Ciencias Administrativas. Teoría
y Praxis
Num. 2 Año 12, Julio-Diciembre
2016, pp. 29-43
GCS y
desempeño en empresas proveedoras de primer nivel de una ensambladora
automotriz
SCM and performance in tier 1 suppliers of an auto Original
Equipment Manufacturer
Jorge Alberto Rodríguez-Steffani *,
Carmen Estela Carlos-Ornelas**
El estudio examina el impacto de la gestión de la cadena de suministro sobre el desempeño competitivo de empresas de diferentes países, que son proveedoras del primer nivel de una empresa ensambladora automotriz ubicada en España. Se consideraron siete dimensiones de la gestión de la cadena de suministro y cuatro del desempeño competitivo. Los datos se recopilaron por medio de un cuestionario y fueron analizados mediante un análisis de regresión. La existencia de una asociación entre la gestión de la cadena de suministro y el desempeño competitivo, específicamente en lo que respecta a la dimensión denominada mejora continua, fue el hallazgo principal. Los resultados, los cuales sólo pueden ser generalizados a la muestra estudiada de empresas componentes de automoción, sugieren a las empresas fortalecer la mejora continua en sus operaciones.
Palabras clave: gestión de la cadena de suministro, desempeño competitivo, empresas manufactureras
The impact of
supply chain management on competitive performance of firms is analized in this
work. Firms, which are located in different countries, are tier 1 suppliers of an auto Original
Equipment Manufacturer based in Spain. Seven dimensions of management supply
chain and four
of competitive performance were considered. Data were collected through a
questionnaire and were analyzed using regression analysis. The existence of an
association between the management of the supply chain and competitive
performance, specifically in regards to the dimension called continuous improvement, was the main finding.
Results can only be generalized to the studied sample of automotive components
firms, and suggest companies must
strengthen continuous improvement strategies in their operations.
Keywords: supply chain management, competitive
performance.
Clasificación JEL: M10, M11
El objetivo de este trabajo es aportar la prueba empírica de la estructura de las prácticas de la gestión de la cadena de suministro identificadas teóricamente y de su impacto en el desempeño competitivo de un grupo de empresas que productoras de componentes de automoción que participan como proveedores de primer nivel, comúnmente denominados tier 1, en la industria de automoción. Los proveedores de nivel 1 se caracterizan por usar un nivel sofisticado de tecnología, mientras que los de segundo o tercer nivel hacen uso de tecnología universal en sus procesos y los de cuarto nivel, se dedican a la explotación de las materias
* Doctor en Proyectos de Innovación Tecnológica en la Ingeniería de Producto y Proceso, Manager
Purchasing Project Management– Powertrain en Nissan Mexicana
S.A. de C.V. (NMEX),
jorgealberto.rodriguez@hotmail.com
** Doctora en
administración, adscrita al Departamento de Ciencias Económico Administrativas
del Instituto Tecnológico de Aguascalientes, carmenestela@yahoo.com
Artículo recibido: 29 de febrero
de 2016 Artículo aceptado: 24 de junio
de 2016
primas necesarias para la fabricación de piezas componentes de los vehículos a ensamblarse en las empresas terminales (Jiménez, 2006). La gestión de la cadena de suministro requiere de un enfoque multifuncional, interdisciplinario, e interorganizacional, en el que la coordinación es esencial para logar no sólo la satisfacción de los clientes finales, sino también el beneficio de todas las compañías involucradas en los diversos eslabones de la cadena. En este trabajo se reportan los resultados parciales de un proyecto más amplio (Rodríguez, 2011), en el que, además, se analizó la influencia de las capacidades tecnológicas tanto sobre la gestión de la cadena de suministro como sobre el desempeño competitivo.
Una cadena de suministro está integrada por un grupo de entidades, organizaciones o individuos, que participan directamente en los flujos de productos, servicios, recursos financieros, e información (Mentzer et al., 2001), que operan recibiendo entradas de los proveedores, agregándoles valor y entregando salidas a los clientes (Harrison, Lee & Neale, 2004). A la integración de estas actividades a través de la mejora de las relaciones intra e inter empresariales para obtener una ventaja competitiva sostenible se le denomina gestión de la cadena de suministro (Ellinger, 2000). Con el propósito de entregar al cliente un valor superior al mínimo costo y satisfacer los requerimientos de los accionistas, se integran los procesos y actividades de negocio de la cadena de suministro (Van der Vorst & Beulens, 2001).
Para Borade y Bansod (2008) la implementación exitosa de la filosofía de la gestión de la cadena de suministro incluye, entre otras actividades, el desarrollo de un plan para empatar el producto o servicio con las necesidades del cliente final; el análisis y evaluación de los riesgos e incertidumbre que afectan a las cadenas de suministro; el desarrollo de relaciones cordiales entre los integrantes de la cadena de suministro y la confianza mutua cliente-proveedor; el diseño en forma conjunta tanto de los sistemas de
calidad y de gestión de la información, como de los métodos de pago, de embarque y de entrega para proporcionar los mejores servicios al cliente; la integración de actividades como definición de origen de componentes, aprovisionamientos, programación de producción, procesamiento de pedidos, gestión de inventarios, transporte, fabricación, almacenaje, y el servicio al cliente; así como la planeación de entrega de bienes conforme a los requerimientos del cliente.
Robinson y Malhotra (2005), sugieren el uso del modelo de referencia de operaciones en la cadena de suministro conocido como SCOR (Supply Chain Operation Reference), que ha llegado a su versión 11 (Supply Chain Council, 2012), para gestionar la cadena de suministro. Otros autores hacen referencia a diversas prácticas o factores de la gestión de la cadena de suministro como el desarrollo (Kannan & Tan, 2005); las relaciones cooperativas entre los participantes (Fawcett & Magnan, 2002); el enfoque al cliente (Mentzer et al., 2001); el involucramiento de los proveedores (Vonderembse & Tracey, 1999); la gestión e intercambio de la información (Kannan & Tan, 2005); el nivel de flexibilidad de la cadena de suministro (Vickery, Calantone & Dröge, 1999); la mejora continua (Kanji & Wong, 1999); la integración y coordinación de la cadena de suministro (Kannan & Tan, 2005); y el liderazgo de la dirección y la excelencia de negocios (Kanji & Wong, 1999), entre otros. La gran diversidad de estructuras o cuerpos de las prácticas que se han propuesto, sugieren que la composición de la gestión de la cadena de suministro podría variar de contexto a contexto.
Como ya se argumentó, el impacto esperado de la gestión de la cadena de suministro es una mejora de las operaciones de las empresas que integran una cadena de suministro, que les permita satisfacer a sus clientes de manera más eficaz y efectiva que sus competidores.
De acuerdo con Neely, Gregory y Platts (2005), la efectividad hace referencia a la medida en que los requerimientos del cliente son satisfechos, y la eficiencia a los recursos que se
utilizan para ello. Para mejorar continuamente ambas, las empresas miden continuamente su desempeño (Shepherd & Günter, 2006).
El nivel de servicio en comparación con los competidores y la percepción que el cliente tiene del servicio que recibe, son elementos del desempeño (Gunasekaran, Patel y Tirtiroglu (2001) sobre los cuales las organizaciones deben identificar indicadores, darles seguimiento y cumplirlos.
La la elección de los indicadores de desempeño, (Key Performance Indicators [KPI’s]) para llevar a cabo el control de las operaciones puede favorecer o amenazar el logro de los objetivos organizacionales y, consecuentemente, su competitividad.
En la medición del desempeño de la gestión de la cadena de suministro, se han usado indicadores como: calidad y tiempo (Shepherd & Günter, 2006); costo (Gunasekaran, Patel & McGaughey, 2004); y flexibilidad (Angerhofer & Angelides, 2006). Cai, Liu, Xiao y Liu (2008), proponen considerar también a la innovación y el flujo de información, mientras que Kumar y Nambirajan (2014) utilizan la mejora en los tiempos de entrega, la rotación de inventarios, la comercialización y el número de defectos, entre otros indicadores.
Elrod, Murray y Bande (2013), proponen un grupo de indicadores clasificado en cuatro métricas: de costo, de calidad, de tiempo y de flexibilidad, los cuales deben ser selecciona- dos de acuerdo con la industria, la estructura organizacional y las circunstancias de cada empresa. Neely et al. (2005) utilizan como categorías de medidas de desempeño organi- zacional al tiempo, la calidad, flexibilidad y los costos, mientras que Bhatnagar y Sohal (2005) incorporan a su modelo de medición los facto- res cualitativos; mano de obra, infraestructura, ambiente de negocios, la estabilidad política, la proximidad a los mercados, la proximidad a los proveedores, la ubicación de los princi- pales competidores, la incertidumbre de la ca- dena de suministro, y las prácticas de fabrica- ción; y agregan la competitividad operacional de la cadena de suministro - en sus ámbitos de
calidad, la flexibilidad, la rotación de inventario y capacidad de respuesta - como un criterio adicional de desempeño.
Los indicadores tienen algunas limitaciones. El uso de información exclusivamente contable (ventas, utilidades, retorno de activos, costos) para llevar a cabo la medición del desempeño organizacional, omite algunos factores importantes para medir su éxito competitivo (Kaplan & Norton, 1993) entre los que figura la flexibilidad y reacción de operaciones, la calidad de productos, el control de procesos y la cohesión del recurso humano. Además, las métricas cuantitativas del desempeño están basadas en datos históricos, que pueden no reflejar con precisión la condición actual y futura de la competitividad de la organización. (Kalyanaram, Robinson & Urban, 1995).
Para una medición eficaz del desempeño, de las cadenas de suministro conviene utilizar tanto métricas financieras como no financieras; tomar como referencia a los clientes y a la competencia; involucrar a los principales procesos de la gestión de la cadena de suministro; y referirse a los niveles estratégico, táctico y operativo de las organizaciones participantes.
Diversos estudios han dado cuenta de la influencia que la gestión de la cadena de suministro tiene sobre los diversos indicadores del desempeño organizacional. Martínez y Pérez (2004), encontraron que las relaciones que las empresas ensambladores de vehículos de automoción mantienen con sus proveedores influencian directamente al precio y en la calidad de los componentes de un automóvil. La globalización de los mercados demanda que la gestión de la cadena de suministro no solamente se asocie con la compra de insumos, el manejo interno de materiales en proceso y el embarque de productos terminados, sino también durante la fase de diseño y desarrollo de nuevos productos o procesos con la finalidad de obtener ventajas competitivas de la agilización y el aseguramiento del éxito de la incorporación de nuevos productos al mercado.
Para Anumba, Siemieniuch y Sinclair (2000) la reducción de los tiempos de incorporación de los nuevos productos al mercado se ha vuelto más importante aún que los costos. En ese orden de ideas, Ellram, Carter y Tate (2006) argumentan que que contar con un modelo que permita el desarrollo de nuevos productos o procesos con la finalidad de mejorar el desempeño de una cadena de suministro, conlleva la planificación y ejecución de manera casi simultánea tanto de las tareas de diseño de producto y su desarrollo, como la preparación para su producción en masa y distribución, lo cual quiere decir llevar a cabo ingeniería concurrente tomando en cuenta tres dimensiones: producto, proceso y la cadena de suministro.
La gestión de la cadena de suministro permite garantizar la ventaja competitiva de los miembros de la cadena de suministro, pero el alcance de los objetivos comunes inter-organizacionales requiere de manera indispensable de la participación de los proveedores y clientes involucrados en un proyecto que combinen y compartan sus recursos, conocimientos técnicos, experiencias (know-how), y tecnologías disponibles.
Diversos estudios (Gunasekaran et al., 2004; Kannan y Tan, 2005; Hsu, 2005; Du,
2007; Hendricks, Singhal & Stratman, 2007; Chang et al., 2008; Kojima, Nakashima & Ohno, 2008; Sun, Hsu & Hwang, 2009) reportan una fuerte relación positiva entre la gestión de la cadena de suministro y los resultados operacionales de las empresas. El éxito competitivo es un término referido a la posición de los indicadores de una compañía con respecto a los de la competencia.
El desempeño individual de una organización, influye en el desempeño de la cadena, por lo que la responsabilidad de los procesos clave de planeación, suministro, producción y distribución, de las empresas que la integran, debe ser conjunta (Angerhofer & Angelides, 2006). Las mejoras en los procesos clave pueden: mejorar la calidad del producto; disminuir el tiempo de ciclo y, por lo tanto el de comercialización; aumentar la utilidades al
reducir los costos mejorando la utilización de recursos; mejorar la distribución con el uso de la tecnología, reduciendo el riesgo de desabasto y flexibilizando la cadena de suministro, favoreciendo una mayor precisión de los pronósticos y una estimación más confiable de la producción requerida (Akkermans, 2001). Con fundamento en los argumentos planteados, se propone la hipótesis:
H1: Las prácticas de gestión de la cadena
de suministro tienen una influencia positiva
en el desempeño competitivo de las empresas
de componentes de automoción.
La población estudiada fueron las empresas del sector de manufactura de piezas componentes de automoción que figuran como empresas proveedoras de nivel 1 en el mapa de la cadena de suministro de una empresa transnacional dedicada a la fabricación y ensamble de automóviles con operaciones en España. El criterio de selección de la muestra estudiada fue el de la aceptación de las empresas, que después de un periodo de 60 días confirmaron su participación en el estudio, mediante la contestación del cuestionario con el que se recopilaron los datos y el cual les fue enviado por correo electrónico.
Las dimensiones identificadas para la gestión de la cadena de suministro son siete: enfoque al cliente, cooperación, integración, coordinación, desarrollo, gestión de la información y mejora continua.
La selección de indicadores se basó en la consulta con expertos y en la revisión de literatura, particularmente en los trabajos de Kannan y Tan (2005), Borade y Bansod (2008), Fawcett y Magnan (2002), Mentzer et al. (2001) y Kanji Wong (1999) en lo que respecta a las dimensiones de la gestión de la cadena de suministro y en Shepherd y Günter (2006), Maloni y Benton (1997), en cuanto al desempeño competitivo. Los indicadores elegidos se reportan en la tabla 1.
Una versión adaptada a otro contexto, fueron adaptados y utilizados en un trabajo
realizado con posterioridad al actual y publicado previamente (Carlos-Ornelas, Rodríguez- Steffani, Liquidano-Rodríguez, Silva-Olvera y González-Adame, 2015). Hay una diferencia significativa entre los contextos de estudio. Las empresas estudiadas en ese trabajo fueron empresas manufactureras mexicanas que participan en diferentes cadenas de suministro con productos finales diferente, mientras que
Las variables, dimensiones e indicadores
Variable:
Gestión de la cadena de suministrolas empresas estudiadas en el trabajo que se reporta en este documento operan en el sector de partes de automoción y enfrentan las exigencias de una misma empresa cliente Manufacturadora de Equipos Originales (Original Equipment Manufacturer [OEM]), por lo que la validez interna de los resultados es alta.
Consiste en el compromiso de la compañía hacia la satisfacción de las necesidades; la cooperación se define como la colaboración y compromiso mutuo de la empresa con clientes y proveedores para mantener relaciones a largo plazo y realizar acciones bilaterales como la planificación y la resolución de problemas de manera conjunta.
CooperaciónSon los esfuerzos de la empresa por que las operaciones con los socios de la cadena sea fluida y congruente, a través de una estructura inter-empresarial estrechamente unida que permita el involucramiento de clientes y proveedores en actividades de creación de valor.
IntegraciónSon los esfuerzos de la empresa por que las operaciones con los socios de la cadena sea fluida y congruente, a través de una estructura inter-empresarial estrechamente unida que permita el
Asistencia post-venta a clientes.
Gestión de las relaciones con los clientes. Señalización y eliminación de ineficiencias en la cadena de suministro mediante “Respuesta eficiente al cliente”.
Implantación y/o uso de sistema de respuesta rápida al cliente.
Compartir a los clientes/proveedores las necesidades inmediatas y futuras de cambios en la cadena de suministro.
Establecimiento de objetivos comunes con clientes/ proveedores
Construir y/o mantener relaciones contractuales de largo plazo con clientes/proveedores clave.
Desarrollo de métricas de desempeño comunes con clientes/proveedores.
Asistencia mutua con clientes/proveedores para solución de problemas en todos los niveles organizacionales.
Creación y/u operación de equipos multi- disciplinarios & inter-organizacionales con clientes/ proveedores para la integración de procesos.
Integración de procesos de fabricación con clientes/ proveedores.
Integración de la función de logística con clientes/ proveedores.
involucramiento de clientes y proveedores en actividades de creación de valor.
CoordinaciónRadica en la serie de actividades desarrolladas por la empresa acorde a un esfuerzo organizado con clientes y proveedores, para responder dinámicamente a las necesidades del cliente final a través de una fuerte interacción de sus funciones inter- empresariales.
Desarrollo
Consiste en la participación simultánea de clientes y
proveedores en las etapas iniciales de diseño y desarrollo del producto, proceso
y cadena de suministro
de la empresa.
Gestión
de la informaciónSe refiere al compromiso de la empresa hacia compartir información mutuamente con clientes y proveedores mediante la creación de sistemas compatibles de información y de comunicación, así como del intercambio informal de información y el establecimiento de acuerdos para el intercambio formal de información.
Mejora
continuaSon las actividades desarrolladas por la empresa para la mejora de las funciones inter-empresariales en la dimensión de involucramiento de la empresa en cuanto a mejora de procesos y en la del esfuerzo de la compañía invertido en planear la prevención de problemas.
Generación de sinergias con los recursos de clientes/proveedores.
Integración de sistemas informáticos con clientes/ proveedores.
Iniciativas de la empresa/proveedores para reducir los costos del cliente/empresa.
Definición conjunta con clientes/proveedores del
origen de componentes.
Toma de decisiones conjunta con clientes/ proveedores.
Planeación táctico-estratégica con clientes/ proveedores de canales de distribución.
Desarrollo simultáneo de productos con clientes/ proveedores/proveedores.
Desarrollo simultáneo de procesos de fabricación y de logística de materiales con clientes/proveedores. Diseño conjunto con clientes/proveedores de sistemas (de calidad e información, métodos de
pago, embarque, y entrega).
Desarrollo conjunto con clientes/proveedores de políticas de inventarios.
Uso de sistema informático para compartir información de inventarios con clientes/proveedores. Acceso libre a clientes/proveedores de la información, tanto estratégica como táctica de la empresa.
Uso de sistema de Intercambio electrónico de datos con clientes/proveedores (EDI).
Uso de sistema de planificación de recursos
empresariales (ERP).
Alto involucramiento de la dirección en la mejora y la prevención de problemas en los procesos de la compañía
Evaluación de proveedores (auditorías periódicas). Operación de un sistema de mejora permanente de: la función planificación, del proceso de suministro de materiales, de la función fabricación y del proceso
de distribución de productos al cliente.
Variable:
Desempeño competitivo CostosSe refiere a la obtención de un alto nivel de eficiencia de la empresa, a través de la gestión eficiente de los recursos reflejada en indicadores financieros fundamentales para la rentabilidad del negocio.
Flexibilidad
Se trata de la habilidad o capacidad de adaptación de las
operaciones de la empresa para responder a la diversidad o cambios de un entorno incierto.
CalidadConsiste en el tiempo y precisión de las operaciones de la empresa al fabricar productos que cumplan las normas que aseguren la satisfacción del cliente.
InnovaciónSe refiere al grado en que la empresa es capaz de desarrollar, fabricar e introducir rápidamente productos nuevos al mercado o con capacidades ampliadas.
Precio de venta.
Costo total de fabricación (incluyendo los costos de mano de obra, mantenimiento, re-trabajo, materiales, y los gastos de equipo).
Costo total de la distribución (incluyendo costos de transporte, manipulación y del seguro de mercancías).
Costos de inventarios (incluyendo materiales, trabajo en proceso y producto terminado).
Proyectos desarrollados con clientes/ proveedores para la reducción de costos.
Retorno de la inversión (rentabilidad).
Flexibilidad de: producción (sistemas de fabricación flexible), mano de obra; maquinaria, logística, sistemas de información.
Tiempo de respuesta a necesidades del cliente. Entrega a tiempo del producto.
Precisión en la entrega de producto.
Entregas de productos del proveedor libres de defectos.
Sistema de Garantías & Servicio al cliente. Percepción del valor del producto por parte de los clientes.
Número de productos lanzados al mercado. Tiempo ciclo de desarrollo de producto.
Tiempo de introducción de nuevos productos al mercado.
Mejoras significativas en parámetros de procesos (calidad, costo, fiabilidad, capacidad).
Liderazgo tecnológico.
* Para los indicadores que se refieren
a clientes y proveedores, en el cuestionario se incluyó un reactivo sólo par
los primeros y otro sólo para los segundos.
** Los indicadores del desempeño competitivo se
midieron de dos maneras: (a) la percepción de la satisfacción del cliente y (b)
la percepción de la empresa con respecto a sus
competidores
Fuente: Elaboración propia.
El instrumento con el que se recolectaron los datos fue un cuestionario conformado por reactivos tipo Likert de 7 puntos, en el que el 1 correspondió al valor más bajo y 7 al más alto.
Además de la revisión de literatura, para validar los constructos se efectuaron entrevistas con expertos de operaciones y una prueba piloto con gerentes generales de compañías dedicadas a la manufactura de componentes de automoción de nivel 1 de la cadena de componentes de automoción en España.
El criterio para seleccionar a las empresas participantes en el estudio fue su aceptación a dar respuesta en un término de 60 días al cuestionario que les fue enviado por correo electrónico. Un número de 57 empresas que lo contestaron. De éstas, el 62% está ubicada en España, Francia y el Reino Unido, mientras que el 9% se localiza en Alemania, 5% en Italia, 4% en Holanda, y el 20% restante en Austria, Bélgica, República Checa, Dinamarca, Rumania, Suecia, Tailandia, Japón, Nueva Zelanda e India. En relación al tamaño de las empresas, el 49% de ellas cuentan con más
Coeficientes de alfa de Cronbach
de 250 empleados, el 32% tienen entre 50 y 250 empleados y el 19% restante, menos de 50 empleados. En cuanto al origen de su capital, el 31 de ellas operan con capital de origen nacional, 14 con capital de origen extranjero, y 12 empresas con capital mixto. El tipo de producto que manufacturan, o están por manufacturar, son: asientos (4 empresas); equipo eléctrico y electrónico (7); componentes de carrocería (8); estampados (9), chasis (14); exterior trim (15); interior trim (17); motor y tren motriz (18); y otros (19).
Los coeficientes alfa de Cronbach por
dimensión, que se ubicaron por encima de
0.75 y, en su mayoría, entre 0.8 y 0.9 (tabla 2).
Para someter a prueba la hipótesis, se aplicó la técnica estadística de análisis de regresión múltiple que es apropiada debido a que permite interpretar una combinación lineal o valor teórico de medidas métricas de dos
o más variables independientes utilizadas para predecir o describir una única variable dependiente.
Variable Dimensión Cantidad de reactivos Alfa de Cronbach
|
Gestión de la cadena |
Enfoque al cliente |
4 |
0.8 |
|
de
suministro |
Cooperación |
10 |
0.9 |
|
|
Integración |
10 |
0.9 |
|
|
Coordinación |
8 |
0.9 |
|
|
Desarrollo |
8 |
0.9 |
|
|
Gestión de la Información |
7 |
0.7 |
|
|
Mejora continua |
6 |
0.9 |
|
Desempeño |
Costos (a) |
7 |
0.9 |
|
Competitivo |
Flexibilidad (a) |
5 |
0.8 |
|
|
Calidad (a) |
6 |
0.8 |
|
|
Innovación (a) |
5 |
0.8 |
|
|
Costos (b) |
7 |
0.9 |
|
|
Flexibilidad (b) |
5 |
0.9 |
|
|
Calidad (b) |
6 |
0.9 |
|
|
Innovación (b) |
5 |
0.8 |
(a) Reactivos
referidos a la percepción del cliente / (b) Reactivos
referidos a la comparación con los competidores
Fuente: Elaboración propia.
El procedimiento de regresión lineal permite definir un hiperplano en un espacio multidimensional a partir de la ecuación [1].
[1]
La variable dependiente (Y) es una combinación lineal de un conjunto de K variables independientes (XK), que van acompañadas de un coeficiente (βk) que indica
el peso relativo que esa variable tiene en la ecuación. Una constante (β0), también forma parte del modelo, así como un componente
aleatorio residual (ε) que recoge la variación que las variables independientes no explican. Cuatro supuestos acerca de los residuos deben cumplirse para garantizar la validez del modelo: linealidad, independencia, normalidad y homocedasticidad.
La hipótesis plantada fue:
H1: Las prácticas de gestión de la cadena
de suministro tienen una influencia positiva
en el desempeño competitivo de las empresas
de componentes de automoción.
La técnica se aplicó en un análisis de regresión múltiple considerando a las siete dimensiones de la gestión de la cadena de suministro como variables independientes (XK), y al promedio de todas dimensiones del desempeño competitivo, como variable dependiente (Y).
Las variables independientes fueron: enfoque al cliente, cooperación, integración, coordinación, desarrollo, gestión de la información y mejora continua.
Los resultados arrojados por dicho análisis de regresión múltiple (Tabla 3), arrojaron un
nivel de significación del modelo de 0.001, menor que 0.05, lo que permite afirmar con un nivel de confianza del 95%, que existe una relación estadísticamente significativa entre el desempeño competitivo y la práctica de gestión de la cadena de suministro denominada mejora continua de las empresas analizadas.
Al observar los coeficientes del modelo obtenido (Tabla 4), se aprecia que la variable descriptiva (mejora continua) utilizada por el modelo posee un coeficiente t igual a 3.47, significativamente distinto de cero. Por lo tanto, puede afirmarse que la mejora continua contribuye de forma significativa a explicar lo que ocurre con el desempeño competitivo de las empresas estudiadas.
Los resultados del análisis de regresión efectuado mostraron que solamente la práctica denominada mejora continua explica parte de la variabilidad del desempeño competitivo, el 18%, en un modelo de regresión significativo al 0.05. La incorporación de otras variables explicativas al modelo de regresión no contribuía significativamente a mejorar su ajuste a la muestra ni a la población, por lo que se puede decir que el valor del desempeño competitivo de estas empresas se incrementará en 0.32 puntos por cada punto existente en la escala likert de su práctica de mejora continua. Mediante el análisis de residuos se verificó el cumplimiento de los supuestos de linealidad, homocedasticidad, independencia y normalidad, requeridos por los análisis multivariados (Anexo A). El cumplimiento de dichos supuestos permite confiar en la validez del modelo.
Análisis de Varianza
|
Fuente |
Suma de Cuadrados |
GI |
Cuadrado
Medio |
Razón-F |
Valor-P |
|
Modelo |
3.63151 |
1 |
3.63151 |
12.08 |
0.0010 |
|
Residuo |
16.5362 |
55 |
0.300658 |
|
|
|
Total
(Corr.) |
20.1677 |
56 |
|
|
|
Fuente:
Elaboración propia con base en salida del programa estadístico Statgraphics.
Coeficientes de regresión entre el
desempeño competitivo y la gestión de la cadena de suministro.
|
Constante |
3.21601 |
0.554252 |
5.80244 |
0.0000 |
|
Gestión
de la cadena de suministro |
0.329515 |
0.0948131 |
3.47542 |
0.0010 |
Fuente: Elaboración propia con
base en salida del programa estadístico Statgraphics.
Fuente:
Elaboración propia con base en salida del programa estadístico Statgraphics.
R-cuadrada = 18.0065 por ciento R-cuadrado (ajustado para g.l.) = 16.5158 por ciento
Error
estándar del est. = 0.548323 Error absoluto medio = 0.44068
Estadístico Durbin-Watson =
2.24316 (P=0.8234)
Autocorrelación de residuos en
retraso
1 = -0.169052
Por el método de regresión por pasos con selección hacia atrás, se seleccionó un modelo que incluye solamente una variable descriptiva, debido a que la incorporación de más variables explicativas no contribuía, significativamente, a mejorar su ajuste a la muestra ni a la población. La ecuación [2], corresponde al modelo ajustado de regresión existente entre el desempeño competitivo y la variable descriptiva denominada práctica de mejora continua.
Desempeño Competitivo = 3.21 + 0.32 *
Mejora Continua [2]
Los resultados obtenidos en este estudio coinciden con los reportados por Gunasekaran et al. (2004); Kannan y Tan (2005); Hsu (2005); Du, (2007); Hendricks et al. (2007); Chang et al. (2008); Kojima et al. (2008); Sun et al. (2009), en lo que respecta a la presencia de una relación positiva entre la gestión de la cadena de suministro y los resultados operacionales de las empresas. Por otro lado, un hallazgo importante de la presente investigación radica en la identificación de la práctica de gestión de la cadena de suministro denominada mejora continua como fuente específica de ventaja competitiva para las empresas estudiadas.
Los resultados difieren del trabajo previo de los autores efectuado en empresas manufactureras mexicanas de varios tamaños, en el que la cooperación se identificó como las prácticas de gestión de la cadena de suministro que revelaron una relación lineal con el desempeño competitivo en sus dimensiones de calidad, flexibilidad o la innovación fueron la cooperación y la colaboración (Carlos- Ornelas, et al., 2015).
El propósito de la investigación fue el de explicar los vínculos existentes entre la gestión de la cadena de suministro y el desempeño competitivo de las empresas fabricantes de piezas componentes de automoción para generar conocimiento que facilite a los administradores de dichas empresas y de las interesadas en participar en la cadena de suministro del sector de automoción, la toma de decisiones adecuadas y pertinentes enfocadas a alcanzar un óptimo nivel de desempeño competitivo.
La validez y confiabilidad del instrumento utilizado para medir la gestión de la cadena de suministro y el desempeño competitivo de las empresas fueron demostradas. Los análisis de regresión con los que se sometió a prueba la hipótesis formulada, aportaron evidencia de una relación lineal significativa entre la gestión de la cadena de suministro y el desempeño competitivo de las empresas estudiadas, particularmente en lo que respecta a la práctica de la gestión de la cadena de suministro denominada mejora continua, que mostró estar críticamente asociada con el desempeño competitivo de las empresas bajo estudio.
Las características de la investigación permiten su generalización exclusivamente a la muestra estudiada. El estudio requiere ser replicado en contextos diferentes para elevar el nivel de confianza de sus resultados y por lo tanto favorecer la generalización de los mis- mos. Los análisis estadísticos exploraron úni- camente algunas relaciones de tipo lineal, por lo quedaron por hacerse análisis que exploren
asociaciones de otro tipo, así como estudios en contextos diferentes.
La relación hallada entre la gestión de la cadena de suministro con el desempeño com- petitivo de las empresas, sugieren la necesi- dad de que las empresas hagan esfuerzos y proporcionen los recursos organizacionales necesarios para fortalecer la mejora continua en sus operaciones.
Akkermans, H. (2001). Renga: a systems ap- proach to facilitating inter-organizational network development, System Dynamics Review, 17(3): 179-193.
Angerhofer, B. & Angelides, M. (2006). A model and a performance measurement system for collaborative supply chains. Decision Support Systems, 42, 283-301.
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Sinclair, M. (2000). Supply chain implications of con- current engineering. International Journal of Physical Distribution &
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Desempeño competitivo
Anexo A
Enfoque al cliente, cooperación, integración, coordinación, desarrollo, gestión de la información y mejora continua.
Regresión por Pasos
Método: Selección Hacia Atrás
F para Introducir: 4.0
F para Eliminar: 4.0
Paso 0:
7 variable(s) en el modelo. 49 g.l. para el error.
R-cuadrado = 23.18% R-cuadrado ajustado = 12.20% CME = 0.316199
Paso 1:
Eliminando variable gestión de la información, con F para
eliminar =0.0164647
6 variable(s) en el modelo. 50 g.l. para el error.
R-cuadrado = 23.15% R-cuadrado ajustado = 13.93% CME = 0.309979
Paso 2:
Eliminando variable coordinación, con F para eliminar =0.114567
5 variable(s) en el modelo. 51 g.l. para el error.
R-cuadrado = 22.97% R-cuadrado ajustado = 15.42% CME = 0.304597
Paso 3:
Eliminando variable desarrollo, con F para eliminar =0.304072
4 variable(s) en el modelo. 52 g.l. para el error.
R-cuadrado = 22.51% R-cuadrado ajustado = 16.55% CME = 0.300521
Paso 4:
Eliminando variable Integración, con F para eliminar =0.526526
3 variable(s) en el modelo. 53 g.l. para el error.
R-cuadrado = 21.73% R-cuadrado ajustado = 17.30% CME = 0.297836
Paso 5:
Eliminando variable enfoque al cliente, con F para eliminar
=0.636806
2 variable(s) en el modelo. 54 g.l. para el error.
R-cuadrado = 20.79% R-cuadrado ajustado = 17.86% CME = 0.295833
Paso 6:
Eliminando variable cooperación, con F para eliminar =1.89719
1 variable(s) en el modelo. 55 g.l. para el error.
R-cuadrado = 18.01% R-cuadrado ajustado = 16.52% CME = 0.300658
Modelo Final
seleccionado: TOTAL DC = 3.21601 +
0.329515*mejora continua
Linealidad:
el modelo lineal es adecuado para predecir los valores observados debido a que
los puntos se encuentran cerca de la línea.
Homocedasticidad (igualdad de varianza): el modelo lineal
es adecuado para predecir
los valores observados debido a que no se observa ningún patrón de
comportamiento. (orden aleatorio de los valores, y no se presenta heterocedasticidad).
Independencia: el modelo lineal es adecuado para predecir
los valores observados debido a que se observa un patrón aleatorio en los
valores.
Adicionalmente, puesto que el valor-p en el estadístico de Durbin- Watson es igual a 0.82 (mayor que 0.05) no hay indicación de una auto- correlación serial en los residuos con un nivel de confianza del 95 %. Por lo que se reafirma el supuesto de independencia.
Normalidad: el modelo lineal es probablemente adecuado
para predecir los valores observados debido a la cercanía de los puntos a la
recta
Pruebas
de Bondad-de-Ajuste para Residuos Pruebas de Normalidad para Residuos
Prueba de Kolmogorov-Smirnov
Prueba Estadístico Valor -P
DMAS
Normal
0.0696646
Estadístico W de Shapiro-Wilk
0.988479
DMENOS
DN
0.0543931
0.0696646
Debido a que el valor-P más pequeño de las pruebas realizadas es igual a 0.95 (mayor a 0.05), no se puede rechazar la idea de que Residuos proviene de una distribución normal
Debido a que el valor-P más pequeño de las
pruebas realizadas es mayor ó igual a 0.05, no se puede rechazar la idea de que Residuos proviene de una distribución normal con 95% de confianza.
con 95% de confianza.