para revender, b) los grandes y
medianos productores que son parte de una empresa y operan además como
empresarios, c) los productores primarios y d) los pequeños productores que
venden a intermediarios para abastecer la agroindustria, donde la mayoria de ellos cuentan con más de 2.5 hectáreas (Robles,
2012), con bajo uso de tecnologías y alto uso de agroquímicos,
baja productividad, son de edad avanzada y tienen baja escolaridad (Cámara de diputados, 2021). Por lo antes
expuesto, la FAO (2019) sugirió establecer políticas públicas diferenciadas por
tipo de productor (con bajos ingresos por comercialización) y territorio que
favorezcan el incremento a su productividad y potenciar el desarrollo
comercial.
De
acuerdo con datos del Servicio de Información Agroalimentaria
y Pesquera (SIAP, 2021) en 2021 la producción agrícola en la Ciudad de México
tuvo una superficie sembrada de 14,330.42 hectáreas (ha), de las cuales se
cosecharon 14,290.07 ha., lo que significa que una parte de la cosecha se
pierde por diversos factores. La alcaldía Milpa Alta (MA) se encuentra dentro
la denominada nueva ruralidad dada la cercanía a demarcaciones como Xochimilco,
Tlalpan y Tláhuac por lo que forman un “espectro rural-urbano” (FAO, 2017),
además, es reconocida como una zona productora de nopal con 28,375 hectáreas
(GOCDMX, 2011).
Milpa Alta cuenta con 12 poblados rurales y una población aproximada de
6,017 productores (GOCDMX, 2022) enfocados a la producción, transformación y
comercialización del cultivo de nopal, que se caracteriza además,
por la falta de recursos económicos para invertir en la producción, la poca
rentabilidad de la actividad agropecuaria y la falta de ayuda suficiente que
derivó en abandono de los terrenos agrícolas; así como en la sobreexplotación
del suelo (Gobierno de la Ciudad de México, 2018). La producción del nopal en Milpa
Alta pasó del autoabastecimiento al comercial, debido a las condiciones
climáticas que favorecen la siembra, el cultivo y la cosecha; lo que motivó al
establecimiento de dos temporadas (alta y baja productividad) que se
caracteriza por precios diferenciados en cada una de ellas con una oferta y
demanda inelástica (Medina, et al, 2021).
Desde el 2002 y hasta la fecha, el gobierno local ha
impulsado programas de apoyo a productores que consistían en subsidios para la
adquisición de abono orgánico en forma de estiércol, así como para fortalecer
la cadena productiva mediante la compra de insumos, maquinaria, herramienta,
capacitaciones, entre otras, con la finalidad de mejorar el ingreso familiar
(GOCDMX, 2015, 2018, 2022).
El Programa Integral de Apoyo a los Productores de Nopal
(PIAPRON) busca contribuir al ingreso familiar, e impulsar el desarrollo rural
sostenible de los sembradíos de nopal, mediante la preservación, conservación y
restauración de los cultivos, a través de acciones que incluyan la asistencia
técnica para la integración de la cadena productiva y apoyos para su
capitalización y mejoramiento de sus cultivos en términos productivos, de
transformación y comercialización (GOCDMX, 2022), sin embargo, el apoyo destinado
a las zonas rurales es mayor en políticas sectoriales de programas sociales
pero es escaso el destinado al apoyo productivo (2%) (FAO, 2019) ante el
desconocimiento de las necesidades actuales de los productores, que motiva que
las intervenciones gubernamentales sean insuficientes e inefectivas (Robles,
2018). Sumado a los escasos estudios empíricos que identifiquen las condiciones
que afectan la competitividad y productividad de los productores (Cámara de
diputados, 2021).
Metodología
El presente estudio se realizó bajo una metodología de
alcance exploratorio, descriptivo no experimental de corte transversal, en una
investigación de campo en la que se analizaron las condiciones actuales de los pequeños
productores de nopal verdura de Milpa Alta. Debido a las condiciones de inseguridad
de la zona, se asistieron a las reuniones de productores participantes del
Programa Integral de Apoyo a los Productores de Nopal (PIAPRON) durante el mes
de julio; solicitando al jefe de la unidad departamental agroindustrial (JUDA)
de la alcaldía Milpa Alta, un espacio para de invitar a los productores a
participar en la investigación de manera voluntaria; recabando un total de 46 contactos,
con quiénes se confirmaron y realizaron reuniones personalizadas en sus parcelas,
durante el periodo de octubre a diciembre del 2023. Lo anterior, ante la
escasez de equipos (móvil, computadoras), el acceso a internet y el
desconocimiento para el llenado del instrumento de recolección de datos. Los
beneficiarios del PIAPRON se caracterizan por ser productores de nopal
propietarios de una parcela de más de 500 metros y que han participando en más
de una ocasión.
La recolección de datos, se realizó mediante la
aplicación de un cuestionario semiestructurado de 45 items
de preguntas dicotómicas y de opción múltiple, validado previamente a través de
la participación de cinco jueces expertos en el tema (producción y
comercialización del nopal verdura, así como de Marketing),
posteriormente se realizó la estadística descriptiva (mediana, moda, rango) para
identificar los recursos y capacidades de los sujetos de estudio utilizando el programa Statistical Package for
the Social Sciences (SPSS)
versión 20.
La tabla 1
muestra la definición de las categorías de estudio. Para la validación de los constructos se siguieron los
conceptos teóricos, junto con la definición operacional.
Tabla 1
Operacionalización de categorías
|
Teoría |
Categoría |
Definición
operacional |
Dimensión |
Clave |
Items |
|
Teoría
de los recursos y Capacidades: es importante conocer los recursos con los que
cuenta la empresa y el uso que hace de ellos para el crecimiento de la
organización (Penrose, 1959; Barney, 1991). |
Sociodemográficas |
Característica de la muestra |
|
Edad Género Nivel
Educativo Principal
fuente de ingresos |
|
|
Recursos:
activos, capacidades, procesos organizacionales, atributos información,
conocimiento, (Barney 1991) |
Para la comercialización de los productos. Se
clasifican en recursos de capital físico, humanos y organizacional (Barney,
1991). |
Humanos |
RH1 |
1. Responsable de la siembra y cosecha |
|
|
RH2 |
2. Responsable de la comercialización |
||||
|
RH3 |
3. Años de experiencia |
||||
|
RH4 |
4. Horario de corte |
||||
|
RH5 |
5. Horario de comercialización |
||||
|
RH6 |
6. Horario disponible para la venta |
||||
|
Físicos |
RF7 |
7. Teléfono móvil con internet |
|||
|
RF8 |
8. Cuenta bancaria |
||||
|
RF8 |
9. Aplicación móvil bancaria |
||||
|
RF10 |
10. Solicitud de apoyo gubernamental |
||||
|
RF11 |
11. Tipo de apoyo |
||||
|
RF12 |
12. Tipo de utilización |
||||
|
Financieros |
RF13 |
13. Formas de pago |
|||
|
RF14 |
14. Garantía de pago |
||||
|
RF15 |
15. Tipos de garantías |
||||
|
|
|
16. Días de crédito |
|||
|
Capacidades:
Es la capacidad de desplegar los recursos basados en información y dependen
del capital humano (Amit y Schoemaker,
1993), se refieren a las habilidades basadas en la competencia humana (Zou et al., 2010). |
Para
aplicar los conocimientos durante el proceso de venta a través del marketing
funcional (gestión de clientes) y operativo (mezcla de marketing) (Franco y
Sánchez, 2014; Caballero y Santoyo,2019) |
Precio |
CP17 |
17. Bases para la negociación de un descuento |
|
|
CO18 |
18. Precio fijo durante el año |
||||
|
CP19 |
19. Forma de determinar el precio |
||||
|
CO20 |
20. Quién determina el precio |
||||
|
CP21 |
21. Precio por temporada |
||||
|
Producto |
CP22 |
22. Estrategia para venta del nopal |
|||
|
CP23 |
23. Tipo de estrategia |
||||
|
CP24 |
24. Formas de comercializar el producto |
||||
|
Plaza |
CP25 |
25. Horario para la venta del producto |
|||
|
CO26 |
26. Canales de comercialización |
||||
|
Promoción |
CP27 |
27. Uso de la tecnología |
|||
|
CP28 |
28. Manejo de redes sociales |
||||
|
CP29 |
29. Tipo de red social |
||||
|
CP30 |
30. Adicionales para fidelizar a un cliente |
||||
|
CP31 |
31. Comunicación y desarrollo de promociones |
||||
|
Gestión de clientes |
CGC32 |
32. Número de clientes activos |
|||
|
CGC33 |
33. Registro de clientes |
||||
|
CGC34 |
34. Medios de contacto |
||||
|
CGC35 |
35. Registro de historial de compras |
||||
|
CGC36 |
36. Investigación previa de sus potenciales
clientes |
||||
|
CGC37 |
37. Comunicación constante con el comprador |
||||
|
Conocimiento |
CC38 |
38. Capacitación en el último año |
|||
|
CC39 |
39. De quién |
||||
|
CC40 |
40. La capacitación fue de |
||||
|
CC41 |
41. Costo de la capacitación |
||||
|
CC42 |
42. Tipo de capacitación que necesita |
||||
|
CC43 |
43. Conoce su utilidad mensual |
||||
|
CC44 |
44. Lo que más valoran sus clientes |
||||
|
CC45 |
45. Tipo de capacitación que necesita |
||||
Fuente:
elaboración propia con base en los autores
Resultados
El rango de los datos es de 60 años (20 – 80) La
concentración de la moda y bimoda, se encuentra en la
mediana de 40 a 60 años en las siguientes tablas.
La tabla 2 muestra la predominancia del género
masculino (67%) con estudios de secundaria y bachillerato (58%), en los rangos
de edad entre 40 a 60 años, donde la siembra y cultivo del nopal es su
principal fuente de ingresos (78%).
Tabla
2
Tabla de contingencia Características
Sociodemográficas
|
|
Edad (años) |
|
|
|
|||||||||||
|
|
20
a 30 |
% |
31
a 40 |
% |
41
a 50 |
% |
51
a 60 |
% |
61
a 70 |
% |
71
a 80 |
% |
Total |
% |
|
|
Hombres |
5 |
16 |
0 |
.0 |
9 |
29 |
8 |
26 |
8 |
26 |
1 |
3 |
31 |
67 |
|
|
Mujeres |
0 |
.01 |
3 |
20.0 |
4 |
27 |
5 |
33 |
1 |
7 |
2 |
13 |
15 |
33 |
|
|
Recuento |
5 |
11 |
3 |
7 |
13 |
28 |
13 |
28 |
9 |
20 |
3 |
7 |
46 |
|
|
|
|
Formación académica |
|
|
||||||||||||
|
Licenciatura |
2 |
17 |
0 |
.0 |
4 |
33 |
3 |
25 |
3 |
25 |
0 |
.0 |
12 |
26 |
|
|
Bachillerato |
1 |
8 |
3 |
23 |
5 |
39 |
2 |
15 |
1 |
8 |
1 |
8 |
13 |
28 |
|
|
Secundaria |
2 |
14 |
0 |
.0 |
3 |
21 |
7 |
50 |
2 |
14 |
0 |
.0 |
14 |
30 |
|
|
Primaria |
0 |
.0 |
0 |
.0 |
1 |
17 |
1 |
16 |
3 |
50 |
1 |
17 |
6 |
13 |
|
|
Otro |
0 |
.0 |
0 |
.0 |
0 |
.0 |
0 |
.0 |
0 |
.0 |
1 |
100 |
1 |
2 |
|
|
Recuento |
5 |
11 |
3 |
7 |
13 |
28 |
13 |
28 |
9 |
20 |
3 |
7 |
46 |
|
|
|
|
¿La producción de nopal es su principal fuente de
ingresos? |
|
|
||||||||||||
|
No |
0 |
.0 |
1 |
10 |
1 |
10.0 |
4 |
40 |
3 |
30 |
1 |
10 |
10 |
22 |
|
|
Si |
5 |
14 |
2 |
6 |
12 |
33 |
9 |
25 |
6 |
16 |
2 |
6 |
36 |
78 |
|
|
Recuento |
5 |
11 |
3 |
7 |
13 |
28 |
13 |
28 |
9 |
19 |
3 |
7 |
46 |
|
|
Elaboración propia con datos del programa SPSS v.19
En la tabla 3 se observa que el género responsable de
la siembra, cultivo y cosecha del nopal son los hombres (70%). Por otra parte,
son las esposas (39%) e hijos (11%) los que están a cargo de la comercialización;
es decir, son familias que cuentan con más de 20 años de experiencia (41%); en
una actividad que demanda toda la mañana para la cosecha (corte de nopal)
(70%), así como para la venta (61%), por lo que sólo cuentan con disponibilidad
de tiempo por la tarde (87%) para actividades administrativas, sociales y
familiares.
Tabla 3
Tabla de contingencia de
Categoría Recursos y Dimensión Humanos
|
|
|
Edad
(años) |
|||||||||||||
|
Item |
Opciones |
20
a 30 |
% |
31
a 40 |
% |
41
a 50 |
% |
51 a 60 |
% |
61 a 70 |
% |
71
a 80 |
% |
Total |
% |
|
RH1 |
Ambos |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
100 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
2 |
|
Hombre |
4 |
13 |
0 |
0 |
10 |
31 |
8 |
25 |
8 |
25 |
2 |
6 |
32 |
70 |
|
|
Mujer |
0 |
0 |
3 |
23 |
3 |
23 |
5 |
38 |
1 |
8 |
1 |
13 |
13 |
28 |
|
|
RH2 |
Esposa |
2 |
11 |
2 |
11 |
1 |
6 |
6 |
33 |
5 |
28 |
2 |
11 |
18 |
39 |
|
Ambos |
2 |
33 |
0 |
0 |
2 |
33 |
2 |
33 |
0 |
0 |
0 |
0 |
6 |
13 |
|
|
Esposa e hijos |
0 |
0 |
0 |
0 |
3 |
50 |
2 |
33 |
1 |
17 |
0 |
0 |
6 |
13 |
|
|
Esposo |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
33 |
1 |
33 |
1 |
33 |
0 |
0 |
3 |
7 |
|
|
Hermanas |
0 |
0 |
0 |
0 |
3 |
75 |
1 |
25 |
0 |
0 |
0 |
0 |
4 |
9 |
|
|
Hijos |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
25 |
0 |
0 |
2 |
50 |
1 |
25 |
4 |
9 |
|
|
Familia |
0 |
0 |
1 |
20 |
3 |
60 |
1 |
20 |
0 |
0 |
0 |
0 |
5 |
11 |
|
|
RH3 |
5 a 10 |
2 |
29 |
0 |
0 |
2 |
29 |
1 |
14 |
2 |
29 |
0 |
0 |
7 |
15 |
|
11 a 20 |
1 |
11 |
1 |
11 |
6 |
67 |
1 |
11 |
0 |
0 |
0 |
0 |
9 |
20 |
|
|
21 a 30 |
0 |
0 |
2 |
25 |
1 |
13 |
4 |
50 |
1 |
13 |
0 |
0 |
8 |
17 |
|
|
31 a 40 |
1 |
9 |
0 |
0 |
5 |
45 |
2 |
18 |
3 |
27 |
0 |
0 |
11 |
24 |
|
|
41 a 50 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
5 |
63 |
3 |
38 |
0 |
0 |
8 |
17 |
|
|
51 a 60 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
100 |
1 |
2 |
|
|
61 a 70 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
2 |
100 |
2 |
4 |
|
|
RH4 |
Madrugada |
1 |
8 |
0 |
0 |
4 |
33 |
4 |
33 |
1 |
8 |
2 |
17 |
12 |
26 |
|
Mañana |
3 |
9 |
2 |
6 |
9 |
28 |
9 |
28 |
8 |
25 |
1 |
3 |
32 |
70 |
|
|
Tarde |
0 |
0 |
1 |
50 |
1 |
50 |
0 |
9 |
0 |
0 |
0 |
0 |
2 |
4 |
|
|
RH5 |
Madrugada |
0 |
0 |
1 |
14 |
1 |
14 |
5 |
71 |
0 |
0 |
0 |
0 |
7 |
15 |
|
Mañana |
2 |
6 |
2 |
6 |
11 |
35 |
6 |
19 |
7 |
23 |
3 |
10 |
31 |
67 |
|
|
Tarde |
2 |
25 |
0 |
0 |
2 |
25 |
2 |
25 |
2 |
25 |
0 |
0 |
8 |
17 |
|
|
RH6 |
Noche |
0 |
0 |
0 |
0 |
3 |
50 |
0 |
0 |
3 |
50 |
0 |
0 |
6 |
13 |
|
Tarde |
4 |
11 |
3 |
8 |
11 |
26 |
13 |
32 |
6 |
16 |
3 |
18 |
40 |
87 |
|
Elaboración propia con datos del programa SPSS v.19
En cuanto a los activos físicos, la siguiente tabla muestra
que el 72% de los productores cuenta con un teléfono móvil con internet, así
como una cuenta bancaria (70%) sin embargo no utilizan la banca en línea (52%).
El 74% de ellos ha obtenido un apoyo gubernamental (72%) que se ha utilizado
para la fertilización de la tierra (67%). Cabe resaltar, que sus ventas son predominantemente
en efectivo (93%), presentando escasez de créditos otorgados a sus clientes
(96%), sin días a crédito (93%).
Tabla 4
Tabla de contingencia Categoría
Recursos con Dimensión Físicos y Financieros
|
|
|
Edad
(años) |
|||||||||||||
|
Item |
Opciones |
20
a 30 |
% |
31
a 40 |
% |
41
a 50 |
% |
51 a 60 |
% |
61 a 70 |
% |
71
a 80 |
% |
Total |
% |
|
RF7 |
No |
1 |
8 |
0 |
0 |
3 |
23 |
2 |
15 |
5 |
31 |
3 |
23 |
13 |
28 |
|
Si |
3 |
8 |
3 |
8 |
11 |
42 |
11 |
42 |
4 |
15 |
0 |
0 |
33 |
72 |
|
|
RF8 |
No |
0 |
0 |
1 |
7 |
3 |
21 |
6 |
43 |
3 |
21 |
1 |
7 |
14 |
30 |
|
Si |
4 |
7 |
2 |
7 |
11 |
35 |
7 |
26 |
6 |
22 |
2 |
7 |
32 |
70 |
|
|
RF9 |
Si |
4 |
67 |
1 |
17 |
6 |
37 |
8 |
50 |
3 |
18 |
0 |
0 |
22 |
48 |
|
|
No |
0 |
0 |
2 |
8 |
8 |
33 |
5 |
21 |
6 |
25 |
3 |
13 |
24 |
52 |
|
RF10 |
No |
3 |
25 |
1 |
8 |
3 |
25 |
1 |
8 |
1 |
8 |
3 |
25 |
12 |
26 |
|
Si |
1 |
3 |
2 |
4 |
11 |
31 |
12 |
38 |
8 |
25 |
0 |
0 |
34 |
74 |
|
|
RF11 |
Ninguna |
2 |
15 |
1 |
8 |
1 |
8 |
1 |
8 |
5 |
38 |
3 |
23 |
13 |
28 |
|
PIAPRON |
1 |
6 |
1 |
6 |
8 |
44 |
7 |
39 |
1 |
6 |
0 |
0 |
18 |
39 |
|
|
Sembrando Vida |
1 |
7 |
1 |
7 |
5 |
33 |
5 |
33 |
3 |
20 |
0 |
0 |
15 |
33 |
|
|
RF12 |
Abono |
1 |
3 |
2 |
6 |
9 |
29 |
8 |
26 |
8 |
26 |
3 |
10 |
31 |
67 |
|
Jornaleros |
0 |
0 |
0 |
0 |
2 |
100 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
2 |
4 |
|
|
No aplica |
3 |
25 |
1 |
8 |
3 |
20 |
5 |
42 |
1 |
8 |
0 |
0 |
13 |
28 |
|
|
RF13 |
Efectivo |
4 |
9 |
3 |
7 |
11 |
26 |
13 |
30 |
9 |
21 |
3 |
7 |
43 |
93 |
|
Transferencia y
crédito |
0 |
0 |
0 |
0 |
3 |
100 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
3 |
7 |
|
|
RF14 |
No |
4 |
9 |
2 |
5 |
13 |
30 |
13 |
308 |
8 |
19 |
3 |
7 |
43 |
93 |
|
Si |
0 |
0 |
1 |
33 |
1 |
33 |
0 |
0 |
1 |
33 |
0 |
0 |
3 |
7 |
|
|
RF15 |
A palabra |
0 |
0 |
1 |
50 |
1 |
50 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
2 |
4 |
|
No |
4 |
9 |
2 |
5 |
13 |
30 |
13 |
30 |
9 |
20 |
3 |
7 |
44 |
96 |
|
|
RF16 |
No |
4 |
9 |
3 |
7 |
13 |
30 |
12 |
28 |
8 |
19 |
3 |
7 |
43 |
93 |
|
30 días |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
100 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
2 |
|
|
7 días |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
50 |
1 |
50 |
0 |
0 |
2 |
4 |
|
Elaboración propia con datos del programa SPSS v.19
En cuanto a las capacidades en la mezcla de Marketing, la
tabla 5 muestra en el rubro de precios, que
los productores se alinean con las fluctuaciones de la oferta y demanda
(95%), ya que no ofrecen precios fijos (80%); sin embargo, el monto de los
descuentos se realizan a través de negociaciones basadas en los precios que ya
están al momento de llegar al mercado de acopio (71%); lo cual coincide con el
desconocimiento para fijar el precio (56%), a pesar de que afirmen, que son ellos
los que lo establecen el precio (41%), pues éste, se encuentra dado por la
oferta y demanda (96%).
Respecto al producto, los productores desconocen alguna
estrategia adicional (70%) para la venta del nopal (73%), dado que este se
vende en su mayoría por caja (89%).
Tabla 5
Tabla de contingencia de Capacidades Mezcla de Marketing (Precio y Producto)
|
|
|
Edad
(años) |
|||||||||||||
|
Item |
Opciones |
20
a 30 |
% |
31
a 40 |
% |
41
a 50 |
% |
51 a 60 |
% |
61 a 70 |
% |
71
a 80 |
% |
Total |
% |
|
CP17 |
No
contestó |
3 |
27 |
0 |
0 |
4 |
36 |
4 |
36 |
0 |
0 |
0 |
0 |
11 |
24 |
|
Al llegar |
1 |
4 |
1 |
4 |
6 |
23 |
7 |
27 |
8 |
31 |
3 |
12 |
26 |
57 |
|
|
El mercado |
0 |
0 |
2 |
29 |
2 |
28 |
2 |
28 |
1 |
14 |
0 |
0 |
7 |
15 |
|
|
Por costeo |
0 |
0 |
1 |
50 |
1 |
50 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
2 |
4 |
|
|
CP18 |
No |
3 |
8 |
3 |
8 |
11 |
30 |
11 |
30 |
8 |
21 |
1 |
3 |
37 |
80 |
|
Si |
1 |
11 |
1 |
11 |
2 |
22 |
2 |
22 |
1 |
11 |
2 |
22 |
9 |
20 |
|
|
CP19 |
No contestó |
3 |
12 |
3 |
12 |
7 |
27 |
4 |
15 |
8 |
31 |
1 |
4 |
26 |
57 |
|
A la palabra |
1 |
5 |
1 |
5 |
6 |
30 |
9 |
45 |
1 |
5 |
2 |
10 |
20 |
43 |
|
|
CP20 |
No sabe |
1 |
10 |
1 |
10 |
1 |
10 |
6 |
60 |
0 |
0 |
1 |
10 |
10 |
22 |
|
El productor |
0 |
0 |
2 |
11 |
5 |
26 |
5 |
26 |
5 |
26 |
2 |
11 |
19 |
41 |
|
|
El comprador |
2 |
40 |
0 |
0 |
3 |
60 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
5 |
11 |
|
|
El mercado de acopio |
1 |
8 |
1 |
8 |
4 |
33 |
2 |
17 |
4 |
33 |
0 |
0 |
12 |
26 |
|
|
CP21 |
Oferta y demanda |
4 |
9 |
4 |
9 |
13 |
30 |
11 |
25 |
9 |
21 |
3 |
7 |
44 |
96 |
|
El mercado |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
2 |
100 |
0 |
0 |
0 |
0 |
2 |
4 |
|
|
CP22 |
No |
4 |
12 |
3 |
9 |
9 |
27 |
10 |
29 |
7 |
20 |
1 |
3 |
34 |
74 |
|
Si |
0 |
0 |
1 |
11 |
3 |
33 |
2 |
22 |
2 |
22 |
1 |
11 |
9 |
20 |
|
|
A veces |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
33 |
1 |
33 |
0 |
0 |
1 |
33 |
3 |
7 |
|
|
CP23 |
No respondió |
4 |
13 |
3 |
9 |
9 |
28 |
8 |
25 |
6 |
19 |
2 |
7 |
32 |
70 |
|
Promoción |
0 |
0 |
0 |
0 |
2 |
100 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
2 |
4 |
|
|
Descuento |
0 |
0 |
1 |
25 |
2 |
50 |
1 |
25 |
0 |
0 |
0 |
0 |
4 |
9 |
|
|
Otros |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
4 |
50 |
3 |
38 |
1 |
13 |
8 |
17 |
|
|
CP24 |
Cajas |
4 |
10 |
4 |
10 |
13 |
32 |
11 |
27 |
8 |
20 |
1 |
2 |
41 |
89 |
|
|
Bolsa |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
2 |
40 |
1 |
20 |
2 |
40 |
5 |
11 |
Elaboración propia con datos del programa SPSS v.19
Respecto a las capacidades de Marketing para la dimensión
Plaza, la tabla 6 denota que la venta sólo lo hacen a través del mercado de
acopio (local) (56%), regularmente desde la madrugada y parte de la mañana
(84.7%). En cuanto a la promoción, llama la atención, el uso del denominado pilón
(dar producto adicional) como estrategia para fidelizar clientes (61%),
dado que no desarrollan ni comunican promociones (78%), sumado, a las áreas de
oportunidad en el uso de tecnologías al estar en niveles nulos (30.4%) y
básicos (45.7%), sin embargo, si manejan redes sociales (70%) sobre todo
Facebook, WhatsApp e incluso ambas (69.6%).
Tabla 6
Tabla de contingencia de Capacidades Mezcla de Marketing (Plaza y Promoción)
|
|
|
Edad
(años) |
|||||||||||||
|
Item |
Opciones |
20
a 30 |
% |
31
a 40 |
% |
41
a 50 |
% |
51 a 60 |
% |
61 a 70 |
% |
71
a 80 |
% |
Total |
% |
|
CP25 |
Madrugada |
0 |
0 |
1 |
7 |
2 |
14 |
8 |
57 |
3 |
21 |
0 |
0 |
14 |
30 |
|
Mañana |
2 |
8 |
3 |
12 |
10 |
40 |
3 |
12 |
4 |
16 |
3 |
12 |
25 |
54 |
|
|
Tarde |
2 |
29 |
0 |
0 |
1 |
14 |
2 |
29 |
2 |
29 |
0 |
0 |
7 |
15 |
|
|
CP26 |
No contestó |
2 |
15 |
3 |
23 |
3 |
23 |
5 |
39 |
0 |
0 |
0 |
0 |
13 |
28 |
|
Mercado de acopio |
1 |
8 |
0 |
0 |
3 |
23 |
2 |
15 |
6 |
46 |
1 |
8 |
13 |
28 |
|
|
Otros |
1 |
5 |
1 |
5 |
7 |
35 |
6 |
30 |
3 |
15 |
2 |
10 |
20 |
44 |
|
|
CP27 |
Nulo |
1 |
7 |
0 |
0 |
1 |
7 |
3 |
21 |
6 |
43 |
3 |
21 |
14 |
30 |
|
Básico |
0 |
0 |
3 |
14 |
7 |
33 |
9 |
43 |
2 |
10 |
0 |
0 |
21 |
46 |
|
|
Medio |
1 |
13 |
1 |
13 |
4 |
50 |
1 |
13 |
1 |
13 |
0 |
0 |
8 |
17 |
|
|
Avanzado |
2 |
67 |
0 |
0 |
2 |
33 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
3 |
7 |
|
|
CP28 |
No |
2 |
14 |
0 |
0 |
3 |
21 |
3 |
21 |
3 |
21 |
3 |
21 |
14 |
30 |
|
Si |
2 |
6 |
4 |
13 |
10 |
31 |
10 |
31 |
6 |
19 |
0 |
0 |
32 |
70 |
|
|
CP29 |
Ninguna |
2 |
14 |
0 |
0 |
3 |
21 |
3 |
21 |
3 |
21 |
3 |
21 |
14 |
30 |
|
Facebook |
0 |
0 |
1 |
25 |
2 |
50 |
1 |
25 |
0 |
0 |
0 |
0 |
4 |
9 |
|
|
WhatsApp |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
14 |
5 |
71 |
1 |
14 |
0 |
0 |
7 |
15 |
|
|
Ambas |
2 |
10 |
3 |
14 |
7 |
33 |
4 |
19 |
5 |
24 |
0 |
0 |
21 |
46 |
|
|
CP30 |
No respondió |
2 |
18 |
1 |
9 |
2 |
18 |
3 |
27 |
3 |
27 |
0 |
0 |
11 |
24 |
|
Pilón |
1 |
4 |
3 |
11 |
9 |
32 |
9 |
32 |
3 |
11 |
3 |
11 |
28 |
61 |
|
|
Otros |
1 |
14 |
0 |
0 |
2 |
28 |
1 |
14 |
3 |
43 |
0 |
0 |
7 |
15 |
|
|
CP31 |
No |
4 |
11 |
3 |
8 |
8 |
22 |
11 |
30 |
8 |
22 |
2 |
6 |
36 |
78 |
|
Si |
0 |
0 |
0 |
0 |
2 |
67 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
33 |
3 |
7 |
|
|
En persona |
0 |
0 |
1 |
20 |
2 |
40 |
1 |
20 |
1 |
20 |
0 |
0 |
5 |
11 |
|
|
Vía telefónica |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
50 |
1 |
50 |
0 |
0 |
0 |
0 |
2 |
4 |
|
Elaboración propia con datos del programa SPSS v.19
La tabla siguiente (7) muestra la capacidad en el
marketing funcional respecto a la gestión de clientes; se observa una
contundente área de oportunidad por la ausencia en la comunicación constante
con sus clientes (63%), la ausencia en la investigación previa de contacto
(93.5%), la escasez en un registro de clientes (82.6%) y por consecuencia el
registro del histórico de compras de los mismos (78.3%), por lo que se explica,
el bajo número de clientes constantes pues no llegan ni a cinco (87.7%). Cabe mencionar
que el mercado de acopio es el medio de contacto preponderante (83%).
Tabla 7
Tabla de contingencia de Capacidades - Gestión de clientes
|
|
|
Edad
(años) |
|||||||||||||
|
Item |
Opciones |
20
a 30 |
% |
31
a 40 |
% |
41
a 50 |
% |
51 a 60 |
% |
61 a 70 |
% |
71
a 80 |
% |
Total |
% |
|
CGC 32 |
0 a
5 |
4 |
10 |
3 |
8 |
10 |
25 |
12 |
30 |
8 |
20 |
3 |
8 |
40 |
87 |
|
6 a 10 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
33 |
1 |
33 |
1 |
33 |
0 |
0 |
3 |
7 |
|
|
11 a 20 |
0 |
0 |
1 |
33 |
2 |
67 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
3 |
7 |
|
|
CGC 33 |
No |
3 |
8 |
4 |
11 |
11 |
29 |
10 |
26 |
7 |
18 |
3 |
8 |
38 |
82 |
|
Si |
1 |
13 |
0 |
0 |
2 |
25 |
3 |
38 |
2 |
25 |
0 |
0 |
8 |
17 |
|
|
CGC 34 |
Teléfono |
1 |
13 |
0 |
0 |
2 |
25 |
3 |
38 |
2 |
25 |
0 |
0 |
8 |
17 |
|
Mercado de Acopio |
3 |
8 |
4 |
11 |
11 |
29 |
10 |
26 |
7 |
18 |
3 |
8 |
38 |
82 |
|
|
CGC 35 |
No |
3 |
8 |
3 |
8 |
10 |
28 |
9 |
25 |
8 |
22 |
3 |
8 |
36 |
78 |
|
Si |
1 |
10 |
1 |
10 |
3 |
30 |
4 |
40 |
1 |
10 |
0 |
0 |
10 |
22 |
|
|
CGC 36 |
No |
4 |
9 |
4 |
9 |
12 |
28 |
12 |
28 |
9 |
21 |
2 |
5 |
43 |
94 |
|
Si |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
33 |
1 |
33 |
0 |
0 |
1 |
22 |
3 |
7 |
|
|
CGC 37 |
No |
3 |
10 |
2 |
7 |
6 |
21 |
10 |
35 |
6 |
20 |
2 |
7 |
29 |
63 |
|
Si |
1 |
6 |
2 |
12 |
7 |
41 |
3 |
18 |
3 |
18 |
1 |
6 |
17 |
37 |
|
Elaboración propia con datos del programa SPSS v.19
Finalmente, en la capacidad de marketing funcional de
conocimiento, mostrado en la tabla 8 presenta una similitud respecto a la dimensión
gestión de clientes, pues de la capacitación recibida en el último año (61%)
por parte del gobierno (54.3%), fue específicamente para la siembra y cosecha
del nopal (61%), la cual no tuvo un costo (52%) para ellos. Sin embargo, los
productores solicitaron la integración del tema de ventas (60%) dentro de las
sesiones que reciben. En específico,
para atraer a nuevos clientes (98%), pues saben que su producto es de buena
calidad ya que sus clientes valoran más el tamaño, la frescura y la entrega
oportuna (63%), por arriba del precio (17.4%).
Tabla 8
Tabla de contingencia de Capacidades de Marketing- Conocimiento
|
|
|
Edad
(años) |
|||||||||||||
|
Item |
Opciones |
20
a 30 |
% |
31
a 40 |
% |
41
a 50 |
% |
51 a 60 |
% |
61 a 70 |
% |
71
a 80 |
% |
Total |
% |
|
CC38 |
No |
1 |
6 |
2 |
11 |
4 |
22 |
5 |
28 |
3 |
17 |
3 |
17 |
18 |
39 |
|
Si |
3 |
11 |
2 |
7 |
9 |
32 |
8 |
29 |
6 |
21 |
0 |
0 |
28 |
61 |
|
|
CC39 |
No contestó |
1 |
5 |
2 |
11 |
4 |
21 |
6 |
32 |
3 |
16 |
3 |
16 |
19 |
41 |
|
Gobierno |
3 |
12 |
2 |
8 |
8 |
32 |
6 |
24 |
6 |
24 |
0 |
0 |
25 |
54 |
|
|
Privado |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
50 |
1 |
50 |
0 |
0 |
0 |
0 |
2 |
4 |
|
|
CC40 |
No contestó |
1 |
6 |
2 |
12 |
4 |
24 |
4 |
24 |
3 |
18 |
3 |
18 |
17 |
37 |
|
Siembra y cosecha |
2 |
7 |
2 |
7 |
9 |
32 |
9 |
32 |
6 |
21 |
0 |
0 |
28 |
61 |
|
|
Planeación y
comercialización |
1 |
100 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
2 |
|
|
CC41 |
No |
3 |
13 |
0 |
0 |
9 |
38 |
6 |
25 |
5 |
21 |
1 |
4 |
24 |
52 |
|
Si |
0 |
0 |
2 |
33 |
0 |
0 |
3 |
50 |
1 |
17 |
0 |
0 |
6 |
13 |
|
|
CC42 |
Siembra |
1 |
6 |
2 |
13 |
4 |
25 |
4 |
25 |
3 |
19 |
2 |
13 |
16 |
35 |
|
Cultivo |
1 |
20 |
0 |
0 |
1 |
20 |
1 |
20 |
1 |
20 |
1 |
20 |
5 |
11 |
|
|
Ventas |
1 |
11 |
1 |
11 |
2 |
22 |
3 |
33 |
2 |
22 |
0 |
0 |
9 |
20 |
|
|
Todas las anteriores |
1 |
8 |
1 |
8 |
3 |
25 |
4 |
33 |
3 |
25 |
0 |
0 |
12 |
26 |
|
|
Otros |
1 |
6 |
2 |
13 |
5 |
31 |
3 |
19 |
3 |
19 |
2 |
13 |
16 |
35 |
|
|
CC43 |
No |
0 |
0 |
0 |
0 |
2 |
50 |
2 |
50 |
0 |
0 |
0 |
0 |
4 |
9 |
|
Si |
1 |
4 |
2 |
7 |
7 |
25 |
9 |
32 |
6 |
21 |
3 |
11 |
28 |
61 |
|
|
Creo saberlo |
2 |
22 |
1 |
11 |
3 |
33 |
2 |
22 |
1 |
11 |
0 |
0 |
9 |
20 |
|
|
CC44 |
Tamaño, frescura y
entrega |
2 |
18 |
0 |
0 |
5 |
46 |
1 |
9 |
3 |
27 |
0 |
0 |
11 |
24 |
|
Precio y calidad |
0 |
0 |
0 |
0 |
2 |
25 |
4 |
50 |
2 |
25 |
0 |
0 |
8 |
17 |
|
|
Precio y tamaño |
2 |
11 |
4 |
22 |
2 |
11 |
4 |
22 |
3 |
17 |
3 |
17 |
18 |
39 |
|
|
Todas las anteriores |
0 |
0 |
0 |
0 |
3 |
50 |
2 |
33 |
1 |
17 |
0 |
0 |
6 |
13 |
|
|
No contestó |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
33 |
2 |
33 |
0 |
0 |
0 |
0 |
3 |
7 |
|
|
CC45 |
Atraer nuevos clientes |
4 |
9 |
4 |
9 |
12 |
27 |
13 |
29 |
9 |
20 |
3 |
7 |
45 |
98 |
|
Otras |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
100 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
2 |
|
Elaboración propia con datos del programa SPSS v.19
La edad avanzada de los productores muestra a una
generación que está por iniciar o ya inició la sucesión de una empresa
familiar, dado que el esposo es responsable de la siembra y cosecha y es la
familia (esposa, hijos, hermanas) quiénes se encargan de la comercialización
del producto, por lo que es necesario tomar acciones que permitan construir
nuevas realidades a partir de lecciones aprendidas y permitir cambios en las
políticas públicas que involucren la segunda o tercera generación (hijos) con
capacitaciones específicas que faciliten la comercialización.
A diferencia de otros sectores (comercio, servicio,
industria) el sector primario carece de conocimientos para una planeación
frente a riesgos que no puede controlar como los derivados del cambio
climático. Por ello, en cuanto a los recursos los hallazgos suman las
afirmaciones de Edelman (2022) dado que los productores buscan minimizar los
costos monetarios a través de la diversificación de los cultivos y las
prácticas de subsistencia; sin embargo, también es necesario que incrementen la
rentabilidad mediante una asignación de precios, bajo el previo conocimiento
del costo de su cultivo, para que tengan fuerza en los procesos de negociación
y no dependan del poder de negociación en el mercado.
Respecto a las capacidades en las variables de la
mezcla de Marketing (precio, producto, plaza y promoción) se observa que el
conocimiento de las mismas puede facilitar a los productores al aspirar a un
mejor ingreso y con ello contrastar a Waarts, et al. (2022) respecto a la imposibilidad de
lograrlo. Dado que el conocimiento del costo y el margen de utilidad,
facilitaría mejores negociaciones en los clientes, así como abrir nuevos
canales de comercialización para disminuir la dependencia del mercado de acopio
y poder impulsar promociones que mejoren la venta de producto.
Además, el desarrollo de las capacidades podría reducir
la percepción de que los productores son improductivos, desorganizados, con
falta de competitividad (Robles, 2018), FAO, 2019), pues esto, puede deberse a
su edad avanzada y el bajo nivel académico; sin embargo, los resultados
muestran una ardua labor que inicia desde la madrugada para cortar y
comercializar su producto en el mercado local, sin contemplar el tiempo
dedicado al cuidado del cultivo (deshierbar, limpiar, abonar), sumado a que las
capacitaciones de gobierno se han enfocado en temas ajenos a la venta, la
planeación, la finanzas y organización, y esto pudiera ser ante la solicitud de
los productores dado el desconocimiento del tema; por lo que son necesarias
investigaciones que validen un diagnóstico de necesidades de capacitación con
base en la problemática actual.
Respecto a la dificultad en la comercialización (FAO,
2019), se observa el amplio desconocimiento en la búsqueda de nuevos mercados,
la atracción de clientes, el incremento de ventas, entre otros, sin embargo,
tampoco cuentan con el tiempo, ni los recursos para pagar a alguien para
hacerlo, por lo que se apoyan en su familia para realizar esta labor. En este
sentido, es necesario ampliar los requisitos de acceso en los programas de
apoyo al campo para que sus familiares directos encargados de las ventas, puedan
participar y aplicar el conocimiento adquirido.
Los resultados abren una nueva posibilidad a los
pronunciamientos de Medina, Macias y Silva (2021); Berkum
(2022); De Gortari y Santos (2011) y Robles (2018), pues, además, es necesario
ayudar a los productores en organizar y fortalecer sus recursos para que puedan
aplicar y ejecutarlo a través de las capacidades en su labor comercial y con
ello se maximice la inversión realizada por el gobierno en este tenor.
Esta investigación confirma las condiciones bajo las cuales los productores no
pueden impulsar una ventaja competitiva (Barney (1991), al explorar los
recursos (humanos, financieros y físicos) con los que cuentan y que pueden
maximizar; si se suma el conocimiento ancestral y tradicional que ya tienen,
dado que dominan los usos y costumbres de la región, lo cual forma parte de los
activos valiosos, raros y difícules de imitar
(Penrose, 1959).
También, se contrasta a Williamson (1985) quién asume que no es posible
identificar a priori los recursos clave para una estrategia, dado que es a
posteriori. En el caso del sector primario, es necesario hacerlo desde un
inicio para poder aprovechar tanto los apoyos como las oportunidades de
mercado, ante los limitados recursos y capacidades con los que cuentan. Además,
se muestra la importancia de ampliar las investigaciones del Marketing en
los agronegocios, pues es necesario revertir los altos porcentajes en la
dependencia de los intermediarios, los centros de acopio y la central de
abastos que afectan al productor dado los precios bajos a los que son
obligados, al ser los únicos canales de distribución que conocen.
Los resultados corroboraron el cumplimiento del objetivo al
explorar los factores internos que afectan la
comercialización del nopal verdura en los productores de Milpa Alta durante el
2023, fundamentado en la Teoría de los Recursos y Capacidades (TRC), con la finalidad de conocer su situación actual y se
concluye que los productores requieren del apoyo de su familia (esposa,
hermanos e hijos) para la comercialización del producto ante la demandante
labor del campo, por lo que es escaso el tiempo para actividades adicionales
sobre todo comerciales, que además no conocen, ni tienen experiencia, a pesar
de contar con equipos y medios para realizarlo, sumado, a las escasas o nulas
capacitaciones en el tema comercial brindadas por el gobierno, donde obligan la
participación del beneficiario y no de las personas que ejecutan dicha labor.
Dicha situación, ha facilitado el bajo nivel de
capacidades para la determinación y negociación de precios, la búsqueda de
nuevos canales de distribución, el desarrollo de promociones, la gestión de
clientes y la alta dependencia a las condiciones de la oferta y demanda, cuyo
poder se encuentra en los intermediarios, en un producto que es preferido por
su sabor, tamaño, calidad y frescura por encima del precio.
Entre las limitaciones de la investigación, se encuentra
el tamaño de la muestra, que impide generalizar los resultados, sin embargo, los
hallazgos abren la ventana para ampliar el tema en estudios cuantitativos que
permitan inferir en una población, por tipo de productor o cosecha de hortaliza
ante la complejidad y cuidado en el cultivo que implica cada una de ellas.
En las implicaciones teóricas, la investigación es
original porque cubre un vació de la información en un tema de línea
prioritaria en el gobierno federal que está alineada al Objetivo de Desarrollo Sostenible
número dos, denominada Hambre Cero, en donde se explora, el por qué los
pequeños productores ubicados en zonas de nueva ruralidad continúan en estados
de baja productividad y vulnerabilidad. En cuanto a la implicación empírica, la
principal aportación es un resultado descriptivo del comportamiento actual de
productores beneficiados de un programa social de apoyo al campo, cuya
situación es normalizada, pero que puede revertirse por medio de acciones
paralelas a través de una modificación en las reglas de operación de los
programas y proyectos de apoyo al campo.
Asgharian, E., (2015). Performance in Franchise
Systems: The Franchisee Perspective Doctoral dissertation, Linköping University
Electronic Press.
Banco Mundial (2022) LAC Equity Lab: Pobreza. https://www.bancomundial.org/es/topic/poverty/lac-equity-lab1/poverty
Benito- Hernández, S., Platero-Jaime, M., &
Rodríguez-Duarte, A. (2012). Factores determinantes de la innovación en las
microempresas españolas: La importancia de los factores internos. Universia Business Review, (33), 104-121.
Berkum, Van S. (2022)
The role of trade and policies in improving food security” IFAD Research
Series 77. Rome: IFAD
Caballero García, M. A., & Santoyo Cortés, V. H. (2019).
Agronegocios. Desafíos, estrategias y modelos de negocio. Univ ersidad de
Chapingo http://repositorio.chapingo.edu.mx:8080/handle/20.500.12098/274
Cámara de diputados LXIV Legislatura (marzo, 2020) La agricultura y su relación con la pobreza
en Mexico. Centro de Estudios para el Desarrollo Rural Sostenible y la
Soberanía Alimentaría. Palacio Legislativo de San Lázaro, Ciudad de Mexico.
Camacho, M. (2014) El marketing en la agroindustria.. Hitos
de Ciencias Económico Administrativas, 18(51), 52-54 https://revistas.ujat.mx/index.php/hitos/article/view/312/240
Cardona, R. (2011). Estrategia basada en los recursos y
capacidades. Criterios de evaluación y el proceso de desarrollo. Revista
electrónica fórum doctoral, 4(1), 113-147.
Caves, R. E., y Murphy, W.F. (1976). Franchising: Firms, markets, and intangible assets. Southern Economic
Journal, 42: 572–586.
Cortes, M, (2019) Modelo econométrico para la determinación
del fracaso en el modelo de franquicias en México, Tesis de doctorado.
Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla. Puebla.
Day, G.S. (1994). The capabilities
of market-driven organizations. Journal of Marketing. 58, pp. 37-52
De Gortari, R., & Santos, M. J. (2011) El acceso a los mercados: ejemplo de
construcción de capacidades entre pequeños productores rurales en
México1. En Estrategias para la competitividad. Empresas, sectores y
regiones, 123. Universidad Autónoma Metropolitana-Xochimilco. Editorial Plaza y
Valdés, S. A. de C. V. México. ISBN: 978-607-402-346-6 (Plaza y Valdés)
Encuesta Nacional Agropecuaria (2019>) https://www.inegi.org.mx/programas/ena/2019/
Edelman, M. (2022). ¿ Qué es un campesino?¿ Qué son los
campesinados? Un breve documento sobre cuestiones de definición. Revista
Colombiana de Antropología, 58(1), 153-173.
FAO, FIDA, OMS, PMA y UNICEF (2022) Versión resumida de El
estado de la seguridad alimentaria y la nutrición en el mundo 2022. Adaptación
de las políticas alimentarias y agrícolas para hacer las dietas saludables más
asequibles. Roma, FAO. https://doi.org/10.4060/cc0640es
FAO (2019). El sistema alimentario en México - Oportunidades
para el campo mexicano en la Agenda 2030 de Desarrollo Sostenible. Ciudad de
México. 68 pp. Licencia: CC BY-NC-SA 3.0 IGO.
FAO (2014) Boletín de la Agricultura Familiar para América
Latina y el Caribe. Enero-marzo 2014. Santiago de Chile.
Franco, J. y Sánchez J. (2014). La gestión del mercadeo: un
aporte a la competitividad de las pequeñas empresas del sector servicios en
Medellín. Revista Pensamiento y Gestión, n.o 37. Medellín-Colombia.
Geldes, C. and Felzensztein, C. (2013), "Marketing innovations in the agribusiness
sector", Academia
Revista Latinoamericana de Administración, Vol. 26 No. 1, pp. 108-138. https://doi-org.bibliotecaipn.idm.oclc.org/10.1108/ARLA-05-2013-0042 Download
as .RIS
Gillis, W. y Castrogiovanni, G. (2012). The franchising business model: an entrepreneurial growth
alternative. International Entrepreneurship and Management Journal, 8(1),
75-98.
Gobierno de la Ciudad de México. (11 de Febrero de 2022).
Gaceta Oficial de la Ciudad de México. Reglas De Operación Del Programa
Integral De Apoyo A Los Productores De Nopal: https://data.consejeria.cdmx.gob.mx/portal_old/uploads/gacetas/4dab2b518dc6e3f3bda862e927328c72.pdf
Gobierno de la Ciudad de México. (31 de Enero de 2018).
Gaceta Oficial de la Ciudad de México. Reglas De Operación Del Programa
Integral De Apoyo A Los Productores De Nopal: https://data.consejeria.cdmx.gob.mx/portal_old/uploads/gacetas/32cc789712605c7328d5840de8066d27.pdf
Gobierno de la Ciudad de México. (17 de Marzo de 2015).
Gaceta Oficial del Distrito Federal. Reglas De Operación Del Programa Integral
De Apoyo A Los Productores De Nopal: https://data.consejeria.cdmx.gob.mx/portal_old/uploads/gacetas/affb8507a3ad971fd372c1ce59c968bb.pdf
Hernández-Fernández, L., Hernández-Chacín, A, Romero, J., y Portillo-Medina
R. (2019) Marketing y Competitividad, una revisión teórica. En Estudios en las
Organizaciones Públicas, Privadas y Sociales en América Latina y el Caribe. Un
enfoque Inter y transdisciplinario / Barranquilla: Ediciones Universidad Simón
Bolívar, 2019.
Huerta, E., & Salas, V. (2014). Tamaño de las empresas y
productividad de la economía española. Un análisis exploratorio. Revista
Mediterráneo Económico, 25, 167-191.
Hussain, D., Sreckovic, M. y Windsperger, J. (2018). An
organizational capability perspective on multi-unit franchising. Small
Business Economics, Springer,50(4), 717-727 DOI:
10.1007/s11187-017-9891-5
Kotler, P. (2008). Fundamentos de marketing. Prentice Hall
México. 8va edición. Pp. 656. Hyperlink
“https://dialnet.unirioja.es/servlet/autor?codigo=3902862
Ladino, L. (2021). Aproximación
conceptual a las variables del Marketing agropecuario. caso, productos
agrícolas destacados en Colombia. FACE: Revista de la Facultad de Ciencias
Económicas y Empresariales, 21(3), 81-90.
Lombana González, M. E. (2019). Innovación de marketing para
el sector agrícola en Colombia. Revista RETO, 6(1), 36-45. https://doi.org/10.23850/23338059.1935
López, C. O., y Ubal, N. P. (2011). Ventajas competitivas
sustentables a través del capital intelectual integrando las
complementariedades entre teoría institucional y la teoría de
recursos. Revista Digital del Instituto Internacional de Costos, (8),
47-59
Muñiz, R. (2016). Marketing en el siglo XXI. CEF. 5ta
edición.
Madrid, D. E. G., Macías, A. G. Á., Lima, P. A. T., &
Sánchez, L. M. R. (2021). Mercados alternativos para el desarrollo sostenible
impulsado por pequeños productores agroecológicos en Morelos,
México. Estudios Rurales. Publicación del Centro de Estudios de la
Argentina Rural, 11(22).
Medina, O. R., Macías, J. D., & Silva, M. S. (2021).
Perfil del productor de nopal de Milpa Alta en el diseño de políticas
sectoriales. Argumentos. Estudios críticos de la sociedad, 229-253.
Mielgo, J.A. (2015). Una reflexión sobre el tamaño
empresarial en España. Información Comercial Española, 885, 117-131.
Muñoz y Viaña, (2012) ¿Cómo se posicionan los pequeños
productores en América Latina respecto a los mercados? IIED/Hivos/Mainumby,
London/The Hague/La Paz.
OECD/FAO (2022), OCDE‑FAO Perspectivas Agrícolas 2022‑2031,
OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/820ef1bb-es.
Penrose, E. (1959). The Theory of the Growth of the
Firm. (B. Blackwell, Ed.). London.
Rapp, A., Trainor, K. J., y Agnihotri, R. (2014).
Performance implications of customer- linking capabilities: Examining the
complementary role of customer orientation and CRM technology. Journal of Business Research, 63(11), 1229–1236.
Rico, P., y Cabrer-Borrás, B. (2021). La importancia de los
factores internos y externos en el éxito empresarial, Revista de Métodos
Cuantitativos para la Economía y la Empresa, ISSN 1886-516X, Universidad Pablo
de Olavide, Sevilla, Vol. 32, pp. 241-256, https://doi.org/10.46661/revmetodoscuanteconempresa.5417
Robles, H. (2018). La organización económica de los pequeños
y medianos productores presente y futuro del campo mexicano, serie documento de
trabajo N° 232. Rimisp México.
Robles, Héctor. 2012. “El caso de México”. En Dinámica del
mercado de la tierra en América Latina y el Caribe: Concentración y
Extranjerización. FAO. México.
Rubio, A., & Aragón, A. (2008). Recursos estratégicos en
las pymes. Revista Europea de Dirección y Economía de La Empresa, 17, 103–126.
Saavedra García, ML y
Milla S.O. (2017). La competitividad de la Mipyme en el nivel micro: El caso de
Querétaro, México. En Contexto. 5. 107-372.
Servicio de Información Agroalimentaria y Pesquera (SIAP,
2022) Expectativas agroalimentarias 2022.
Servicio de Información Agroalimentaria y Pesquera (SIAP,
2018. Anuario estadístico de la Producción Agrícola. https://nube.siap.gob.mx/cierreagricola/
Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca
y Alimentación (SAGARPA). 2015. Programa Nacional de Agrologística. Informe 2.
Sistema de Información Legislativa
(19 de septiembre, 2023) Minuta que expide la Ley General de la Alimentación
Adecuada y Sostenible. http://sil.gobernacion.gob.mx/Reportes/Sesion/reporteAsunto.php?cveAsunto=4605737
UNDP, 2023a) Programa de las Naciones Unidad para el
Desarrollo (UNDP, 2023) LOS ODS
https://www.undp.org/es/sustainable-development-goals/hambre-cero
UPND (enero, 2023) Adaptación al cambio climático en el
sector agropecuario cubano: Buenas prácticas y lecciones aprendidas del
proyecto BASAL. https://www.undp.org/es/cuba/publicaciones/adaptacion-al-cambio-climatico-en-el-sector-agropecuario-cubano-buenas-practicas-y-lecciones-aprendidas-del-proyecto-basal
Vázquez-García, Adriana, Ortiz-Torres, Enrique,
Zárate-Temoltzi, Fernando, & Carranza-Cerda, Ignacio. (2013). La
construcción social de la identidad campesina en dos localidades del Municipio
de Tlaxco, Tlaxcala, México. Agricultura,
sociedad y desarrollo, 10(1), 01-21.
Waarts, Y., Janssen, V., Aryeetey, R., Onduru , D.,
Heriyanto, D., Tin Aprillya, S.,
N’Guessan, A., Courbois, L., Bakker, D., Ingram, V. ( 2022) “How can
different types of smallholder commodity farmers be supported to achieve a
living income?” IFAD Research Series 80. Rome: IFAD. https://www.ifad.org/es/web/knowledge/-/serie-de-investigaciones-80-%C2%BFcomo-se-puede-ayudar-a-los-distintos-tipos-de-pequenos-agricultores-de-productos-basicos-a-lograr-un-ingreso-digno-?p_l_back_url=%2Fes%2Fweb%2Fknowledge%2Fresearch
Williamson, O.E, (1985) The Economic Institutions of
Capitalism. The Free Press, New York
Zou, H., Chen, X., y Ghauri, P., (2010). Antecedents
and consequences of new venture growth strategy: An empirical study in China.
Asia Pacific Journal of Management, 27, 393-421
[1] Doctora en
Planeación Estratégica y Dirección de Tecnología, Profesora del Instituto
Politécnico Nacional; Sección de Estudios de Posgrado e Investigación, Escuela
Superior de Comercio y Administración, Tepepan; México, línea de investigación:
Ingeniería Administrativa, Agronegocios, Franquicias, mrcortes@ipn.mx, ORCID. https://orcid.org/0000-0002-0931-620X (Autora de
correspondencia).
[2] Licenciatura
en Negocios Internacional; Estudiante de Maestría en Negocios Internacionales; Universidad
Nacional Autónoma de México, Facultad de Contaduría y Administración,
División de Estudios de Posgrado, México línea de investigación: Logística y
Cadena de Suministro, Comercio Exterior, Agronegocios, correo electrónico y
ORCID. https://orcid.org/0009-0002-7670-1420/print
[3] Doctora
en Administración; profesora titular de la Universidad Nacional Autónoma
de México,
Facultad de Contaduría y Administración, División de Estudios de Posgrado,
México, línea de investigación: Pyme, Finanzas, Estudios de Género en las
Organizaciones, correo electrónico: lsaavedra@fca.unam.mx ORCID. https://orcid.org/0000-0002-3297-1157