Capacidades y nivel tecnológico de la
mipyme en la respuesta a la pandemia
Capabilities
and technological level of MSMEs in the response to the pandemic
Carlos, Fong-Reynoso[1], Luis Ernesto, Ocampo-Figueroa[2], Moisés Alejandro, Alarcón-Osuna[3]
Resumen
Este
artículo analiza la respuesta de la mipyme ante la COVID-19 y la recesión
económica consecuente. Se asume que las capacidades y el nivel tecnológico
determinan el comportamiento ante situaciones de crisis para mantener el modelo
de negocio seguido, suspender su actividad, o transitar a formas innovadoras
más intensivas en el uso de tecnología. La metodología usada es de caso
múltiple que incluye 15 casos modulares en mipymes mexicanas. A través de la
sistematización de la información mediante índices de capacidades y de
intensidad tecnológica se presenta el análisis conjunto que da respuesta a las
hipótesis del trabajo. Los
resultados expresan que hay un nivel de coincidencia remarcable entre las
decisiones del empresario tal y como describen los casos de manera individual y
las hipótesis de trabajo del análisis conjunto, lo que indica que las hipótesis
son correctas y que el uso de índices es adecuado. Se concluye que en Mipymes
con más capacidades y tecnología es más probable una respuesta a las crisis mediante
innovación, con más capacidades pero menos tecnologías la respuesta sea
resiliencia o perseverancia, a menos capacidades y más tecnología la respuesta
sea reducción, o salida del negocio por carencia de capacidades y tecnología.
Palabras
clave: capacidades, estudio de caso modular, mipymes, nivel
tecnológico.
Summary
This article analyzes the response of MSMEs to COVID-19
and the ensuing economic recession. It is assumed that the capabilities and
technological level determine the behavior in crisis situations to maintain the
business model followed, suspend its activity, or transition to innovative
forms more intensive in the use of technology. The methodology used is a
multiple case study that includes 15 modular cases in Mexican MSMEs. Through
the systematization of the information by means of indexes of capabilities and
technological intensity, a joint analysis is presented that responds to the
hypotheses of the work. The results show that there is a remarkable level of
coincidence between the entrepreneur's decisions as described by the individual
cases and the working hypotheses of the joint analysis, which indicates that
the hypotheses are correct and that the use of indexes is adequate. It is
concluded that MSMEs with more capabilities and technology are more likely to
respond to crises through innovation, with more capabilities but less
technology the response is resilience or perseverance, and with fewer
capabilities and more technology the response is downsizing or going out of
business due to lack of capabilities
Keywords: capabilities, case study, MSMEs, modular technological
level.
Códigos
JEL: L15, L 25, M21
Introducción
Los efectos del
cambio causados por la pandemia en el entorno de las empresas no fueron
homogéneos. Usualmente, se considera que la Mipyme es más frágil que la gran
empresa ante las crisis económicas, debido a que cuenta con menos recursos para
adaptarse a un contexto cambiante, pero al mismo tiempo, es más ágil que la
grande (Eggers, 2020, Kottika et al, 2020,
Papadopoulos, Baltas & Balta, 2020).
La nueva “Nueva
Normalidad” (Ahlstrom et al.,
2020) originada por la dimensión del cambio en el entorno
institucional exige a todos los agentes un esfuerzo de reflexión, pero también
de acción para gestionar los aspectos más negativos, así como aprovechar las
oportunidades que surgen en este nuevo escenario. En lo que concierne a la
empresa, en particular al conjunto de la micro, pequeña y mediana (Mipyme)
después del shock inicial y la búsqueda de la supervivencia, emergen
diversas cuestiones asociadas a las estrategias de respuesta ante la crisis.
Algunos organismos
han realizado esfuerzos para reunir evidencia que permita entender cómo ha
afectado esta crisis a la Mipyme. Entre éstos se encuentra el del International
Trade Centre (ITC), que es una agencia conjunta de las
Naciones Unidas y la Organización Mundial del Comercio (OMC). Dicho organismo, en su publicación “SME Competitiveness Outlook 2020: COVID-19: The
Great Lockdown and its Impact on Small Business” presenta los resultados de su encuesta sobre el impacto
empresarial de la COVID-19, en que colectó evidencia sobre cómo la pandemia
afectó a 4,467 empresas en 132 países. Los datos fueron recolectados del 21 de
abril al 2 de junio de 2020.
El análisis del ITC
muestra que la pandemia afectó fuertemente al 55% de los encuestados. Casi dos
tercios de las Mipymes encuestadas señalaron que la crisis impactó sus
operaciones comerciales, en comparación con aproximadamente el 40% de las
grandes empresas. Una quinta parte señalaron que corrían el riesgo de cerrar de
forma permanente en los siguientes tres meses.
La respuesta de la Mipyme
no ha sido igual en todas las fases de la crisis, tal como señala el ITC, en la
publicación antes referida. Dicho documento expone que las empresas afrontaron
la COVID-19 en un ciclo de cuatro fases: primero el cierre o la reducción de su actividad asociado
a las medidas sanitarias tomadas por las distintas administraciones, luego debe
asimilar los impactos en su cadena de suministro, asociadas a las restricciones
sanitarias al comercio mundial y también generadas por el cierre de empresas
proveedoras, posteriormente debe actuar en un contexto de demanda deprimida,
resultado de la reducción de ingresos disponibles de sus clientes generado por
las pérdidas de empleos y por los cambios en sus expectativas sobre el futuro,
para finalmente alcanzar la fase de recuperación.
El tránsito por estas
etapas no es continuo. Esto se
debe a varias causas: la pandemia ha atravesado por diversas olas que han
obligado a las empresas a volver a fases previas en su proceso de recuperación,
también ha habido efectos cruzados asociados a una evolución desigual en
distintos territorios. Desde otra perspectiva, existen variaciones entre
empresas en cuanto al tiempo necesario para atravesar las diversas etapas de ese
ciclo, donde algunas de ellas han podido ajustarse rápidamente a las nuevas
condiciones del mercado y alcanzar antes la recuperación, mientras que otras
enfrentan condiciones adversas por más tiempo. Estas diferencias en la
velocidad de ajuste son resultado de las distintas respuestas que han podido
desplegar las empresas dados sus condicionantes internos.
Figura 1. Fases de impacto de la
COVID-19 sobre la empresa
Fuente: Esta figura está basada en la figura 21
contenida en International Trade Centre (2020)
La evidencia empírica
presentada por el ITC pone de manifiesto la existencia de ciertas variables que
afectan el desempeño de la Mipyme y la forma en que se afronta la crisis, entre
ellas destacan el nivel tecnológico y el nivel de capacidades acumuladas en la
empresa asociadas a la edad, su exposición a la competencia internacional, su
capacidad financiera y su agilidad asociada a su capacidad de innovar mediante
la obtención de conocimiento externo. Estas variables además de ser relevantes
en la supervivencia a la crisis podrían ser la clave en la adaptación al
escenario post-pandémico, y una mejor comprensión de
sus mecanismos de actuación es relevante para mejorar las acciones encaminadas
a impulsar el desempeño de la mipyme.
Este artículo investiga la relación entre las
capacidades existentes y el nivel tecnológico de las empresas con respecto al
tipo de comportamiento de la mipyme frente a las crisis, como la de la pandemia
de la COVID-19. Para lograr este objetivo se realizan 15 estudios de casos en
empresas mexicanas cuyo módulo de recursos y capacidades se analiza de forma
transversal mediante índices que dan respuesta a las hipótesis del estudio. El
trabajo se organiza de la siguiente forma: Primero se expone el marco teórico
que da lugar a las hipótesis del estudio, a continuación se presenta la
metodología seguida con una propuesta de estudio de casos modular.
Posteriormente se presentan los resultados, en una primera parte se exponen las
características generales de las empresas analizadas y el comparativo con los
resultados del ITC, a continuación se discuten los resultados del análisis
conjunto mediante índices de uno de los módulos de los estudios de caso.
Finalmente se presentan las conclusiones de trabajo, tanto las relacionadas con
los resultados del estudio, como con la metodología y las limitaciones y
ampliaciones futuras del trabajo.
Marco
teórico
Autores como Anand et al. (2020),
Eggers (2020), Kottika et al. (2020), Kuckertz et al. (2020), Papadopoulos,
Baltas and Balta, (2020) y Wenzel, Stanske and Lieberman (2020) han abordado diversos aspectos
de la respuesta estratégica de este conjunto empresarial ante las crisis. Entre
estos trabajos la propuesta más amplia la realizan Wenzel,
Stanske and Lieberman (2020) quienes analizan el conjunto de artículos publicados en las
revistas de la Strategic Management Society (SMS) que abordan cómo las empresas responden a
las crisis, considerando éstas como los cambios que los miembros de la empresa
perciben como repentinos, inesperados y masivamente disruptivos. Sus resultados
sugieren que existen cuatro estrategias para responder a la crisis: reducción,
perseverancia, innovación y salida.
Wenzel, Stanske and Lieberman (2020) señalan que la estrategia de
reducción tiene que ver con la reducción de costos que potencialmente limitan
el alcance de las actividades de la empresa, mientras que la estrategia de
perseverancia se relaciona con el mantenimiento de las actividades de la
empresa en tiempos de crisis, mediante el financiamiento de la deuda y el
consumo de los recursos disponibles. La estrategia de innovación consiste en la
renovación estratégica en respuesta a la crisis. La estrategia de salida se
refiere a la interrupción de las actividades de la empresa, algo que señalan no
tiene que ser entendido como un fracaso empresarial. La Mipyme, dadas sus
características de flexibilidad, capacidad de ajuste a bajo costo y cercanía al
mercado cuenta con atributos que le permiten seguir esta última estrategia,
donde el recurso estratégico que se preserva es el empresario mismo y los
activos intangibles que soporta, como sus redes de relaciones, conocimiento del
mercado, etc.
La propuesta de Wenzel,
Stanske and Lieberman (2020) no establece criterios
que señalen cuál será el comportamiento de las empresas en términos del
seguimiento de alguna de las estrategias identificadas en su análisis, pero
sobre la base de sus hallazgos, es posible realizar una propuesta orientada a
la identificación ex – ante, del comportamiento estratégico que tendrá
la Mipyme ante una crisis. Disponer de dichos criterios podría contribuir a
mejorar el desempeño del sector y a propiciar que las políticas de reactivación
de la economía sean más eficientes y oportunas.
En base a la
investigación de Wenzel, Stanske and Lieberman (2020) y los resultados del ITC en este trabajo se proponen cuatro hipótesis sobre el
comportamiento estratégico de la empresa ante las crisis:
Hipótesis A´ Mipymes con alto nivel tecnológico
y de capacidades acumuladas tienden a seguir una respuesta estratégica
innovadora ante las crisis.
Hipótesis B´
Mipymes con bajo nivel tecnológico y alto nivel de capacidades acumuladas
tienden a seguir una respuesta estratégica de perseverancia ante las crisis.
Hipótesis C´ Mipymes con alto nivel tecnológico y bajo nivel de
capacidades acumuladas tienden a seguir una respuesta estratégica de reducción
ante las crisis.
Hipótesis D´ Mipymes con bajo nivel tecnológico y de capacidades
acumuladas tienden a seguir una respuesta estratégica de salida ante las
crisis.
En la figura 2 se relacionan las estrategias de respuesta
ante la crisis, propuestas por Wenzel, Stanske and Lieberman
(2020) con las hipótesis propuestas en este estudio. Tomando en consideración
la enorme variación en el comportamiento de los distintos subgrupos de empresas
que forman parte del conjunto de la Mipyme, para facilitar la evaluación se
consideró conveniente agrupar las distintas manifestaciones de las capacidades
empresariales y de utilización de la tecnología, con indicadores comunes para
esos aspectos ya que en cada empresa estas variables se manifiestan y denominan
de forma diferente. Esta figura expresa que la intensidad tecnológica y las
capacidades de la empresa determinan el tipo de respuesta estratégica de la
mipyme ante una crisis.
Figura
2. Relación
entre el índice de intensidad tecnológica y el índice de capacidades
empresariales
|
Índice de Intensidad tecnológica (T) |
Reducción (T+, C-) |
Innovación (T+, C+) |
|
Salida (T-,C-) |
Perseverancia (T-, C+) |
|
|
|
Índice
de Capacidades empresariales (C) ® |
|
Fuente: Wenzel, Stanske and Lieberman (2020)
Las hipótesis se incorporan mediante el establecimiento
de Índices: en un eje se encuentra el índice de intensidad tecnológica en que
se integra el efecto del uso de la tecnología en la empresa, así como su
posición relativa en el sector y del sector en la economía respecto al uso de
tecnología. En el otro eje se encuentra el índice de capacidades empresariales
que integra diversas variables soportadas por la teoría de Recursos y
Capacidades (Fong, Flores & Cardoza, 2017, Fong, 2017) y en
la literatura reciente sobre la respuesta estratégica de la pyme ante las
crisis (Anand et al., 2020, Eggers, 2020, Kottika et al., 2020, Kuckertz et al., 2020, Papadopoulos, Baltas & Balta, 2020).
El análisis de la relación entre las capacidades y el
ajuste de la empresa ante entornos turbulentos ha sido ampliamente discutido en
la literatura en gestión estratégica (Teece, Pisano
& Shuen, 1997, Teece,
2017). También ha sido abordada cómo la posición de recursos y capacidades
afecta la supervivencia, el desempeño y las opciones de respuesta estratégica de
la empresa ante una situación dada (Barney, 1991, Soto‐Simeone, Sirén & Antretter, 2020), así como los mecanismos mediante los
cuales dichos recursos y capacidades son obtenidos (Barney 1986, Dierickx, I. & Cool, K., 1989). La naturaleza
idiosincrásica de los recursos y capacidades clave en el desempeño de la
empresa conducen a asumir que entre mayor sea la dotación de éstos y más
experiencia tenga la empresa en gestión y uso de la tecnología, más viable es
la incorporación de innovaciones asociadas a cuestiones como teletrabajo, venta
en línea, etc., que tienen una naturaleza más incremental que disruptiva
(Leonard-Barton, 1992).
El uso del concepto
capacidades en su aplicación en el análisis de la Mipyme presenta una cierta
complejidad ya que suele referirse a macro fenómenos estratégicos que
involucran el concurso de múltiples recursos, mientras que en la mayor parte de
las empresas de este conjunto las decisiones estratégicas recaen en una sola
persona o un conjunto reducido de gestores que abordan estas tareas desde el
día a día. Para gestionar esta disociación entre el nivel de análisis macro y
micro, en este trabajo se aborda el análisis de las capacidades desde la
perspectiva de sus microfundamentos (Versailles & Foss, 2019,
Wilkens & Sprafke, 2019, Felin,
Foss & Ployhart, 2015).
Los índices se
diseñaron de forma tal que fueran consistentes con observaciones empíricas como
la realizada por el ITC (2020), que expresan que las dotaciones particulares de
recursos y capacidades de la empresa determinan el tipo de respuesta que éstas
pueden desplegar ante una crisis. El ITC establece en su análisis 3
estrategias: retirada, resiliencia y agilidad que tienen una equivalencia
bastante clara con las categorías identificadas teóricamente por Wenzel, Stanske and Lieberman
(2020). Así, la estrategia de retirada puede asimilarse a las estrategias de
salida, la de resiliencia a la de perseverancia en el modelo de negocio y la de
agilidad a la de innovación, puesto
que ambas implican procesos de transformación de la empresa. El ITC no incluye
la categoría de reducción de forma explícita, pero la integra como parte de la
estrategia de resiliencia, asociada a la primera fase de la crisis.
Metodología
Se consideró que la estrategia metodológica adecuada
para esta investigación era
la realización de un estudio de casos múltiple siguiendo un diseño modular. Esta elección responde a dos
criterios: el primero es que se consideró que dicho método era el más adecuado,
dada su capacidad para obtener y analizar evidencia asociada a fenómenos
complejos y ambiguos, que incluyen un nivel alto de subjetividad y tienen
carácter cualitativo. El segundo criterio fue la temporalidad del estudio, ya
que se buscaba analizar los efectos de la pandemia en la empresa mientras ésta
aun no concluía y de hecho su control aún exigía confinamiento y muchas
empresas seguían cerradas. Esta circunstancia hizo poco recomendable seguir una
estrategia cuantitativa, ya que no se disponían de bases de datos adecuadas que
recogieran evidencia del periodo específico, ni era viable realizar una
encuesta lo suficientemente amplia para alcanzar criterios de representatividad
para un universo de 4, 800. 157 empresas (según datos del censo económico,
2019).
Yin (1984, 2014) establece que el criterio para la
elección de la metodología para abordar el estudio de un objeto de
investigación en particular es su adecuación para la realización de esa tarea.
El estudio de casos cuenta con un amplio reconocimiento de su capacidad para
explorar fenómenos nuevos para los cuales no se dispone de una teoría previa,
ya que desde una perspectiva inductiva se pueden identificar variables y patrones
de comportamiento que permitan la elaboración de la explicación del fenómeno
analizado.
En el trabajo seminal de
Yin, en 1984, se reconoce la capacidad de la metodología del estudio de casos
para realizar la contrastación empírica de hipótesis. Esta perspectiva generó
un amplio debate metodológico en los años ochenta y noventa, que no reproduciremos
en estas páginas. Actualmente es de reconocimiento general la capacidad del
estudio de casos para realizar prueba de hipótesis. Sin embargo, aún existe
como residuo de dicho debate, un cierto rechazo a su uso, particularmente en
prueba de hipótesis, en revistas
especializadas (Henry & Foss, 2015).
En el ámbito de la
empresa, las características de este objeto de estudio frecuentemente conducen
a que la mejor opción para su análisis sea la realización de estudio de casos.
En este contexto diversos autores han abordado el alcance y la forma adecuada
de utilizar este método, incluso en análisis muy específicos. Por ejemplo, Beverland and Lindgreen (2010)
abordan qué hace que un trabajo pueda considerase un buen estudio de casos,
desde un punto de vista positivista, para ello, analizan los problemas de calidad
en 105 estudios de caso publicados entre 1971 y 2006. Sus hallazgos muestran
que, desde un punto de vista positivista, ha habido una mejora constante en la
forma en que los autores abordaron los problemas de calidad de la investigación
en los estudios de casos.
Sin embargo, subyacen
problemas a ser corregidos, así Aguinis and Solarino, (2019) en su análisis de 52 estudios cualitativos
publicados en Strategic Management Journal encuentran carencias que impiden realizar la
réplica exacta, empírica o conceptual del trabajo, situación que debilita la
presunción de objetividad de la investigación. Desde otra perspectiva, diversos
autores han abordado el alcance de distintos diseños de estudio de casos en la
generación de teoría: Eisenhardt and Graebner (2007) abordan la construcción de teoría a partir
del uso de estudios de casos múltiple, mientras que Andersen, Dubois and Lind (2018) abordan el uso de estudios
de caso único como alternativa para comprender las posibles configuraciones de
un fenómeno social como la empresa.
Compatibilizar los dos primeros objetivos antes
señalados (descripción de un fenómeno y prueba de hipótesis) en un mismo
estudio de casos condujo a la elección de un diseño modular para su
realización. En este diseño se generaron módulos destinados a captar evidencia
que permitiera la contrastación de las hipótesis del trabajo, pero también
módulos destinados a explorar los distintos patrones de respuesta adaptativa
que están experimentando las empresas del conjunto de la Mipyme. El diseño modular
constituye una propuesta cuyo potencial de replicación y escalabilidad permite
asumir que esta experiencia puede incorporar diversos grupos de investigación
coordinados de forma descentralizada.
La elaboración del protocolo se realizó siguiendo
los criterios de calidad usuales en la investigación mediante estudio de casos,
y su diseño modular sigue los criterios establecidos en Fong (2017). Para ello y con el fin de observar
patrones de replicación entre casos se proporcionó al investigador responsable
de un caso, una guía de cómo preparar el reporte para que los casos tuvieran
una estructura similar en formato y extensión. En la figura 3 se expresa la estructura y
los contenidos que se analizaron en cada uno de los apartados.
Además,
se estableció una estrategia general de obtención de evidencia, ya que el
tiempo efectivo de atención que se puede esperar obtener por parte de los
directivos de una empresa es reducido. La forma adecuada de aprovecharlo
óptimamente es confirmando y matizando la información obtenida en internet,
pero sobre todo profundizando en los aspectos clave necesarios para la
contrastación de hipótesis del caso o explorando las situaciones nuevas.
Adicionalmente,
resultó evidente la necesidad de realizar talleres de formación en el manejo
del método de estudio de casos y de análisis cuantitativo de las bases de datos
que contienen información respecto al comportamiento de las industrias en que
se ubican las empresas analizadas. El trabajo de campo se realizó en el segundo
semestre de 2020.
Procedimientos
realizados
Por
la extensión del protocolo seguido en la investigación no se presenta en este
trabajo pero puede ser consultado en (Fong, Ocampo y
Alarcón, 2020) pero en la figura 3 se presentan de forma esquemática los
módulos en que se dividió el estudio.
Figura 3. Estructura
modular de los casos incluidos en este estudio
Fuente: Elaboración propia
A modo de ejemplo, en la figura 4 se muestran
algunas de las formas en que se puede realizar el análisis conjunto de los
casos. En este trabajo, a partir de la evidencia obtenida se procedió al
análisis conjunto del módulo del perfil de recursos y capacidades que incluye
el nivel tecnológico y que da respuesta a las hipótesis del estudio que más
adelante se presentan en forma de índices.
Figura 4. Distintas modalidades
de análisis posibles en un estudio de casos de diseño modular
Fuente: Elaboración propia.
A continuación, se
describen estos índices como ejes analíticos.
Para la
evaluación del nivel de uso de la tecnología se plantea un índice que considera
cinco indicadores:
1.
Nivel de uso Maquinaria y Equipo: como
una aproximación al nivel máximo de automatización que se ha alcanzado en las
actividades que se realizan al interior de la empresa, incluyendo una gama de
posibilidades que va de la realización manual de las tareas hasta una
automatización total mediante el uso de robots.
2.
Nivel de uso de informática: busca
evaluar el grado de implementación que se ha alcanzado en la organización para
hacer uso de tecnologías informáticas en sus distintas áreas funcionales,
pasando de su ausencia total o el uso de la paquetería estándar básica hasta el
desarrollo a la medida de software altamente especializado.
3.
Posición Tecnológica dentro de la
industria: este indicador permite distinguir el rol que juega la empresa en el
desarrollo tecnológico de su sector de actividad, si se trata de un líder en el
desarrollo e implementación de mejoras tecnológicas o si se trata de un
seguidor.
4.
Número de áreas dentro de la empresa
con tecnología estándar o superior: se busca identificar el nivel de
penetración que tiene el uso de tecnología en la estructura de la empresa.
5. Porcentaje anual de inversión en tecnología y equipo respecto del total
de inversiones realizadas: como un indicador del compromiso de la alta
dirección con la dotación del equipo adecuado para el cumplimiento de sus
funciones a la organización.
En este caso, todos los indicadores se
ponderaron con un 20% del valor total del índice de uso de la tecnología ya que no se identificó con claridad
algún criterio relevante para ponderar de manera diferenciada cada elemento. La codificación de los indicadores descritos se
presenta a continuación en la tabla 1.
Tabla 1. Codificación
de Indicadores para Índice de Uso de Tecnología
|
Indicador |
Codificación |
|
Nivel de uso Maquinaria y Equipo |
1 Manual
2 Automático 3 Máquinas y herramientas 4 Procesos computarizados 5 Robots |
|
Nivel de uso de informática |
1 Ninguno 2 Uso de paquetería estándar de software 3 Compras por Internet 4 Página web/Redes/Ventas en línea 5 ERP (Plataformas de Comunicación) 6 Diseño de Software propio |
|
Posición Tecnológica dentro de la industria |
1 Ninguna 2 Comprador de tecnología estándar 3 Adaptador de tecnología 4 Creador de tecnología |
|
Número de áreas dentro de la empresa con tecnología estándar o
superior |
1 Variable discreta |
|
Porcentaje anual de inversión en tecnología y equipo respecto
del total de inversiones realizadas |
1 Porcentaje entre 0 y 100% |
Fuente: Elaboración propia
Por otra parte, para la construcción del índice
de innovación se consideró que, desde el punto de vista de sus capacidades, las
PYMES en términos generales poseen limitaciones a la hora de innovar. Entre las
razones se encuentran la falta de recursos y de know-how tecnológico lo que conlleva que la innovación se produzca
en muchos de los casos de manera reactiva. Este carácter reactivo y a corto
plazo de la innovación dificulta la cooperación con agentes regionales de I+D
como universidades y centros tecnológicos. En este contexto, se subraya la
importancia de que las PYMES desarrollen competencias internas como condición
indispensable para que puedan establecer relaciones fructíferas de cooperación
con agentes externos y sean capaces de hacer uso de información externa e
integrarla con la procedente del interior de la empresa. Con lo mencionado
anteriormente como punto de partida, se propone la estimación del índice de
innovación el cual se elabora a partir de cinco sub-índices:
1. Innovación
en productos: Introducción en el mercado de nuevos (o significativamente
mejorados) productos. Incluye alteraciones significativas en las
especificaciones técnicas, en los componentes, en los materiales, la
incorporación de software o en otras características funcionales.
2. Innovación
en servicios: Introducción en el mercado de nuevos (o significativamente
mejorados) servicios o incremento sensible en la calidad o funcionalidades de
los ya existentes.
3. Innovación
en procesos: Implementación de nuevos (o significativamente mejorados) procesos
de fabricación, logística o distribución, encaminada a incrementar el nivel de
eficiencia de la empresa.
4. Innovación
en sistemas de gestión: Implementación de nuevos métodos organizacionales en el
negocio (gestión del conocimiento, formación, evaluación y desarrollo de los
recursos humanos, gestión de la cadena de valor, reingeniería de negocio,
gestión del sistema de calidad, etc.), en la organización del trabajo y/o en
las relaciones hacia el exterior. También incluye la implementación de nuevos
métodos de marketing, incluyendo mejoras significativas en el diseño meramente
estético de un producto o embalaje, precio, distribución y promoción.
5. Investigación
y Desarrollo (I+D): todas las actividades que realiza una empresa para buscar
nuevos conocimientos científicos o tecnológicos (investigación), que luego
serán aprovechados de forma ordenada por la empresa (Desarrollo) para la
producción de nuevos materiales, productos, la puesta en marcha de nuevos
procesos o sistemas, así como la mejora de los que ya existen.
Nuevamente, los subíndices fueron ponderados
con igual peso para la construcción del índice de innovación, es decir, cada
elemento contribuyó en un 20% al valor final del índice global de innovación
para cada caso. La codificación empleada se detalla en la tabla 2.
Tabla 2. Codificación
de Indicadores para Índice de Innovación
|
Subíndice |
Indicador |
Codificación |
|
Innovación en productos |
1 Número de innovaciones (proactivas y reactivas) promedio
anual. 2 Nivel de esfuerzo que representa la innovación 3 Rapidez de respuesta para llevar a cabo la innovación |
1 Variable discreta, las innovaciones proactivas se ponderan por
1.5 y las reactivas por 1. 2 Respuesta en escala Likert (1 Mínimo, 2 Medio inferior, 3
Medio, 4 Medio superior, 5 Nivel máximo) 3 Respuesta en escala Likert (1 Mínimo, 2 Medio inferior, 3
Medio, 4 Medio superior, 5 Nivel máximo) |
|
Innovación en servicios |
1 Número de innovaciones (proactivas y reactivas) promedio
anual. 2 Nivel de esfuerzo que representa la innovación 3 Rapidez de respuesta para llevar a cabo la innovación |
1 Variable discreta, las innovaciones proactivas se ponderan por
1.5 y las reactivas por 1. 2 Respuesta en escala Likert (1 Mínimo, 2 Medio inferior, 3
Medio, 4 Medio superior, 5 Nivel máximo) 3 Respuesta en escala Likert (1 Mínimo, 2 Medio inferior, 3
Medio, 4 Medio superior, 5 Nivel máximo) |
|
Innovación en procesos |
1 Número de innovaciones (proactivas y reactivas) promedio
anual. 2 Nivel de esfuerzo que representa la innovación 3 Rapidez de respuesta para llevar a cabo la innovación |
1 Variable discreta, las innovaciones proactivas se ponderan por
1.5 y las reactivas por 1. 2 Respuesta en escala Likert (1 Mínimo, 2 Medio inferior, 3
Medio, 4 Medio superior, 5 Nivel máximo) 3 Respuesta en escala Likert (1 Mínimo, 2 Medio inferior, 3
Medio, 4 Medio superior, 5 Nivel máximo) |
|
Innovación en sistemas de gestión |
1 Número de innovaciones (proactivas y reactivas) promedio
anual. 2 Nivel de esfuerzo que representa la innovación 3 Rapidez de respuesta para llevar a cabo la innovación |
1 Variable discreta, las innovaciones proactivas se ponderan por
1.5 y las reactivas por 1. 2 Respuesta en escala Likert (1 Mínimo, 2 Medio inferior, 3
Medio, 4 Medio superior, 5 Nivel máximo) 3 Respuesta en escala Likert (1 Mínimo, 2 Medio inferior, 3
Medio, 4 Medio superior, 5 Nivel máximo) |
|
I+D |
1 Número de acuerdos de I+D 2 Cuenta con un departamento propio de I+D 3 Número de patentes registradas 4 Porcentaje anual de recursos para I+D |
1 Variable discreta, total de acuerdos de I+D suscritos con
agentes externos a la empresa 2 Variable dicotómica 1=Si, 0=No. 3 Variable discreta 4 Porcentaje de recursos destinados anualmente a actividades de
I+D dentro de las inversiones de la empresa, de entre 0 a 100%. |
Fuente: Elaboración propia
El uso de estos subíndices permite tener una aproximación más amplia a
las diferentes formas de innovación que se pueden presentar al interior de las
empresas. Sobre todo, permite realizar comparaciones adecuadas entre conjuntos
heterogéneos de unidades económicas.
El índice de
capacidades se construyó desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y
Capacidades (Autor et al., 2017, Autor, 2017). Se utilizaron diversos
indicadores o subíndices que se encuentran vinculados con la construcción y
acumulación de capacidades. En particular se evaluó la antigüedad de la
empresa, su nivel de diversificación, su comportamiento innovador, su posición
competitiva, asociado a la disposición o no de ventajas en la competencia, su
vinculación con centros generadores de conocimiento y su posición financiera.
Estos indicadores además de ser consistentes con la teoría cuentan con respaldo
empírico en la encuesta realizada por el ITC (2020) donde se señala la edad de
la empresa, su exposición a la competencia internacional, su capacidad
financiera y su agilidad asociada a su capacidad de innovar mediante la
obtención de conocimiento externo como criterios
que afectan su comportamiento ante la crisis.
1.
La
antigüedad: una empresa expresa que ha debido enfrentar a lo largo de su
historia diversos cambios, disruptivos o incrementales, y que ha debido
experimentar diversas estrategias en su tránsito entre su creación y su
situación actual.
2.
El nivel
de diversificación: la diversificación expresa que la empresa ha debido
desarrollar capacidades para poder atender más de un tipo de demanda, a mayor
diversificación y mayor complejidad en la diversificación se asume un mayor
número de capacidades.
3.
El
comportamiento innovador: el comportamiento de una empresa expresa su base de
recursos y capacidades actuales. Para poder innovar la empresa requiere de
capacidades que se lo permitan. Además, al poner en práctica nuevas estrategias
la empresa crea, transforma y acumula nuevas capacidades. En este proceso juega
un rol relevante la capacidad de absorber conocimiento externo, pues ninguna
empresa genera por sí misma la totalidad de conocimiento que requiere para
operar en el mercado. En el caso de la mipyme, no suelen contar con
departamentos formales de I+D+i, por lo que el comportamiento innovador está
muy asociado a personas específicas y a procesos en que éstas participan, es
decir a los micro fundamentos de la capacidad de absorción. Este subíndice no
toma en cuenta el perfil tecnológico de la innovación, que se recoge en los
índices de innovación y uso de la tecnología.
4.
La
posición competitiva: El efecto más estudiado de las capacidades es su soporte
a la ventaja competitiva. Disponer de una o más ventajas y su fortaleza expresa
que la empresa dispone de más capacidades que las empresas que se encuentran en
situación de paridad competitiva.
5.
Vinculación
con centros generadores de conocimiento: Disponer de este tipo de vínculos
garantiza a las empresas disponer de un flujo relevante de conocimiento a su
disposición, que afecta su comportamiento competitivo y mejora su posición
competitiva. Sin embargo, el establecimiento de relaciones formales exige el
desarrollo de capacidades específicas para gestionar esta relación. Por este
motivo se asume que entre más estrecha y explícita sea la relación de la
empresa con un centro generador de conocimiento, mayor es su dotación de
capacidades.
6.
Posición
financiera de la empresa: La salud financiera de la empresa expresa que ésta
dispone de diversas capacidades, tanto para actuar en el mercado, como para
obtener financiación externa o gestionar la propia tesorería. Entre mayor es la
fortaleza financiera de la empresa se considera que ésta dispone de más
capacidades.
En la Tabla 3 se
señalan los indicadores utilizados en su evaluación dentro del índice.
Tabla
3. Componentes del Índice de
capacidades
|
Subíndice |
Codificación de
Escalas |
|
|
Antigüedad |
1 a 3 |
1 |
|
3 a 8 |
2 |
|
|
Más de 8 |
3 |
|
|
Diversificación |
Servicios |
1 |
|
Productos |
2 |
|
|
Mercados |
3 |
|
|
Comportamiento
innovador |
Incremental |
1 |
|
Disruptiva reactiva |
2 |
|
|
Disruptiva proactiva |
3 |
|
|
Posición
competitiva |
Paridad competitiva |
1 |
|
Ventaja débil |
2 |
|
|
Ventaja fuerte |
3 |
|
|
Vinculación
centros generadores de conocimiento |
No hay |
1 |
|
Tácita (egresados universitarios, etc) |
2 |
|
|
Explícita |
3 |
|
|
Posición
financiera de la empresa |
Situación crítica |
1 |
|
Estable |
2 |
|
|
Fuerte |
3 |
|
Fuente:
Elaboración propia
Estos subíndices para
la evaluación de las capacidades expresan condiciones transversales que afectan
el desempeño de todas las empresas cualquiera que sea su actividad o dimensión.
Eso no significa que sean todas las variables que afectan la construcción y
acumulación de capacidades. Por ejemplo, un indicador que podría haberse
incluido es el del número de empleados o el de profesionalización de los
gestores. Sin embargo, esos indicadores habrían conducido a la segmentación de
los casos en categorías donde se presentan características comunes. Tal y como
se diseñó el estudio de casos modular es posible realizar estos análisis
particulares, pero el objetivo de este artículo se encuentra en el análisis
conjunto de los casos.
Resultados
Características y respuesta de las mipymes
analizadas durante la pandemia
El estudio está formado por un total de 15 mipymes
que operan en los siguientes sectores: ocho en el sector industrial y siete en
el sector servicios. Diez empresas operan en Jalisco y cinco empresas operan en
diversos estados, tales como: Nuevo León, Sinaloa, Guanajuato, Ciudad de México
y Baja California Sur, por lo que el estudio se enriqueció tanto en sectores de
actividad como en zonas geográficas de análisis.
La principal problemática de las mipymes estudiadas,
consiste en la reducción en ventas, ya que 11 de las 15 empresas estudiadas
reportaron reducciones significativas en sus niveles de ventas. La principal
razón de la reducción en ventas se debió a las medidas de confinamiento y
distanciamiento social implementadas por los gobiernos Federal y Estatal, estas
medidas de confinamiento se vieron reflejadas de diversas maneras y con
diferentes estrategias.
En algunos casos, se reportó disminución en
afluencia de clientes, en otros se reportó cierre temporal de las empresas que
no pertenecen a actividades esenciales. En algunos casos se detuvieron procesos
gubernamentales de licitaciones y concursos de obras, lo que detuvo las ventas
de empresas que tienen como principal cliente al sector público. No obstante, a
pesar de que la manifestación de la crisis de la COVID-19 tuvo un carácter
común asociado a la demanda, no todas las empresas respondieron de la misma
manera, ya que algunas optaron por incrementar su nivel de innovación y uso de
tecnología para poder hacer frente a la crisis, en tanto que otras empresas
optaron por pensar en una salida del mercado. Esta situación pone de manifiesto
que en la respuesta de la empresa ante una crisis juegan un rol relevante sus
dotaciones de recursos y capacidades.
Se clasifica a las empresas de acuerdo a la
respuesta que tuvieron frente al cambio según el reporte del caso.
Cuadro 1. Resumen
de las empresas por su clasificación en innovación, perseverancia y
salida/reducción según la percepción del investigador por el reporte del caso.
|
Respuesta
estratégica de la mipyme ante la crisis del covid-19: un estudio de casos
modular |
||
|
Casos incluidos en el estudio |
||
|
NUMERO |
EMPRESA ESTUDIADA EN EL CASO |
AUTOR |
|
TIPOLOGÍA DE CASOS: INNOVACIÓN. |
||
|
1 |
INMATERIIS |
Julia Arely Luévanos Castor |
|
2 |
MXDARE SA DE CV |
Lazara Yamila Castillo García |
|
3 |
CAFÉ MORENITA MIA |
Sophia Eileen González Berumen |
|
4 |
JAZTEA |
Silvia Maruan Nevarez Calderón |
|
5 |
ALEX’S PASTA BAR |
Alejandra Kinireth Flores
Tomás |
|
TIPOLOGÍA DE CASOS: PERSEVERANCIA |
||
|
6 |
AUTOPARTES GARIBALDI |
Cristina Cárdenas Flores |
|
7 |
CERVEZA MINERVA. |
José Álvaro Llamas Díaz |
|
8 |
HILOS TROYA |
Fernanda Swar Solís Morales |
|
9 |
I PRINT ENTERPRISES S DE RL DE CV |
Daniel Mayo Marín |
|
10 |
M+M CONSTRUCTORA |
Yuriany Salgado Barrizonte |
|
11 |
GEOC |
Juan Sebastián Velásquez Díaz |
|
12 |
AQUA DE LA PAZ |
Raúl Núñez Camaño |
|
13 |
COMPUTACIÓN INTERACTIVA |
Adisleidys Sol Cuellar |
|
TIPOLOGÍA DE CASOS: SALIDA/REDUCCIÓN |
||
|
14 |
SALÓN EVENTOS S’KALA |
Olga Nayeli Aceves Álvarez |
|
15 |
EL RAVIOLO |
Jhonatan Gaona Ortega |
Fuente: elaboración propia
RESPUESTAS DE
INNOVACIÓN: bajo este esquema se encuentran 5 empresas que se considera que
tienen acumulación de capacidades empresariales y tecnológicas. Estas empresas
tienen un promedio de 8.4 años de operaciones, lo que denota empresas en edad
promedio de esperanza de vida del Estado de Jalisco, de las cuales dos
pertenecen a Sinaloa y una a Nuevo León, en tanto que tres pertenecen a
Jalisco. Las empresas pertenecen a los sectores de industria y servicios.
Las
principales problemáticas que enfrentaron estas empresas, fueron cierres y
reducciones de sus principales canales de venta. Las empresas respondieron
reconfigurando sus capacidades para ofrecer nuevos productos y/o servicios
dentro del mismo giro de negocio. En algunos casos dejaron de vender su
producto principal para enfocarse en productos secundarios y con ello
incrementar sus ventas y/o reducir sus costos de almacenamiento. Los esquemas
de teletrabajo y servicio a domicilio no representaron un reto, ya que estaban
habituados a este tipo de esquemas laborales. Para estas empresas, las
orientaciones a nuevos mercados y/o productos será el nuevo reto una vez que se
establezca la nueva normalidad. Otro esquema que planean implementar, será el
establecimiento de esquemas de trabajo híbridos (presencial/virtual) para
continuar con sus actividades de operación, venta y distribución.
Dentro de los
casos abordados, parece no haber un sector específico para alguna de las
tipologías de empresa, de hecho, existen empresas del giro de restaurantes que
tienen respuestas de perseverancia o de reducción, ya que algunas tienen
capacidades tecnológicas y otras acumulan capacidades empresariales, y ello
lleva respuestas distintas ante la pandemia de COVID-19.
RESPUESTAS DE
PERSEVERANCIA: se encontraron 8 empresas de diversos tamaños, con un promedio
de 19.5 años de operación, lo que nos habla de la acumulación de capacidades
empresariales, ya que han logrado mantenerse en el mercado a pesar de la
pandemia. Algunas de las problemáticas de estas empresas, tienen que ver con el
menor trato directo con el cliente, lo que reduce su fuerza de ventas;
disminución de sus principales canales de venta y; encarecimiento de insumos
importados. Las principales respuestas de estas empresas fueron la búsqueda
sistemática de nuevos clientes, en segmentos de mercado que no habían sido
explorados y/o no conformaban su principal canal de ventas, ya que en algunos
casos sus principales clientes eran del sector privado, pero comenzaron a
vender al sector público; en otros casos, se implementó el teletrabajo en la
medida de sus posibilidades, lo que ha obligado a mejorar sus procesos de
documentación de actividades de trabajo.
Estas empresas
han conseguido sostenerse en el mercado a pesar de la pandemia, probablemente
porque, durante su tiempo de operación, supieron acumular capacidades
empresariales tales como: reconocimiento de sus principales clientes, canales
de distribución, establecimiento de áreas funcionales y procesos
administrativos, negociación con proveedores. Estas características, les
permitieron por un lado implementar esquemas de teletrabajo y escalonamiento de
horarios, ya que los procesos y funciones eran claros dentro de las empresas,
además de que el reconocimiento de clientes y canales de distribución
facilitaron encontrar nuevos clientes para aminorar el impacto de la baja en
ventas por distanciamiento social.
RESPUESTAS
REDUCCIÓN/SALIDA: al haberse realizado el estudio en empresas que se mantienen
en el mercado no se incluyen casos que puedan clasificarse como de salida, pero
sí de reducción de la actividad con riesgo de salida, en esta situación se
presentaron dos ejemplos, el de una empresa de tamaño pequeño que pertenece al
sector servicios de restauración, y otro del giro de renta de salones de
eventos. El primer caso es una empresa del giro de restaurant-bar que, con solo
5 años de operación logró acumular capacidades tecnológicas. Sus capacidades
tecnológicas, ayudaron a la empresa a reconocer el manejo de sus inventarios,
de manera que al tener mejor almacenamiento pudo reducir los costos de éste sin
reducir la calidad de los productos. Por otro lado, se implementaron envíos a
domicilio para atender a la cartera de clientes con los que la empresa ya
contaba lo que le ha permitido mantenerse en la actividad a pesar de una caída
significativa en su clientela. Sin embargo, su potencial de mantenerse en el
mediano y largo plazo en ese nivel de actividad está limitado por su capacidad
financiera. La empresa reconoce que estas capacidades empresariales, como los
envíos a domicilio y el mejor empaque de productos, serán en el futuro un área
de oportunidad para seguir compitiendo en el mercado, además del desarrollo de
conocimientos fiscales sobre tasas impositivas aplicadas a plataformas
digitales. Estas capacidades empresariales, serán el punto focal de la empresa
en los próximos meses para poder competir desde una posición más sólida en el
mercado
En el segundo
caso, la empresa tuvo que cerrar por 7 meses debido a la contingencia, y las
medidas de distanciamiento social que se mantienen hasta la fecha dificultan la
organización de eventos multitudinarios. La contingencia obligó a la empresa a
continuar pagando sueldos, pero la incertidumbre ante la duración de las
restricciones a su actividad entorpecen la reconfiguración de su modelo de
negocio, por lo que posiblemente se vea obligada a valorar su salida del
mercado en los próximos meses o a realizar una diversificación no relacionada.
Resultados ITC
La evidencia empírica
del ITC (2020) es bastante parecida: aproximadamente el 20% de las empresas que
respondieron a la encuesta del ITC COVID-19 adoptaron una estrategia de
retirada. Alrededor del 59% de las empresas adoptaron una estrategia de
resiliencia para hacer frente al coronavirus. El ITC señala que las empresas
resilientes están superando la pandemia con su forma básica intacta.
Aproximadamente el 21% de las empresas que respondieron a la encuesta adoptaron
una estrategia de agilidad para hacer frente a la pandemia. El ITC remarca que
existe una ventaja en ser pequeño, porque es más fácil para las pequeñas
empresas tomar decisiones rápidas y desarrollar nuevos productos. Al mismo
tiempo, estaban un poco más inclinadas a adoptar estrategias de retirada que
las empresas más grandes.
Si adaptamos esta
evidencia al modelo propuesto por Wenzel, Stanske and Lieberman (2020), los resultados serían los
siguientes (asumiendo el supuesto de que las empresas que han realizado una
estrategia de reducción en la primera fase de la crisis lo han hecho con la
expectativa de volver a su modelo de negocio anterior). Esta figura expresa que
la intensidad tecnológica y las capacidades de la empresa determinan el tipo de
respuesta estratégica de la mipyme ante una crisis. Con datos del ITC en
relación entre índice de intensidad tecnológica y de capacidades empresariales.
Figura 5. Porcentaje de empresas
del conjunto de la mipyme que siguieron las distintas respuestas ante las
crisis
|
Índice
de Intensidad tecnológica (T) |
Reducción (T+, C-) ¿? |
Innovación (T+, C+) 21% |
|
Salida (T-,C-) 20% |
Persistencia (T-, C+) +-59% |
|
|
|
Índice
de Capacidades empresariales (C) ® |
|
Fuente: Wenzel, Stanske and Lieberman (2020).
Resultados del análisis de índices
El análisis conjunto de los casos (eje
horizontal de la figura 4 correspondiente al módulo de recursos y capacidades)
que se presentará parte del establecimiento de índices para los dos ejes que
dan respuesta a las hipótesis del trabajo: esto es, el uso de tecnología y las
capacidades disponibles en la empresa como determinantes de la respuesta
seguida por éstas. Un resumen del
cálculo de los índices de acuerdo a la descriptiva anterior, se muestra en la
tabla 4.
Tabla 4. Resumen de índices de los estudios de caso
|
CASO |
Índice de
Innovación |
Índice de Uso de
Tecnología |
Índice de
Capacidades |
|
Alex’s Pasta Bar |
57% |
42% |
78% |
|
Hilos Troya |
51% |
50% |
67% |
|
Salón de eventos
S-Kala |
46% |
42% |
56% |
|
InMateriis |
87% |
90% |
89% |
|
Cerveza Minerva |
37% |
41% |
83% |
|
Aqua la Paz |
27% |
43% |
61% |
|
Gestión y
ejecución de obra civil |
48% |
59% |
83% |
|
Autopartes Garibaldi |
30% |
50% |
83% |
|
Print Enterprises |
42% |
43% |
67% |
|
Café Morenita Mía |
46% |
48% |
78% |
|
El Raviolo |
39% |
54% |
61% |
|
Mxdare |
67% |
74% |
83% |
|
MM Construcciones |
36% |
62% |
61% |
|
Computación Interactiva
de Occidente |
43% |
74% |
78% |
|
JAZTEA |
34% |
42% |
83% |
Fuente: Elaboración propia con datos de los estudios
de caso
En una primera
instancia, se puede analizar la relación que existe entre el uso de la
tecnología y la innovación de las empresas. Este análisis permite observar que,
no necesariamente las empresas que se consideran a sí mismas innovadoras, en
realidad lo sean, y viceversa. Esto se debe a que las empresas pueden
considerarse a sí mismas como innovadoras, pero el estar en un sector altamente
innovador, o con alto uso de tecnologías, restaría importancia a ser innovador.
La figura 6 muestra estos resultados.
Figura 6. Relación entre Índice de Uso de Tecnología e Índice
de Innovación
Fuente: Elaboración propia
Por lo anterior, la
innovación no es en sí misma un atributo que pueda definir el comportamiento
estratégico, ya que, para el ajuste al entorno, se requiere de una combinación
de capacidades de la empresa con uso de tecnologías. De hecho, esta es la
hipótesis central de este trabajo, empresas que hacen uso intensivo de las
tecnologías, tienen más oportunidades de adaptar sus estrategias, ya sea a una
reducción de actividades o a orientar sus esfuerzos a algunos nichos de
mercados y permanecer en ellos. Para mostrar esto, se muestra la siguiente
figura con la relación entre el uso de tecnología y las capacidades.
Figura 7. Relación entre Índice de Uso de Tecnología e Índice
de Capacidades.
Fuente: Elaboración propia
De la figura 7,
resulta claro que las empresas que hacen uso intensivo de las tecnologías,
tales como InMateriis, Mxdare,
Computación Interactiva de Occidente, MM Construcciones y Gestión y Ejecución
de Obra Civil, tienen clara su estrategia de competencia, es decir, optan por
la reducción o a la innovación. Los casos del resto de empresas deben ser
analizados con más detalle, puesto que muestran estrategias no tan claras para
poder hacer frente al cambio por la COVID-19. Por citar algunos ejemplos, Jaztea que tiene bajo nivel de uso de tecnologías, tiene un
índice alto de capacidades, pero un índice bajo de innovación, en un sector muy
tradicional y con estructura oligopólica, lo que influye directamente en la
estrategia de innovación adoptada por la empresa. Otro ejemplo es Autopartes
Garibaldi, ya que esta empresa tiene un índice medio de uso de tecnologías, con
bajos niveles de innovación, pero con altos índices de capacidades, en un
sector tradicional y competitivo, lo que lleva a la empresa a fijar una
estrategia de perseverancia.
Con esta finalidad,
se muestra la tabla 5, con promedios de índices de uso de tecnologías y
capacidades de empresas de acuerdo a las estrategias adoptadas.
Tabla 5. Estrategias Adoptadas e Índice de Uso de Tecnología
y Capacidades.
|
Estrategia |
Promedio Índice de Uso de Tecnología |
Promedio Índice de Capacidades |
Número de Empresas |
|
Innovación |
59% |
82% |
5 |
|
Reducción |
54% |
61% |
1 |
|
Persistencia |
53% |
71% |
8 |
|
Salida |
42% |
56% |
1 |
Fuente: Elaboración propia con información de los
estudios de caso.
De la tabla 5, se
puede afirmar que las empresas que optan por la innovación, tienen índices de
capacidades y de uso de tecnologías más altos que el resto de empresas. Además,
las empresas que logran persistir en los mercados tienen índices de capacidades
que son altos, en tanto que las empresas que optan por estrategias de reducción
o salida, muestran menores índices de capacidades. Las capacidades son
determinantes en cualquiera de las respuestas, no obstante, el uso de las
tecnologías es algo relativo, pues no hay mucha diferencia entre las
estrategias de innovación, reducción o permanencia (59%, 54% y 53%
respectivamente). Por lo que, el uso de tecnologías es importante, pero depende
tanto del sector donde compita la empresa, como de las capacidades que hayan
acumulado en sus experiencias de competencia.
Tabla 6.
Clasificación de las empresas incluidas en el estudio según resultados del módulo
recursos y capacidades mediante índices de tecnología y capacidades.
|
TIPOLOGÍA CASOS REDUCCIÓN El Raviolo (15 empleados) Caso M+M Constructora (10 empleados) Hilos
Troya (35 empleados) |
TIPOLOGÍA CASOS INNOVACIÓN INMATERIIS (18 empleados y 22 colaboradores externos) MXDARE SA de CV (6 empleados) GEOC (30 empleados) Autopartes Garibaldi (30 empleados) Caso Computación Interactiva (40 empleados) |
|
TIPOLOGIA CASOS SALIDA Salón eventos S’Kala (35
empleados) AQUA de La Paz (4 empleados) I
PRINT ENTERPRISES S de RL de CV (10 empleados) |
TIPOLOGÍA
CASOS PERSEVERANCIA Cerveza Minerva. (200 empleados) Alex’s Pasta Bar (12 empleados) Café Morenita Mia (20 empleados) JAZTEA (61 empleados) |
Fuente: elaboración propia
En la Tabla 6 se
observan diferencias en la ubicación de las empresas en las respuestas que
podrían seguir si las hipótesis del estudio contenidas en el caso modular
mediante índices se confirman.
En este estudio se
evidencia que el proceso de simplificación analítico asociado al uso de índices
no genera conflictos significativos entre los resultados obtenidos en las
narrativas de los casos y los obtenidos en la respuesta a las hipótesis en el análisis
conjunto de los casos modulares. De hecho, las diferencias entre los resultados
obtenidos entre estos análisis posiblemente evidencien que empresas que optan
por una respuesta, vistas de forma relativa podrían optar por otras estrategias
a futuro dadas sus condiciones de tecnología y dotaciones de capacidades. En
este sentido tener opciones no significa que el empresario decida optar por
ellas. Lo que sí parece concluyente es que aquellas que disponen de poca
tecnología y capacidades no tienen más opción que la reducción o la salida.
Conclusiones
La evidencia
presentada y discutida pone de manifiesto que las hipótesis se cumplen y que
propiciar que las empresas del conjunto de la mipyme adquieran, desarrollen y
utilicen activos basados en tecnología contribuye a ampliar las opciones de
comportamiento de respuesta estratégica ante las crisis. Asimismo, propiciar
que las empresas del conjunto de la mipyme acumulen capacidades y hagan uso de
éstas de forma intensiva es importante para impulsar su resiliencia ante una
crisis como la de la COVID-19.
Una de las
principales conclusiones es que la respuesta de la mipyme ante la crisis de la
COVID-19 se divide en dos ámbitos claramente diferenciados. Por una parte, un
ajuste reactivo relacionado con el cumplimiento de las regulaciones impuestas
por las distintas administraciones para el control de la pandemia, y por otra
un comportamiento proactivo asociado a los cambios en el mercado. Las empresas
analizadas, con independencia de su dimensión relativa, sector de actividad y
nivel tecnológico expresan como objetivo primordial el mantenimiento de sus
ventas. En función del desempeño y características de su demanda, así como de
su expectativa sobre cómo ésta se comportará en el futuro, establecen las
posibles estrategias a seguir.
También se concluye
que la intensidad en el uso de tecnología es un condicionante relevante en el
tipo de respuesta estratégica que la Mipyme puede adoptar ante una crisis como
la de la COVID-19. Si bien el sector de actividad en que actúa una firma es un
factor que impulsa o reduce el uso de tecnología, incluso en sectores
considerados tradicionales se observa un uso creciente de ésta, en múltiples
manifestaciones, así como un cierto cambio positivo en la actitud hacia su uso.
El ejemplo más claro de esto es la utilización de soluciones informáticas, aún
entre empresarios “tradicionales”. Este cambio puede deberse a la
generalización en el uso de teléfonos inteligentes o la incorporación cada vez
mayor en los equipos de gestión de la empresa, de nativos y migrantes
digitales, que está transformando el comportamiento estratégico de la Mipyme.
La crisis de la COVID-19 ha obligado a muchas empresas a incursionar o
intensificar su uso de teletrabajo, comercialización en línea, y
videoconferencias. Esta experiencia constituye un factor de impulso en el uso
de tecnología. De hecho, en diversos casos se señala el uso de estas
herramientas como uno de los cambios a mantener en la nueva normalidad por los
impactos positivos que observaron los empresarios.
La evidencia
analizada permite concluir que las capacidades internas de la empresa son el
principal determinante del comportamiento estratégico de la empresa ante una
crisis como la de la COVID-19, pero también en situaciones consideradas
normales. Las empresas que se incluyeron en este estudio fueron seleccionadas
desde la perspectiva de que tuvieran potencial de sobrevivir a la crisis y
adaptarse a la nueva normalidad, con el fin de contar con casos que permitieran
analizar los procesos de respuesta estratégica. Al abordar el análisis de sus
dotaciones de capacidades, se observó que, de hecho, todas disponían de un
nivel elevado de capacidades y que es un conjunto de empresas maduras que
disponen de equipos de gestión con experiencia y conocimiento del mercado.
La irrupción de la
crisis generada por la COVID-19 y su impacto en todas las esferas de la vida ha
llevado a investigadores de todos los ámbitos a buscar respuestas y soluciones
que no pueden esperar a que se completen los largos y tortuosos procesos mediante
los cuales se obtiene el apoyo para la realización de un proyecto de
investigación, y en este contexto, el diseño de casos modular propuesto podría
constituir una alternativa viable para realizar estudios de forma
descentralizada y rápida, aunque se asume que la metodología usada depende del
buen diseño de los protocolos y de la correcta recolección de la
evidencia.
Limitaciones y ampliaciones futuras
Este trabajo se
realizó en medio de la pandemia por Covid-19. Por este motivo una de sus
posibles limitaciones se encuentra en que analiza información en proceso de
transformación. Esta circunstancia determina una de sus posibles ampliaciones
que tiene que ver con la realización de análisis longitudinales que permitan
observar si el comportamiento en la respuesta estratégica de las empresas a la
crisis cambia o se mantiene cuando las causas de la crisis desaparecen.
Por otra parte, en el
estudio se observó la necesidad de ampliar el trabajo para incorporar los
efectos en el acceso al financiamiento y en los cambios en las cadenas globales
de valor, así como la evolución en el uso de capacidades desarrolladas durante
la crisis.
Finalmente, el uso de
la metodología del estudio de casos mediante un diseño modular permite escalar
los trabajos de investigación y una ampliación del estudio podría incluir un
mayor número de casos, tanto nacionales como a escala regional o internacional.
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