Emprendimientos industriales: Procesos de gestión y
competitividad
Industrial entrepreneurship: Management processes and
competitiveness
Cesar Enrique, Diaz-Purizaga[1], Irma Milagros,
Carhuancho-Mendoza [2], Rosana Alejandra, Meleán-Romero[3]
Resumen
El objetivo fue determinar la influencia de los procesos de gestión
empresarial en la competitividad de los emprendimientos industriales del
distrito de Carabayllo, Perú. La metodología fue cuantitativa, de diseño no
experimental, transversal y causal, se aplicaron encuestas a una muestra de 123
colaboradores de diez emprendimientos industriales. Los datos fueron analizados
utilizando estadística descriptiva y una prueba de regresión ordinal para
evaluar la relación entre las variables procesos de gestión empresarial y
competitividad. Los procesos de gestión empresarial en los emprendimientos
industriales son predominantemente regular, afectados por la falta de
planificación estratégica, liderazgo transformacional limitado y procesos
internos deficientes. Solo un pequeño porcentaje de emprendimientos logra ventajas
competitivas significativas, y la mayoría enfrenta dificultades para adaptarse
a condiciones cambiantes del mercado. La falta de inversión en innovación y
tecnología y la escasa capacitación del capital humano, limita su capacidad para
mejorar su competitividad. El modelo de regresión mostró que la gestión
empresarial explica entre el 27.2% y el 32.4% de la variabilidad en la
competitividad de los emprendimientos industriales. Se sugiere la
implementación de políticas industriales robustas y sostenibles, similares a
las de la Unión Europea, para mejorar la competitividad en el contexto peruano.
Se subraya la necesidad de una gestión empresarial más estratégica y adaptativa
para enfrentar desafíos del mercado.
Palabras clave: gestión
empresarial, competitividad, sostenibilidad.
Abstract
The objective was to determine the influence of business management
processes on the competitiveness of industrial enterprises in the Carabayllo district, Peru. The methodology was
quantitative, non-experimental, cross-sectional and causal. Surveys were
applied to a sample of 123 employees of ten industrial enterprises. The data
were analyzed using descriptive statistics and an ordinal regression test to
assess the relationship between the variables business management processes and
competitiveness. Business management processes in industrial enterprises are
predominantly average, affected by the lack of strategic planning, limited
transformational leadership and poor internal processes. Only a small
percentage of enterprises achieve significant competitive advantages, and most
face difficulties in adapting to changing market conditions. The lack of
investment in innovation and technology and the poor training of human capital
limit their ability to improve their competitiveness. The regression model showed
that business management explains between 27.2% and 32.4% of the variability in
the competitiveness of industrial enterprises. The implementation of robust and
sustainable industrial policies, similar to those of the European Union, is
suggested to improve competitiveness in the Peruvian context. The need for more
strategic and adaptive business management to face market challenges is
highlighted.
Key words: business management,
competitiveness, sustainability.
Códigos JEL: L23, M1, M11
Introducción
Las
empresas juegan un rol esencial en el desarrollo económico de los países al
generar empleo y demandar recursos para la producción. En este contexto, es
crucial que mantengan un monitoreo constante tanto de la situación global como
local, considerando las políticas económicas que pueden impactar su
competitividad. Los gerentes, deben diseñar estrategias efectivas que les
permitan enfrentar las condiciones cambiantes del mercado y satisfacer las
necesidades de sus clientes.
La
política industrial de la Unión Europea (UE) ha adoptado un enfoque integral
para fortalecer la competitividad, centrándose en la sostenibilidad, la
resiliencia y la digitalización. Este sector es fundamental para la economía de
la UE, generando 35 millones de empleos y representando el 80% de las
exportaciones de bienes. Además, la UE lidera la innovación en tecnología verde
y promueve el respeto por las normas laborales y ambientales. Las políticas
industriales de la UE buscan reducir la dependencia de proveedores extranjeros,
mejorar la resiliencia económica y abordar la desigualdad mediante la creación
de empleo y la promoción de alianzas internacionales que potencien la
competitividad global (Unión Europea, 2023; OECD, 2023).
En
Latinoamérica, el sector industrial enfrenta importantes desafíos,
especialmente en términos de productividad y competitividad. La pandemia de
COVID-19 tuvo un impacto negativo al revertir muchos de los avances logrados
previamente debido a la falta de tecnología innovadora en la producción. En
Perú, la producción industrial disminuyó significativamente en 2020, con una
caída del 13.36%, afectando particularmente a los sectores textil y de
refinería. A pesar de una recuperación parcial en 2021 y 2022, la producción
volvió a caer en 2023. El sector industrial peruano, que representa el 14% del
PIB, continúa enfrentando problemas estructurales como la baja productividad,
la informalidad y la falta de diversificación. Además, factores como la
inflación, la polarización política y el Fenómeno El Niño han exacerbado estas
dificultades, afectando negativamente el desempeño de las principales
industrias (INEI, 2024; Deloitte, 2023).
En
el distrito de Carabayllo, las empresas industriales, también catalogadas de
emprendimientos industriales, siguen operando bajo métodos tradicionales, lo
que afecta sus procesos de gestión empresarial y finalmente su competitividad. Las
decisiones se toman rápidamente y sin un análisis basado en datos, lo que
resuelve problemas a corto plazo, pero genera complicaciones a mediano y largo
plazo. Además, estos emprendimientos enfrentan problemas relacionados con el
alto costo de las materias primas, la escasez de productos diversificados y la
mano de obra poco especializada, que se adicionan a limitaciones en el apoyo gubernamental y la falta
de programas educativos adecuados para el desarrollo del emprendimiento en
ciertas regiones (Zabala et al., 2018; Armijos-Arias et al., 2021)
De
la misma manera, la competencia basada en precios obliga a las empresas a
sacrificar la calidad, lo que limita su capacidad para competir en un mercado
exigente. La informalidad y la competencia desleal han llevado a la
desaparición de empresas de larga trayectoria, lo que contribuye poco al
desarrollo local. Además, el incremento de la inseguridad ha provocado que
muchas empresas trasladen sus operaciones a distritos considerados más seguros,
afectando la sostenibilidad económica y social de la región (INEI, 2024;
Deloitte, 2023).
En
lo que respecta al emprendimiento industrial, se asume como un fenómeno
multifacético, motor clave para el desarrollo económico y social en diversas
regiones del mundo, y en particular del Perú. En estos espacios, son
importantes procesos que no solo involucran
la gestión tradicional interna a ellos, sino también el desarrollo de procesos
de innovación, educación, así como las condiciones socioeconómicas del entorno
que combina factores económicos y no económicos, que incluyen el acceso a
recursos tecnológicos, la cultura organizacional y el apoyo institucional (Aucanshala-Pilatuña et al., 2020; Haro et al., 2024). El emprendimiento en sectores industriales
complejos, como la biotecnología y la electrónica, demuestra un crecimiento
notable en comparación con industrias más tradicionales (Madrid et al., 2013;
Urriolagoitia & Alemany, 2018). De esta manera es
importante estudiar los procesos de gestión empresarial y la competitividad de
emprendimientos industriales orientados a determinar la influencia que la
gestión tiene en la competitividad de estas unidades empresariales del ámbito
industrial.
Procesos de gestión: liderazgo, cultura
organizacional, innovación y aprendizaje
La
gestión representa un elemento central en las organizaciones; se asume como una
variable clave que en el campo de las ciencias
administrativas, ha sido ampliamente estudiada desde una perspectiva histórica.
En este sentido, diversos autores resaltan con aportaciones importantes, como
las de Taylor, el reconocido padre de la administración científica; Fayol con
aportes significativos desde la perspectiva funcional, principios y funciones
administrativas que siguen siendo influyentes en la gestión moderna (Koontz
& Weihrich, 2020), Max Weber con contribuciones
desde la racionalidad y la eficiencia, y su marcada teoría de la burocracia
(Koontz & Weihrich, 2020); además, de Elton Mayo con su teoría de las
relaciones humanas, cuya importancia redunda en el capital humano como factor
crítico en la ejecución de actividades organizacionales; Herzberg y Maslow con
proyecciones desde la teoría de los factores motivacionales y la pirámide de
necesidades orientada a la mejora del desempeño de los colaboradores (Koontz
& Weihrich, 2020; Robbins & Judge, 2009); todos ellos dejaron su legado
en el ámbito administrativo el cual se sigue nutriendo con nuevas perspectivas
de análisis y estrategias empresariales.
Desde
los procesos de gestión desarrollados en las organizaciones, se involucra gerentes
- líderes que ponen en práctica procesos administrativos esenciales y bases, como
la planificación, organización, dirección y control, con el objetivo de
alcanzar metas y objetivos dentro de un plazo determinado (Koontz et al.,
2012). Estas prácticas no solo impactan el desempeño económico (Suárez, 2018)
de las empresas; también contribuyen a la creación de un ambiente laboral
armonioso, basado en el respeto y el trabajo en equipo (Kotler y Armstrong,
2008). Además, el desarrollo de la práctica administrativa, está
intrínsecamente ligada a la tecnología, como medio de optimización de recursos
y maximización de beneficios, siempre en función de la satisfacción del cliente
(Hernández, 2011).
Desde
estas funciones esenciales de la práctica administrativa, los emprendedores
desarrollan procesos de liderazgo para propiciar transformaciones importantes
en la empresa, cultivar un clima organizacional positivo y una cultura
saludable, de manera que se motive la innovación, se emprendan cambios importantes
y se oriente y mantenga la competitividad empresarial (Jiménez et al., 2019;
Zhang et al., 2021; Canal et al., 2023), de la mano con la implementación de
estrategias competitivas (Porter, 1985).
Particularmente,
la gestión en emprendimientos industriales, requiere un enfoque integral que
incluya innovación, formación de competencias, sostenibilidad y gestión del
riesgo, elementos interdependientes que contribuyen al éxito y la viabilidad empresarial
en un entorno cada vez más competitivo y cambiante con ventajas competitivas
sostenibles que permitan diferenciar productos, permitiendo a las empresas crecer
y mantenerse en el mercado (Bernal & Rodríguez, 2019; Porter, 1990). En
este contexto, se abordan en este trabajo procesos de gestión como el liderazgo, cultura
organizacional, innovación y aprendizaje.
Cuadro
1
Procesos
de gestión - precisiones
|
Procesos de gestión |
Algunas precisiones |
|
Liderazgo transformacional |
Este tipo de
liderazgo eleva los valores de los empleados y promueve conductas proactivas
y positivas que mejoran el desempeño laboral. Genera un cambio significativo
tanto en la vida de las personas como en las organizaciones, incrementando la
eficiencia empresarial. Este liderazgo enfatiza el desarrollo, la
satisfacción y el crecimiento de los subordinados, demostrando
comportamientos ejemplares que favorecen la creatividad y la innovación para
ser más competitivos. Además, eleva la moral, inspira y motiva a los
seguidores a través de una visión que alinea los valores y objetivos del
líder con los de su equipo. Este tipo de liderazgo, caracterizado por su
carisma e influencia idealizada, fomenta la resolución de problemas de manera
innovadora, reduce la rotación de personal, permite una respuesta rápida a
las exigencias del entorno, y contribuye al éxito de la organización mediante
una motivación inspiradora (Meleán et al., 2023) |
|
Cultura organizacional |
La
cultura organizacional es un concepto fundamental en la gestión empresarial,
refiere al conjunto de valores, creencias, normas y prácticas que comparten
los miembros de una organización (Soto et al., 2019). Es un es un elemento
clave que puede determinar el éxito o el fracaso de una organización. Puede
ser un diferenciador estratégico en un entorno competitivo (Ruiz &
Naranjo, 2013; González-Pinargote, 2023)). |
|
Innovación |
La
innovación es un concepto fundamental en el ámbito empresarial, se considera
una clave motora para el crecimiento, la competitividad y la adaptación en un
entorno en constante cambio. Trabaja en la mejora de procesos existentes y la
implementación de nuevas formas de trabajo que aporten valor a la
organización (Adonis et al., 2022; Carrillo et al., 2017). Refiere la
implementación de nuevas ideas, productos, servicios o procesos que aportan
valor a la organización ya sus clientes Bayhan & Korkmaz (2021) . |
|
Aprendizaje |
El
aprendizaje organizacional es un proceso fundamental que permite a las
organizaciones adaptarse y evolucionar en un entorno cambiante. Se refiere a
la capacidad de una organización para adquirir, interpretar y aplicar
conocimientos de manera que mejore su desempeño y competitividad (Sahebnazar
& Dadfar, 2016). el aprendizaje interorganizacional puede ser un motor de
innovación, sugiriendo que las organizaciones deben crear entornos que
promuevan el aprendizaje compartido y la colaboración (Hartley & Rashman,
2018) |
Fuente: Elaboración
propia con base a los autores
Competitividad: ventaja comparativa, ciclo de vida del producto, factores
determinantes de la competitividad
La competitividad a nivel de
los emprendimientos es un tema de creciente relevancia en el contexto
económico actual. Se
refiere a la capacidad de una organización para competir eficazmente en el
mercado, optimizando la producción, utilizando eficientemente los recursos
disponibles y adoptando tecnologías avanzadas. Esta habilidad permite a la
empresa obtener ventajas comparativas sobre sus competidores, aumentar su cuota
de mercado y, en última instancia, mejorar su rendimiento económico (Smith,
1994).
La
competitividad, puede ser analizada a través de
conceptos, como la ventaja comparativa, el ciclo de vida del producto y los
factores determinantes de la competitividad.
Cuadro 2
Competitividad - precisiones
|
Competitividad |
Algunas precisiones |
|
Ventaja comparativa |
Está representada por la
capacidad de una empresa para producir bienes o servicios a un costo
relativamente menor que sus competidores. En el caso de emprendimientos, esta
ventaja puede surgir de la especialización en nichos de mercado o en la
producción de bienes que requieren menos capital y recursos
(Barrios-Hernández et al., 2019; Estrada et al., 2009). |
|
Ciclo de vida del producto |
Cada producto pasa por diferentes etapas:
introducción, crecimiento, madurez y declive, y las estrategias de las
empresas deben adaptarse a estas fases para maximizar su competitividad
(Sandoval-Caraveo, 2024; Cabana, 2024). Las empresas que comprenden y
gestionan adecuadamente el ciclo de vida de sus productos pueden mejorar su
rendimiento y competitividad (Valenzuela et al., 2023). |
|
Factores determinantes de la
competitividad |
A nivel de los emprendimientos, los factores de
competitividad incluyen elementos internos como externos. Entre los factores
internos se encuentran la gestión financiera, la innovación, la capacitación
del personal y la adopción de tecnologías de la información y comunicación
(TIC) (Benítez et al., 2023; Ramírez, 2023; Saavedra & Macarena, 2018;
Pupiales & Delgado, 2020; Valenzuela et al., 2023) |
|
Aprendizaje tecnológico |
El aprendizaje tecnológico se ha convertido en un componente
esencial en el contexto educativo y organizacional contemporáneo, impulsado
por la rápida evolución de las tecnologías de la información y la
comunicación (TIC) (Kalıpçı, 2023). |
Fuente: Elaboración propia con base a los
autores
El
modelo de competitividad empresarial se enfoca en evaluar factores específicos
dentro de las empresas, incluyendo la gestión gerencial, comercial, financiera,
de producción y de ciencia e internacionalización (Jiménez, 2006) entre otros
importantes. Este enfoque permite a las empresas sobresalir en un entorno
competitivo, optimizando recursos y aprovechando la ventaja comparativa, el
ciclo de vida del producto y el aprendizaje tecnológico como factores
determinantes (Smith, 1994; Vernon, 1966; Porter, 1990; Nelson, 1993). Así, el
rol de la gestión empresarial se presenta como un pilar fundamental para lograr
una competitividad sostenible y un crecimiento organizacional a largo plazo
Los
procesos de gestión empresarial influyen en la competitividad, destacando
diversas dimensiones críticas que son resaltadas por Maslani et al. (2024), al subrayar
la necesidad de un equipo humano ágil para impulsar la innovación y promover la adaptación al mercado,
superando la rigidez burocrática y los subsidios como obstaculizadores de la
competitividad. De la misma manera, Batarliene & Jarasuniené (2024)
enfatizan la relevancia de una gestión eficiente para mantener costos
competitivos y satisfacer las demandas del consumidor, destacando la
importancia de la comunicación y la actualización tecnológica. La tecnología
juega un papel importante (Kupalova et al., 2022), más aún desde la integración
tecnológica requerida para mejorar la eficiencia operativa y la toma de
decisiones que fortalece la capacidad industrial (Vukman et al., 2024). Ejemplo
de estos avances, los establece Yugai (2023) al relacionar la adopción de la
Industria 4.0 con una mayor calidad del producto y sostenibilidad, aspectos que
impactan positivamente en la competitividad.
Otros
factores que resaltan en el logro de la competitividad están representados por
la planificación, organización, liderazgo y control (Meza, 2022; Bejar et al., 2022) y los procesos decisorios
(Olavarría, 2020), así como la formalización, gestión financiera y la calidad
de los productos (López et al., 2021; Barrientos, 2021). Estos aportes
demuestran que los procesos de gestión empresarial representan un factor
crítico para mejorar la competitividad de los emprendimientos, pero su
efectividad depende de múltiples variables, como la flexibilidad, la innovación
y la sostenibilidad.
Metodología
La
investigación realizada tiene un carácter básico, se centra en expandir el
conocimiento existente y profundizar en las teorías previas, sin enfocarse en
aplicaciones prácticas inmediatas (Fraire, 2014; Palella & Martins, 2017).
En este sentido, el estudio contribuye al entendimiento teórico del rol de la
gestión empresarial y la competitividad, más que a la solución de un problema
específico.
El
enfoque empleado fue cuantitativo, caracterizado por la recolección de datos
numéricos en un momento específico, permitiendo describir características de
una población determinada (Hernández et al., 2014; Carhuancho et al., 2019).
El
diseño de la investigación fue no experimental, transversal y causal, dado que
se recopilaron datos sobre el rol de la gestión empresarial y la competitividad
en un único momento, utilizando los cuestionarios para describir los datos y
contrastar las hipótesis planteadas.
La
variable procesos de gestión abarca el proceso integral de formulación,
implementación y supervisión de estrategias para dirigir y coordinar los
recursos humanos, financieros y tecnológicos de una organización. Su objetivo
principal es alcanzar las metas y objetivos empresariales, fomentando la
adaptabilidad, la innovación y un liderazgo efectivo para enfrentar los
desafíos competitivos y las cambiantes condiciones del entorno (Kotter, 2006).
Para
la selección de las unidades de información que forman parte de la
investigación, fue necesario identificar la población objeto de estudio, en
este caso conformada por emprendimientos industriales localizados en la zona
industrial de Carabayllo. Se ubicó información sobre los mismos, y considerando
un muestreo intencional por conveniencia, se seleccionó la población a
estudiar, cual fue tomada como base para la selección de la muestra.
Los
emprendimientos mapeados corresponden al sector industrial dedicados a la producción
y manufactura de bienes, y su selección estuvo sujeta a la disposición para
participar en la investigación. Teniendo esto como criterios, se seleccionaron diez
(10) empresas emprendedoras del sector industrial. Estos emprendimientos reúnen
180 colaboradores activos, los cuales se constituyeron en la población sobre la
cual se calculó la muestra correspondiente.
El
cálculo de la muestra se realizó utilizando la técnica de muestreo aleatorio
simple, resultando en la participación de 123 colaboradores, considerados
personas clave en el ofrecimiento de información relativa a las labores
desarrolladas, fundamentalmente relacionadas con los procesos de gestión y las
prácticas que conllevan a la competitividad en estas empresas.
Fue
necesario diseñar un cuestionario, para medir los procesos de gestión
empresarial y la competitividad. Se redactaron 16 preguntas para la primera
variable, cuyas alternativas de respuestas estuvieron distribuidas en cuatro
dimensiones, utilizando una escala ordinal que iba desde "totalmente en
desacuerdo" hasta "totalmente de acuerdo". En cuanto a la
variable competitividad, también se redactaron 16 preguntas distribuidas en
cuatro dimensiones, medidas mediante la escala de Likert. Ambos instrumentos fueron
sometidos a procesos de validez y confiabilidad. La validez fue evaluada por
tres expertos bajo criterios de calidad, coherencia y relevancia, obteniéndose
la aprobación necesaria. La confiabilidad se determinó mediante la prueba de
Alfa de Cronbach, obteniendo valores superiores a 0.8 (GE=0.877; CE=0.913), lo
que permitió aplicar los instrumentos a la muestra de estudio.
El
proceso de recolección de información se llevó a cabo en varias fases. Primero,
se realizó un análisis documental y una revisión bibliográfica exhaustiva sobre
los procesos de gestión empresarial, la competitividad en el emprendimiento
industrial y los factores que han influido en el desarrollo económico, empleo y
emprendimiento en Carabayllo. Esta revisión estableció una base teórica sólida
para la investigación. Además, se coordinó adecuadamente con las empresas
relevantes para obtener los permisos y autorizaciones necesarias para aplicar
las encuestas, asegurando el cumplimiento de los principios éticos y la
confidencialidad de los datos recopilados.
Los
datos se analizaron utilizando estadística descriptiva para calcular
frecuencias y porcentajes de los ítems, dimensiones y variables, aplicando
previamente los baremos correspondientes. Para la contrastación de las
hipótesis, se utilizó la prueba de regresión ordinal con el fin de explicar la
influencia de la variable independiente y sus dimensiones sobre la variable
dependiente (Hernández & Mendoza, 2018; Hernández et al., 2014).
Resultados y discusión: ¿Influyen los
procesos de gestión empresarial en la competitividad de los emprendimientos
industriales?
Los
resultados derivados del estudio realizado resaltan la importancia de los
procesos de gestión en emprendimientos industriales. Los hallazgos permiten
afirmar que los encuestados, en su mayoría, consideraron que el desempeño
general de los emprendedores es regular, alcanzando un 64%. Esta percepción se
atribuye a factores como la competencia en el mercado, el aumento de los costos
de materias primas e insumos, la escasez de financiamiento y, en muchos casos,
la falta de preparación, lo que obliga a las empresas a operar de manera
empírica o por experiencia práctica.
Por
otro lado, al abordar los procesos de un 69% de los encuestados señala que la
alta dirección no comunica de manera efectiva la visión clara de la empresa, ni
los objetivos a largo plazo. A su vez, el 65.9% indicó la necesidad de fomentar
la creatividad y el pensamiento innovador entre los colaboradores. Solo un
29.3% reconoció haber tenido la oportunidad de asumir responsabilidades en el
trabajo y tomar decisiones, lo cual ha generado mayor confianza y compromiso.
Sin embargo, un 67.5% de los colaboradores siente que los líderes muestran
escaso interés por sus necesidades individuales.
En
cuanto a la cultura organizacional, el 45% de los encuestados la calificó como
regular, mientras que el 24% la consideró buena. Un 31.7% afirmó conocer y
practicar los valores y creencias fundamentales de la empresa, y un 21.2% tiene
claridad sobre las normas que rigen la organización y los comportamientos
esperados. El 27.7% señaló que la fuerza laboral está dispuesta a asumir nuevos
desafíos y a adaptarse a un mercado cambiante, y un 39% expresó que se sienten
respetados y que existe confianza entre compañeros y superiores.
Respecto
a la innovación estratégica, un 44% de los encuestados evaluó este aspecto como
regular, mientras que otro 44% lo consideró bueno. Este resultado refleja la
necesidad de las empresas industriales de mantenerse al día con las demandas
del mercado y el avance tecnológico. Un 57% indicó que la empresa apoya la
generación de nuevas ideas, procesos y aportes para mejorar la calidad de los
productos, y un 50.5% reconoció que la empresa realiza actividades constantes
para innovar en la industria, diseñando y aplicando innovaciones radicales en
los productos cuando surgen problemas. Destaca que un 69.9% de los
colaboradores participa activamente en el desarrollo de soluciones innovadoras,
lo cual es un dato relevante y digno de replicar.
En
cuanto al aprendizaje organizacional, el 43% de los encuestados lo evaluó como
regular y un 46% como bueno, lo que, en última instancia, contribuye a la
productividad. Un 62.9% reconoció que la empresa motiva a los colaboradores a
mejorar sus habilidades y promueve la capacitación constante tanto dentro como
fuera de la industria. Además, un 54.4% señaló que, tras recibir capacitación,
comparten sus conocimientos y buenas prácticas con sus compañeros. Cabe
resaltar que un 33.3% considera que los errores en la empresa son vistos como
oportunidades de aprendizaje.
En
lo que respecta a la competitividad empresarial, los resultados muestran que un
36% de los encuestados la considera regular, mientras que solo un 9% la evalúa
como buena. Considerando la ventaja comparativa, un 44% de los participantes la
calificó como pésima, seguido por un 37% que la consideró regular. Solo un
25.2% afirmó que la empresa logra producir a un costo menor que la competencia,
y un 11.4% indicó que la empresa tiene acceso preferencial a ciertos recursos o
ventajas en los precios al comprar a gran escala, aunque esto se ve dificultado
por la falta de capital de trabajo. Además, un 26.8% señaló que la empresa
trata de aprovechar las economías de escala para mejorar su competitividad. Sin
embargo, un significativo 73.2% reconoció que la infraestructura no está
alineada con la competencia, lo que genera problemas en la distribución de
recursos y en la organización del espacio (layout).
En
relación con el ciclo de vida del producto, el 43% de los encuestados lo evaluó
como pésimo, atribuyendo esta calificación a la mala planificación y a los
excesivos tiempos de respuesta. Un 20.4% afirmó que la empresa invierte en
investigación y desarrollo para adaptar sus productos o insumos a las
diferentes etapas del ciclo de vida, mientras que un 26% indicó que la empresa
introduce nuevos productos en el mercado de manera oportuna. Solo un 4.1%
observó que la empresa trata de mantener el segmento de mercado ganado, y un
11.4% señaló que la empresa reemplaza productos obsoletos por nuevos.
En
lo que respecta a los factores determinantes de la competitividad, un 62%
consideró que estos factores son regulares. Un 24.4% de los encuestados afirmó
que la empresa cuenta con productos exclusivos, lo cual le ha permitido ganar
cierto espacio en el mercado. Además, un 21.2% indicó que los costos de los
productos son menores en comparación con la competencia, y un 20.3% destacó que
la empresa identifica constantemente nichos de mercado y diseña estrategias
para satisfacer sus necesidades. Por otro lado, un 70.7% reconoció que la
empresa produce productos de mejor calidad que los de la competencia.
Finalmente,
en cuanto al aprendizaje tecnológico, los resultados fueron menos favorables,
con un 50% calificándolo como pésimo y solo un 17% como bueno. Un 17.2% señaló
que la empresa busca nuevas formas y fuentes externas para mejorar su
conocimiento tecnológico, mientras que un 30.9% indicó que se realizan
investigaciones internas para mejorar la tecnología. Además, el 16.2% reconoció
que la empresa colabora con otras organizaciones para adquirir conocimientos
tecnológicos que puedan implementarse en el futuro. Solo un 4.1% indicó que la
empresa optimiza la tecnología disponible para lograr ventajas competitivas.
Se
resumen las tablas siguientes hallazgos importantes de la investigación (tabla
1y tabla 2):
Tabla 1
Procesos de gestión empresarial
|
Nunca |
Casi nunca |
A veces |
Casi siempre |
Siempre |
|
|
Dimensión 1: Liderazgo transformacional |
|||||
|
P1 El líder comunica una visión clara y convincente sobre
el futuro de la empresa |
14.6 |
43.9 |
10.6 |
26.0 |
4.9 |
|
P2 Los líderes de la empresa fomentan la creatividad y el
pensamiento innovador en los empleados |
22.0 |
17.1 |
26.8 |
30.9 |
3.3 |
|
P3 Los líderes empoderan a los empleados para que asuman
responsabilidades y tomen decisiones que afecten su trabajo |
14.6 |
32.5 |
23.6 |
22.8 |
6.5 |
|
P4 Los líderes demuestran interés y preocupación por las
necesidades individuales de los empleados |
15.4 |
30.1 |
22.0 |
26.8 |
5.7 |
|
Dimensión 2: Cultura organizacional |
|||||
|
P5 Los valores y creencias fundamentales de la empresa
son bien conocidos y compartidos por todos los empleados |
13.8 |
40.7 |
13.8 |
25.2 |
6.5 |
|
P6 Existe claridad en las normas y comportamientos
esperados en la empresa |
26.0 |
30.9 |
22.0 |
17.1 |
4.1 |
|
P7 La empresa se muestra abierta a adaptarse a nuevos
desafíos y cambios en el entorno |
26.8 |
26.0 |
19.5 |
22.0 |
5.7 |
|
P8 Los empleados se sienten respetados y confían en sus
colegas y superiores |
11.4 |
28.5 |
21.1 |
30.9 |
8.1 |
|
Dimensión 3: Innovación estratégica |
|||||
|
P9 La empresa alienta y apoya la generación de nuevas
ideas y enfoques creativos |
8.1 |
22.0 |
13.8 |
46.3 |
9.8 |
|
P10 Se promueve la experimentación y la toma de riesgos
calculados para la mejora continua |
8.9 |
22.8 |
26.8 |
30.9 |
10.6 |
|
P11 La empresa busca constantemente maneras de innovar en
su industria y generar cambios significativos en sus productos o servicios |
26.00 |
31.7 |
22.8 |
16.3 |
3.3 |
|
P12 Los empleados y equipos de diferentes áreas colaboran
activamente para desarrollar soluciones innovadoras |
8.1 |
8.9 |
13.8 |
50.4 |
18.7 |
|
Dimensión 4: Aprendizaje
organizacional |
|||||
|
P13 Se anima a los empleados a mejorar continuamente sus habilidades
y conocimientos profesionales |
9.8 |
17.9 |
19.5 |
40.7 |
12.2 |
|
P14 Los empleados comparten activamente su conocimiento y
buenas prácticas con sus compañeros |
4.1 |
18.7 |
22.8 |
39.8 |
14.6 |
|
P15 La empresa considera los errores como oportunidades
de aprendizaje en lugar de fracasos |
8.9 |
22.0 |
30.9 |
32.5 |
5.7 |
|
P16 Después de completar proyectos importantes se realiza
una evaluación para extraer lecciones y mejorar en el futuro |
18.7 |
22.8 |
24.4 |
28.5 |
5.7 |
Fuente: Elaboración
propia
Competitividad de los
emprendimientos industriales
|
Preguntas |
Nunca |
Casi nunca |
A veces |
Casi siempre |
Siempre |
|
Dimensión 1: Ventaja comparativa |
|||||
|
Q1 La empresa logra producir bienes
o servicios a un costo más bajo que sus competidores |
36.6 |
26.8 |
11.4 |
20.3 |
4.9 |
|
Q2 La empresa cuenta con acceso
preferencial a recursos clave para su industria |
27.6 |
45.5 |
15.4 |
9.8 |
1.6 |
|
Q3 La empresa aprovecha las
economías de escala para mejorar su competitividad |
16.3 |
17.1 |
39.8 |
24.4 |
2.4 |
|
Q4 La infraestructura de la empresa
es la adecuada para trabajar |
35.8 |
19.5 |
17.9 |
18.7 |
8.1 |
|
Dimensión 2: Ciclo de vida del producto |
|||||
|
Q5 La empresa invierte en
investigación y desarrollo (I+D) para adaptar sus productos a las diferentes
etapas del ciclo de vida |
39.8 |
27.6 |
12.2 |
17.1 |
3.3 |
|
Q6 La empresa introduce
nuevos productos de manera oportuna en el mercado |
28.5 |
26.8 |
18.7 |
21.1 |
4.9 |
|
Q7 La empresa mantiene
productos ya establecidos en el mercado y optimiza su participación |
13.0 |
17.1 |
39.0 |
26.8 |
4.1 |
|
Q8 La empresa retira
productos obsoletos y los reemplaza con nuevas ofertas |
38.2 |
15.4 |
13.0 |
22.0 |
11.4 |
|
Dimensión
3: Factores determinantes de la competitividad |
|||||
|
Q9 La empresa ofrece productos o
servicios únicos en el mercado |
39.0 |
28.5 |
8.1 |
22.0 |
2.4 |
|
Q10 La empresa mantiene los costos
más bajos en comparación con sus competidores |
34.1 |
26.8 |
17.9 |
17.1 |
4.1 |
|
Q11 La empresa se enfoca en nichos
de mercado específicos para atender mejor a sus clientes |
8.9 |
22.8 |
48.0 |
17.9 |
2.4 |
|
Q12 La empresa proporciona productos
o servicios de alta calidad en comparación con otros |
9.8 |
6.5 |
13.0 |
46.3 |
24.4 |
|
Dimensión 4: Aprendizaje tecnológico |
|||||
|
Q13 La empresa busca activamente
fuentes externas para mejorar su conocimiento tecnológico |
35.8 |
32.5 |
14.6 |
13.8 |
3.3 |
|
Q14 La empresa realiza
investigaciones internas para desarrollar nuevas tecnologías |
17.9 |
20.3 |
30.9 |
27.6 |
3.3 |
|
Q15 La empresa colabora con otras
organizaciones para adquirir conocimientos tecnológicos |
38.2 |
29.3 |
16.3 |
13.8 |
2.4 |
|
Q16 La empresa optimiza el uso de la
tecnología para obtener ventajas competitivas |
39.0 |
25.2 |
13.8 |
17.9 |
4.1 |
Fuente:
Elaboración
propia
La
hipótesis general planteada fue:
Hi:
Los procesos de gestión empresarial explican la variabilidad de la
competitividad en emprendimientos industriales
H0:
Los procesos de gestión empresarial no explican la variabilidad de la
competitividad en empresas industriales
El
modelo final muestra una mejora significativa en comparación con el modelo
inicial (Intercept Only). Esto se evidencia en la reducción del valor de -2 Log
Likelihood de 55,760 a 16,715, lo que indica que el modelo ajustado con las
variables de rol de la gestión empresarial y competitividad es mucho más
adecuado para explicar la relación entre estas variables.
El
valor del Chi-Cuadrado es de 39,045 con un grado de libertad (df) de 2 y una
significancia (Sig.) de 0.000, lo que refuerza la significancia estadística del
modelo. Esto sugiere que hay una alta probabilidad que el rol de la gestión
empresarial tenga un impacto significativo en la competitividad de las empresas
industriales.
El
valor de Cox y Snell R² es de 0.272, lo que indica que el modelo explica el
27.2% de la variabilidad en la competitividad de las empresas industriales. Nagelkerke
R², que es una versión ajustada de Cox and Snell, muestra un valor de 0.324, lo
que sugiere que el modelo explica el 32.4% de la variabilidad. Este es un valor
razonable que indica una relación moderada entre el rol de la gestión
empresarial y la competitividad.
McFadden
R² tiene un valor de 0.174, lo que es común en modelos logísticos y sugiere que
el modelo tiene un poder explicativo razonable, aunque no extremadamente alto.
En
conjunto, estos resultados sugieren los procesos de gestión empresarial tienen
una influencia significativa y positiva sobre la competitividad en las empresas
industriales. Aunque no se explica la totalidad de la variabilidad, una parte
considerable de la competitividad en estas empresas puede ser atribuida a la
manera en que gestionan sus recursos, estrategias y procesos. Estos hallazgos
apoyan la hipótesis que el rol de la gestión empresarial influye en la
competitividad industrial, lo que tiene implicaciones importantes para la toma
de decisiones estratégicas en estas organizaciones.
A
pesar de que estas empresas llevan más de una década en el mercado, han logrado
cierta participación y sus productos son reconocidos, se identificaron
problemas significativos en el rol de la gestión empresarial que afectan
directamente a la competitividad. Este último factor está intrínsecamente
ligado a la capacidad de ofrecer productos diferenciados a precios
competitivos, con la sostenibilidad como premisa fundamental.
La
experiencia de la política industrial de la Unión Europea (UE) destaca la
importancia de fortalecer la industria para mejorar la liquidez, identificar
nichos de mercado, generar empleo y proteger el medio ambiente (Unión Europea,
2023). Esta política debería ser imitada en otros países, incluyendo Perú, para
que las empresas puedan aliarse y mejorar su capacidad de proveer, sin dejar de
lado la importación, pero asegurando que esta sea competitiva y no desleal,
evitando la contratación de mano de obra barata que perjudica a las industrias
locales (OECD, 2023).
En
América Latina, la situación es compleja, y la industria peruana no es una
excepción. La pandemia, la crisis económica, la inflación y los conflictos con
las comunidades han impactado negativamente a las empresas, especialmente
aquellas que exportan productos que, en muchos casos, son rematados o devueltos
debido a la percepción de baja calidad (CEPAL, 2021).
Esta
situación se refleja también en las empresas estudiadas, donde se han
identificado dificultades para ampliar el segmento de mercado debido al rol de
la gestión empresarial ineficaz y a la contracción del sector manufacturero en
un 9.63% en el mes anterior (INEI, 2024). Factores como los problemas
climáticos, la demanda externa y los proyectos estatales también han
contribuido a esta situación (Deloitte, 2023).
Las
condiciones económicas, políticas, sociales y ambientales afectan
significativamente la gestión y competitividad de las empresas en diferentes
regiones, lo que a su vez impacta en el cumplimiento de los Objetivos de
Desarrollo Sostenible (ODS), especialmente el ODS 8, que busca promover el
trabajo decente y el crecimiento económico. En este sentido, se observa que el
rol de la gestión empresarial influye en la competitividad en un rango que
oscila entre el 27.2% y el 32.4%, lo que sugiere que, aunque se han considerado
factores como el liderazgo, los procesos, el capital humano, la tecnología y la
participación en la toma de decisiones, es necesario diseñar un modelo más
robusto que incluya un mayor número de variables para comprender mejor la
situación de la organización.
López
et al. (2021) demostraron los procesos de gestión empresarial influye en la
competitividad en un 50.6%, con una fuerte correlación en la gestión
estratégica (40.6%) y financiera (7.1%), lo que sugiere que el aspecto
económico y financiero debe considerarse en futuros modelos de estudio.
Barrientos (2021) y Olavarría (2020) coincidieron en señalar que el rol de la
gestión empresarial es regular, con escasa planificación y decisiones rápidas
sin análisis profundo, lo que afecta negativamente la competitividad.
El
liderazgo transformacional es clave para el éxito organizacional, promueve el
compromiso, la creatividad y la innovación entre los colaboradores. Sin
embargo, es esencial que los líderes también escuchen y comprendan las
necesidades individuales de sus empleados, como lo sugieren los resultados de
Meza (2022), que muestran cómo la falta de participación en la planificación
limita el impacto positivo del rol de la gestión empresarial en la
competitividad.
En
cuanto a la competitividad, los resultados muestran un predominio de un nivel
regular, lo que es consistente con las observaciones de Maslani et al. (2024)
sobre la rigidez y los procesos engorrosos en las empresas industriales que
limitan su capacidad para competir eficazmente en el mercado. La agilidad y
resiliencia, sin embargo, son destacadas como factores clave para el desarrollo
competitivo, especialmente en entornos donde el equipo humano juega un papel
crucial en las transformaciones organizacionales.
Finalmente,
es fundamental reconocer que el rol de la gestión empresarial debe ir más allá
de los procesos internos y considerar el contexto externo en el que opera la
organización. La incorporación de tecnología, la planificación estratégica y la
gestión del capital humano son elementos esenciales para mejorar la competitividad
y garantizar la sostenibilidad a largo plazo. Los estudios cualitativos pueden
complementar la comprensión de estos fenómenos, permitiendo a los gerentes
adoptar estrategias más efectivas para enfrentar los desafíos actuales y
futuros.
Conclusiones
El
estudio resalta la importancia crítica de los procesos de gestión empresarial
en la competitividad de las empresas industriales, se evidenció que, a pesar de
la experiencia y reconocimiento de las empresas en estudio, persisten desafíos
significativos en el rol de la gestión empresarial, lo que afecta su capacidad
para ofrecer productos diferenciados y competitivos en el mercado.
El
estudio demostró que el rol de la gestión empresarial influye en la
competitividad en un rango que oscila entre el 27.2% y el 32.4%, destacando la
necesidad de mejorar áreas clave como el liderazgo, los procesos internos, la
capacitación del capital humano y la integración tecnológica. Estos elementos
son fundamentales para que las empresas puedan enfrentar los retos del mercado
y lograr una sostenibilidad a largo plazo.
Asimismo,
los resultados obtenidos coinciden con investigaciones previas que subrayan la
relevancia de un liderazgo transformacional efectivo, la planificación
estratégica y una adecuada gestión financiera. Estudios como los de López et
al. (2021) y Barrientos (2021) corroboran que la falta de una planificación
sólida y la toma de decisiones apresuradas limitan la capacidad de las empresas
para competir eficazmente. La comparación con la experiencia de la Unión
Europea destaca la necesidad de políticas industriales robustas que fortalezcan
la competitividad a través de la innovación, la sostenibilidad y la
resiliencia, aspectos que las empresas peruanas deben adoptar para mejorar su
posicionamiento en el mercado.
Finalmente,
la competitividad empresarial no solo depende de los factores internos, sino
también de la capacidad de adaptación al contexto externo. La incorporación de
tecnologías avanzadas, la gestión ecológica y la capacidad de respuesta a los
cambios del mercado son cruciales para mantener la competitividad y garantizar
el crecimiento sostenible de las organizaciones. En este sentido, se recomienda
ampliar futuros estudios incorporando enfoques cualitativos que permitan una
comprensión más profunda de las dinámicas internas y externas que influyen en el
rol de la gestión empresarial y la competitividad.
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[1] Egresado del Doctorado
en Administración – Escuela de Posgrado. Universidad César Vallejo. Perú.
Email: cdiazpur@ucvvirtual.edu.pe ORCID: 0000-0003-0713-6528
[2] Catedrática en la
Escuela de Posgrado. Universidad César Vallejo. Perú. Email: carhuancho@ucv.edu.pe. ORCID: 0000-0002-4060-5667
[3]
Catedrática en la Escuela de Posgrado. Universidad César Vallejo. Perú. Email: ramelean@ucvvirtual.edu.pe ORCID: https://orcid.org/0000-0001-8779-738X