Estrategias aplicadas durante la
pandemia bajo el entorno VUCA en empresas de Guanajuato, México.
Strategies applied during the
pandemic under the VUCA environment in companies in Guanajuato, México.
Verónica Esperanza Ruiz-Domínguez [1], Dolores Guadalupe Álvarez-Orozco[2], Paola
Michelle, Durán-Alejo [3]
Resumen
La pandemia por COVID-19 ha generado grandes
desafíos para la gran mayoría de las organizaciones, independientemente de su
tamaño, giro o situación financiera, los ambientes con los que interactúa
actualmente se han transformado más Volátiles, Inciertos, Complejos y Ambiguos
(VUCA). El objetivo del presente proyecto es
identificar las estrategias en un entorno VUCA aplicadas en post-pandemia en
empresas de Guanajuato. En esta investigación se utilizó
una metodología de enfoque cualitativo, con marco referencial
fenomenológico, la muestra aplicada fue a 25 empresas en el periodo 2021-2022
en el estado de Guanajuato. Los resultados que se obtuvieron indican que, en
general, los entrevistados mencionaron que sus problemáticas estuvieron
relacionadas con la cadena de suministro y disminución de ventas provocados por
la pandemia por COVID-19. Las estrategias aplicadas fueron encaminadas hacia
los procesos, capital humano, compras, ventas, gestión y de salud. Siendo las
estrategias orientadas a gestionar el capital humano las más recurrentes, y
dentro de esta las estrategias que más se aplicó fue el home office para el
personal administrativo, seguida por el cambio de estrategias de comunicación,
también se encontró que fueron escasas las coincidencias de las estrategias
implementadas por las empresas y las sugeridas por los teóricos para ambientes
VUCA.
Palabras clave: Estrategias,
ambientes VUCA, Post-pandemia
Abstract
The COVID-19 Pandemic has
generated great challenges for the vast majority of
organizations, regardless of their size, business or financial situation, the
environments with which they currently interact have become more Volatile,
Uncertain, Complex and Ambiguous (VUCA). The objective of this project is to
identify the strategies in a VUCA environment applied in post-pandemic
companies in Guanajuato. In this research, a qualitative approach methodology
was used, with a phenomenological frame of reference, the sample applied was to
25 companies in the period 2021-2022 in the state of Guanajuato. The results
obtained indicate that, in general, the interviewees mentioned that their
problems were related to the supply chain and decrease in sales caused by the COVID-19
pandemic. The strategies applied were directed towards processes, human
capital, purchases, sales, management and health. Being the strategies oriented
to manage human capital the most recurrent, and within this the strategies that
were most applied were the home office for the administrative staff, followed
by the change of communication strategies, it was also found that there were
few coincidences of the strategies implemented by companies and those suggested
by theorists for VUCA environments.
Key Words: Strategies, VUCA
environments, Post-pandemic.
Código JEL:
M11, M14,
M54.
Introducción
Las organizaciones, tanto públicas como
privadas, en todo el mundo, actualmente enfrentan desafíos en un entorno
globalizado, que cada vez es más volátil, incierto, complejo y ambiguo conocido
como ambientes VUCA, por lo que asumieron los retos de una crisis, que en
cualquier momento se podía presentar, un claro ejemplo fue lo sucedido con el
COVID-19, en la que muchas de las empresas no tenían previsto que una pandemia
podría afectarles tanto negativa como positivamente, dependiendo la
organización (Téllez, Castañeda y Cortes, 2022). Por otro lado, Villamarín,
Arteaga, Álvarez y Mero (2020) mencionan que, aunque las empresas siempre han
tenido que enfrentar diferentes conflictos tanto internos como externos el
sumar una contingencia sanitaria como lo fue la aparición del COVID-19 a nivel
mundial, terminó por afectar severamente. Ante tales escenarios de una nueva
normalidad como la actual, es necesario minimizar errores, reconectar con los
clientes e integrar estrategias que garanticen el éxito, supervivencia y
crecimiento de las empresas en el mediano y largo plazo (Hullier,
Muñoz y Vega, 2020) citado en (López, Contreras y Zalthen,
2021).
México como la gran mayoría de todos los países sufrió también el impacto de la pandemia, la economía
mexicana enfrenta hoy en día una crisis económica originada por el Covid-19. La
cual de acuerdo a Mendoza (2020) dio como resultado
que:
El mercado laboral ha tenido un severo impacto
en los niveles de empleo de la población económicamente activa (PEA).
Particularmente, a partir del mes de abril de 2020 se pudo apreciar un desplome
de la ocupación laboral. La duración y profundidad de la recesión económica está
supeditada tanto a las medidas de confinamiento y su efecto en la oferta como a
la pérdida de dinamismo de la demanda externa e interna. El panorama económico
tendría un severo impacto en la ocupación laboral del país. (p.2)
Como consecuencia de lo vivido en la pandemia,
las empresas que han logrado sobrevivir, se vieron en la obligación de
evolucionar y cambiar sus estrategias de manera que pudieran subsistir durante
la pandemia. Como cambios en la forma de trabajo, el trabajo desde casa, y
cambios en la estructura organizacional e inclusive la digitalización de muchos
procesos (Nieto y Carriel, 2022).
Marco
teórico
Situación
de las organizaciones Post Covid-19.
La pandemia por COVID-19, de acuerdo a la CEPAL, generó una gran incertidumbre de hacia dónde se dirigía la
economía mundial, con el cierre masivo de establecimientos, desempleo,
cuarentenas estrictas, algo que no se tenía precedentes y que la mayoría de empresas no lo tenían presupuestado en sus bases
financieras, esto ocasionó reducción de
ingresos, de gastos y despidos masivos (Téllez, et al., 2022). y tal como lo menciona Mendoza (2020) la gran mayoría de las actividades económicas
internacionales del mundo se vieron afectadas por la crisis sanitaria por
COVID-19, en la cual estuvieron relacionadas diversas variables, como la eficacia de las políticas de contención de la
recesión, la magnitud del desmantelamiento de las cadenas de suministro, los
cambios en los patrones de gasto, pero
primordialmente, las medidas para contener el contagio de la enfermedad.
De
acuerdo con El heraldo (2020)
El impacto económico del covid-19 en México, afectaría al 96% de las Pymes y se
pronosticaba que el 58% podrían desaparecer. INEGI
(2020a) reportó
en el segundo trimestre del 2020 una disminución del Producto Interno Bruto
(PIB) de (-) 17.1 % en términos reales con respecto al mismo periodo del año
2019. Para el tercer trimestre del 2020, el
PIB presentó un retroceso real de (-) 8.6% y la disminución del PIB por
actividades económicas, reportó que las actividades Terciarias se redujeron en
un (-) 8.9%, las Secundarias en un (-)8.8%, mientras que las Primarias
incrementaron en un 7.4% comparado con mismo periodo año 2019 (INEGI, 2020b).
En el tercer trimestre de 2022 y con cifras ajustadas por estacionalidad, los
resultados de la Estimación Oportuna del Producto Interno Bruto Trimestral
(EOPIBT) manifestaron un aumento trimestral de 1 % en términos reales. Y pese a
que el PIB presentó un aumento en el tercer trimestre del 2022 en todas las
actividades: primarias avanzó 1.8 %; terciarias, 1.2 % y el de las secundarias,
0.9 % (INEGI, 2022). Estos indicadores no son una señal que manifieste
un crecimiento bajo las condiciones macroeconómicas en el que se mueven
las organizaciones en la actualidad, las cuales están caracterizadas por ser:
ambientes Volátiles, Inciertos, Complejos y Ambiguos (VUCA).
Bajo estos ambientes tan complejos
las empresas deben constantemente monitorear e investigar su entorno,
anticipándose de alguna manera sus efectos, como puede ser: analizando a sus
competidores, o grupos de interés (stakeholders),
generando estrategias que les permitan tener una ventaja competitiva sobre
otras organizaciones (Téllez, Castañeda, Cortes, 2022). Muchas son las
opiniones de las estrategias que se deben de implementar en ambientes VUCA, de acuerdo con Worley y Jules (2020).
De
acuerdo con Llop,
Grasas, Paasen, Rosén y
Araujo (2017) los gerentes y las organizaciones no deben continuar haciendo lo
que siempre han hecho para tener éxito y competir con eficacia. Al contrario,
en ambientes en
constante cambio, se tiene que hacer algo completamente diferente, y el líder
debe ser el primer promotor de la cultura del cambio para que las personas y
toda la organización estén preparadas para
adaptarse a “ese algo indefinido” que está por suceder. Sin embargo, no es algo
que una persona o departamento pueda lograr de forma aislada. Sino que toda la
organización debe estar comprometida con esta nueva forma de actuar.
Por
lo que resulta urgente una reestructuración organizativa de las organizaciones
con el fin de prepararse a la nueva realidad socio-económica
post-Covid. La cual ha conllevado a la aceleración de
la transformación digital y la necesidad de las compañías de adaptarse, en
tiempo récord, a los nuevos modelos de negocio para lograr su supervivencia (De
Martin, 2021; Mejía, Durán y Vega, 2021).
Sin embargos en el estudio
desarrollado por López, Contreras y Zalthen (2021)
concluyen que la mayoría de las empresas no le dan importancia a la planeación
estratégica, lo que puede significar que no cuentan con una estructura
empresarial definida y ordenada que les permita establecer lineamientos,
políticas, o acciones previstas en casos de contingencia, esto ocasiona que en
la mayoría de los casos improvisen acciones ante contingencias como la provocada por el
COVID-19.
Estrategia
por contingencias.
De
acuerdo con los panoramas y escenarios que arrojó la pandemia,
las organizaciones tienen que aprovechar las nuevas oportunidades, con
estrategias resilientes y
proactivas. Estrategia es la adaptación
de los líderes y de las organizaciones a las complejidades del entorno, por lo
que toda estrategia requiere adaptación, cambio y respuesta rápida al nuevo
entorno, social, económico, tecnológico, político y ambiental que se derivaron
de COVID-19 (López, Contreras y Zalthen, 2021). Y
aunque existen diversas definiciones sobre la palabra estrategia, la mayoría,
reconocen la existencia de un ambiente; entendido como el conjunto de
condiciones externas que afectan los planes de forma positiva o negativa,
objetivo, metas, un análisis de situación y un conjunto de decisiones y
acciones que intentarán balancear los recursos y capacidades que se disponen
con las metas objetivo y las condiciones del ambiente, entendiendo que la
palabra estrategia consiste en concebirla como un plan, cursos de acción
conscientemente pretendidos a manera de guía (Mintzberg, 1997).
Para
Rodríguez, Tagle y Granados (2020) la estrategia implica la determinación de las metas y
objetivos básicos a largo plazo de una empresa, y la adopción de cursos de
acción y la asignación de recursos necesarios para llevar a cabo estas metas.
Lozano (2019) comenta que “La administración estratégica se encarga de generar
instrumentos administrativos que permitan a la organización estar preparada
para la contingencia ambiental, que le permita poseer y mantener estados de
desarrollo y de equilibrio, insertarse en mercados de diferentes tipos” (p.
91). Sin embargo, la estrategia dentro
de las organizaciones muchas veces de acuerdo con Terlato
(2019) se toman como un acto formal, mecanicista, deliberado, y no toma en
cuenta que los ambientes no son simples, al tomarlos como tales se espera que
reaccionen de forma previsible. Pero bajo el contexto de complejidad,
volatilidad, incertidumbre y ambigüedad de los ambientes, las reacciones
reduccionistas, mecánicas y determinísticas, presentan serias dificultades en funcionar y dar resultados óptimos.
Las
estrategias en ambientes VUCA
La abreviatura VUCA fue usada primeramente por
el ejército de los Estados Unidos a mediados de la década de los noventa. Se
refiere, en inglés, a volatility, uncertainty,
complexity y ambiguity;
este acrónimo se ha convertido en un término altamente utilizado en todos los
sectores de las organizaciones. (Téllez, Castañeda y Cortes, 2022, p. 9)
Terlato (2019)
menciona que es una forma de medir los tiempos modernos los cuales de acuerdo
con Bennett y Lemoine (2014), bajo los ambientes tan volátiles, inciertos,
complejos y ambiguos la tarea de la planificación estratégica se hace muy
difícil, por lo desafiante y difícil que resulta entender un mundo VUCA. “Basándose en este modelo
la agilidad en las respuestas es necesaria en momentos de ambigüedad; el
entendimiento es indispensable en situaciones que provocan incertidumbre, y la
visión del camino es fundamental cuando el escenario es incierto (Ruiz, 2020,
p. 58).
A
continuación, se precisan los entornos que se deben analizar en un entorno VUCA de acuerdo con Bohórquez
(2020):
●
Volatilidad,
es estar expuestos a cambios continuos, imprevistos e inestables, rápidos,
significativos y el tiempo de duración se desconoce.
●
Incertidumbre
que se describe como la falta de previsibilidad, en la que los acontecimientos
y los resultados no se pueden predecir con precisión. Que, aunque se conoce el
problema, no se dispone de información confiable o verídica
●
Complejidad
la cual hace referencia a los efectos, causas, retos, algunos de los cuales la
empresa debe tener en cuenta, como las reacciones del mercado ante la
situación.
●
Ambigüedad
se manifiesta por una falta de antecedentes, de claridad y dificultad para
entender las causas-efectos, y no se cuenta con mucha experiencia en la
situación o crisis.
En la tabla 1, Terlato (2019), recaba
propuestas de estrategias que se podrían implementar en ambientes VUCA (ver
tabla 1):
Tabla
1
Estrategias
para ambientes VUCA
|
Característica |
Estrategias |
|
Ambiente Volátiles |
Comprensión de sus capacidades Flexibilidad Rápida adaptación Control de la gestión |
|
Ambientes Inciertos |
Innovación Recabar información Búsqueda de diferentes perspectivas |
|
Ambientes Complejos |
Análisis sistémicos Simplificación de procesos Propuestas orgánicas |
|
Ambientes Ambiguos |
Desarrollar capacidades de escucha Resultados incrementales Desing thinking , Diseño basa en el usuario Gestión Scrum para definición de roles, eventos y
artefactos Gestión de logística de proyectos Toma de decisiones apoyados en algoritmos y computadoras |
Nota: Elaboración
propia a partir de Terlato (2019).
Metodología
Esta investigación se realizó mediante un
enfoque cualitativo, basado en narraciones escritas, con un marco referencial
fenomenológico, con un análisis textual, para identificación de codificación
abierta y posteriormente se buscó encontrar similitudes, discrepancias y
vínculos entre los códigos emergentes a través de una codificación axial, a
partir de estos hallazgos se desarrollaron las redes semánticas que permitieron
estructurar las categorías. Se abordó desde la exploración hermenéutica con un
diseño fenomenológico puesto que se orienta a la indagación desde la
experiencia de los colaboradores que observaron las estrategias aplicadas en
sus organizaciones.
La muestra fue tipo voluntario de bola de nieve
conformada por 25 colaboradores, de mandos medios de organizaciones ubicadas en
Guanajuato (ver tabla 2)
Tabla
2
Composición
de empresas a las que pertenece la muestra
|
Código |
Origen de la
inversión |
Sector |
Giro |
Número de
trabajadores |
Número de
trabajadores entrevistados |
|
D11 |
Japonesa |
Privado |
Automotriz |
5000 |
1 |
|
D2 |
Mexicana |
Privado |
Alimentos |
1500 |
2 |
|
D10 |
Norteamericana |
Privado |
Manufactura |
Desconocido |
2 |
|
D12 |
Norteamericana |
Privado |
Electrodomésticas |
2500 |
1 |
|
D13 |
Alemana |
Privado |
Automotriz |
1072 |
1 |
|
D14 |
Mexicana |
Privado |
Construcción |
20 |
1 |
|
D15 |
Mexicana |
Pública |
Educación |
Desconocido |
1 |
|
D21 |
Alemana |
Privado |
Química |
2000 |
2 |
|
D26 |
Mexicana |
Privado |
Agroalimentaria |
225 |
1 |
|
D38 |
Norteamericana |
Privado |
Automotriz |
1200 |
2 |
|
D39 |
Mexicana |
Privado |
Inyección
de plástico |
125 |
1 |
|
D41 |
Mexicana |
Privado |
Venta
de pinturas |
5 |
1 |
|
D42 |
Mexicana |
Privado |
Automotriz |
700 |
2 |
|
D43 |
Inglesa |
Privado |
Automotriz |
2700 |
1 |
|
D44 |
Mexicana |
Privado |
Metalurgia |
2200 |
2 |
|
D46 |
Mexicana |
Privado |
Financiera |
21 |
1 |
|
D47 |
Mexicana |
Privado |
Metalurgia |
860 |
1 |
|
D48 |
Mexicana |
Privado |
Automotriz |
1000 |
2 |
Nota: Elaboración propia a partir de los datos.
Para el levantamiento de datos se pidió una
narrativa escrita sobre su experiencia, que se guió
por la siguiente pregunta: ¿Cuáles fueron las estrategias que implementaron en
tu empresa durante la pandemia?, los voluntarios narraron sus experiencias de
manera escrita, posteriormente se capturaron en word
y se analizaron con apoyo del software Atlas. Ti 22
Para asegurar la calidad de la investigación se
implementó en el análisis de datos los niveles propuestos por Strauss (2003)
Nivel de
Explicitud: se realizó una primera
etapa de codificación abierta, con la finalidad de que emergieran los códigos
con base en los relatos escritos por los voluntarios que experimentación en su
vida laboral las estrategias implementadas por las organizaciones y buscar
describir la experiencia apegada a la realidad lo narrado en sus documentos.
Nivel
Abstracción: En un segundo
momento se realizó una codificación axial, en la cual se buscaron vínculos
entre los códigos y las citas, para proceder a identificar redes semánticas,
con la ayuda visual se crearon categorías.
Nivel
sistematización: Se asignaron
códigos a los documentos para poder identificarlos, se siguió el orden de
análisis generando las etapas de codificación abierta, axial y generación de
categorías, y así asegurar la reproducción, organización, identificación y
coherencia de la información. La triangulación se realizó observando la
propuesta de Flick (2014) con multi investigador para
evitar en medida de lo posible sesgos.
Para lograr la validación y fiabilidad del
proceso de investigación cualitativo, se procedió a implementar el proceso
sugerido por las metodologías de Piñero, Rivera y Roger (2021).
Coherencia
paradigmática
Esta investigación se fundamentó en un paradigma
interpretativo, desde una perspectiva
ontológica de una realidad subjetiva, donde la experiencia de la
realidad es individual y múltiple donde el conocimiento se concibe producto de
la subjetividad de la experiencia fenomenológica del colaborador que ha
experimentado en su realidad laboral las
estrategias implementadas en su organización, es por esto que se trabajó bajo
una metodología cualitativa basada en un marco referencial de Fenomenológico.
Presencia
transversal de la reflexividad
En esta investigación se logró escuchar las
voces de manera directa, desde la experiencia de los colaboradores, ellos
mismos registraron sus narraciones de manera textual, esto permitió asegurar la
esencia de las narraciones.
Los investigadores tuvieron plena libertad para
indagar, reflexionar y compartir su análisis.
Objeto
investigado
Al incluir una muestra de empresas heterogénea,
se enriqueció las diferentes experiencias y se analizaron diferentes aristas
del mismo fenómeno, además de que los participantes experimentaron en su día a día
laboral a implementación de las estrategias lo que los habilita para hablar del
objeto desde su experiencia.
Adecuación
del tema
Se demuestra con la alineación de los siguientes
elementos:
Tabla 3
Adecuación
del tema
|
Tema |
Estrategias
aplicadas durante la pandemia bajo el entorno VUCA en empresas de Guanajuato,
México |
|
Empresas Guanajuatenses |
|
|
Unidad
de análisis |
Estrategias implementadas durante pandemia |
|
Contexto |
Estado de Guanajuato, ubicado en centro de México, con una
vocación económica , agroindustrial, y de manufactura principalmente automotriz, periodo de
análisis durante pandemia COVID´19
durante los años 2020-2021, experimentando ambientes VUCA |
|
Sujeto
de estudio |
Trabajadores activos durante pandemia , ubicados en
niveles organizacionales de mandos medios |
Nota: Elaboración propia
Pertinencia y actualidad del tema
Esta investigación se enfoca canalizar las
experiencias que se tuvieron, producto de la pandemia, para generar referentes
que podrán guiar la toma de decisiones e implementación de estrategias en
ambientes VUCA.
Asertividad
del método
El enfoque cualitativo estructurado a partir de
un marco referencial de fenomenología, atiende a las
características de atender el fenómeno “lo que aparece “, es decir el objeto intuido
de acuerdo a Husserl citado por Ayala (2017), que pretende “recobrar el
significado de la vida como es vivida” (Ayala, 2017, p. 21), este método
permite comprender y construir conocimiento a partir de la experiencia de los
actores reales.
Conducta
adecuada
Se realizaron actividades para asegurar
rigurosidad en las técnicas de recolección de datos generando evidencias
documentales, y triangulaciones, así mismo se crearon claves para la correcta
organización, resguardo y confinamiento de la información se aseguró el
anonimato de los participantes y sus organizaciones, en el caso de las
narraciones se clasificaron y se tienen almacenadas de manera digital.
En todo momento se aseguró el anonimato de los
participantes así mismo antes de iniciar la investigación se dio a conocer en
la invitación el consentimiento informado, y se buscó que la fuera
participación voluntaria.
Credibilidad
de las fuentes de información
Para asegurar la credibilidad de las fuentes se
utilizó un muestreo tipo bola de nieve para asegurar que los participantes
realmente colaboradores en activo durante pandemia, en el caso de las fuentes
documentales se buscó que fueran artículos en revistas indexadas, libros
publicados y reportes de instituciones gubernamentales.
Contrastación
a partir de la triangulación.
Se realizó triangulación multi investigador,
para buscar limitar el sesgo producto del bagaje propio de los investigadores,
comparando los hallazgos para identificar diferencias y coincidencias entre los
resultados de los dos investigadores.
Resultados
Los participantes en general narraron que sus organizaciones
experimentaron cambios producto de la implementación de estrategias para
superar los estragos de la pandemia COVID 19, las principales problemáticas
narradas se muestran en la figura 1, se puede observar mayor volumen de
argumentos que coinciden en los problemas en la cadena de suministro y
disminución de ventas.
En la figura 1 se presenta una gráfica de Sankey, este tipo de representación gráfica muestra líneas,
que entre mayor grosor tengan en la categoría donde se intersectan,
implica que, el volumen de argumentos expresados por los entrevistados está más
enraizado, es decir que coincidieron en la misma categoría.
Figura 1
Problemáticas
originadas por la pandemia COVID 19
Nota: Elaboración propia a partir de los datos.
Para atender esta problemática las
organizaciones implementaron diferentes estrategias que se categorizaron de la
siguiente manera: Estrategias de procesos, Estrategia de capital humano,
Estrategia de compras, Estrategia de ventas, Estrategia de gestión y Estrategias
de salud.
En la figura 2, se presentan las estrategias
orientadas a procesos, principalmente originadas por los ajustes requeridos
para poder tener distanciamiento social y el menor número de colaboradores y
así evitar posibles contagios.
D2 “Las problemáticas que hubo fue por el número
de empleados ya que por ser un número considerable se tuvo que administrar de
la forma más adecuada la forma de trabajo. Por ejemplo, se tuvo que adoptar
medidas necesarias como tener cierto número de empleados permitido trabajando
en cualquier área como lo puede ser producción, granjas, oficinas, etc.”
Figura
2
Estrategias
implementadas en los procesos
Nota. Elaboración propia a partir de los datos.
Las estrategias de capital humano,
fueron las que mayor frecuencia mostraron, estas estuvieron relacionadas con
aspectos económicos, de pasivo laboral, así como de organización de los
servicios prestados a los colaboradores, con respecto al trabajo desde casa
“home office”, que fue un lujo que solo se pudo implementar para el personal
administrativo (ver figura 3).
D2 “Home office: Personal administrativo y así
como de otras áreas han estado trabajando desde el hogar y se han estado
comunicando con alguna de las herramientas de video conferencias que mencioné
arriba. Esta técnica de trabajo trajo beneficios como evitar la propagación del
virus y así como también se ha tenido una mayor productividad”
Figura 3
Estrategias
de capital humano
Nota. Elaboración propia a partir de los datos.
Con respecto a las estrategias de compras, las
opciones fueron limitadas, no obstante que la principal problemática está
vinculada al desabasto provocado por la ineficiencia de las cadenas de
suministro, estas estrategias no han sido ágiles, lo que ha desencadenado paros
técnicos (ver figura 4)
D13 “así como llevar a cabo limpieza y sobre
todo apagar todos los equipos ya que no iba haber ningún otro turno para
trabajar”
D47” Cerrar negociaciones con nuevos proveedores
en otras partes del mundo que, aunque no tuvieron tanto beneficio económico, si
se tuviera con ellos, la certeza de no parar por la falta de algún insumo y así
se tuviera un costo mayor por algún paro operativo”.
Figura
4
Estrategias
de compras
Nota. Elaboración propia a partir de los datos.
Con respecto a estrategias de ventas solo se
limitaron a vender en línea a pesar de que fue una de las mayores problemáticas
(ver figura 5)
D41”... buscando nuevas
formas de llevar que el negocio no solo sea de que el cliente llegue a la
tienda y hasta allá compre si no que se
pueda meter a una página web vea los colores
y compre en línea …..”
Figura
5
Estrategia
de venta
Fuente: Elaboración propia a partir de los
datos.
Las estrategias de gestión se pueden agrupar en
dos grandes áreas: la primera relacionada con la gestión de la pandemia y la
segunda relacionada con nuevas formas de trabajar y de liderar.
D12 ”Liderazgo
complejo. La empresa fue directa con sus trabajadores. Hubo total transparencia
para construir confianza y colaboración.”
D39 ”Hacer juntas o
reuniones por medio de videollamadas: Las tecnologías de la información y
comunicaciones han estado jugando un papel muy importante a lo largo de esta
pandemia. Herramientas como lo son Microsoft Teams,
Google Meet, Zoom, Cisco Webex, Whatsapp han traído
grandes beneficios como lo son una comunicación ágil y desde cualquier parte
del mundo en donde se encuentren los participantes de la junta. Otro beneficio
es el modo multi colaborativo, es decir que en la junta pueden participar hasta
100 o más integrantes ya sea por medio de voz y/o video.”
Figura
6
Estrategia
de gestión
Nota: Elaboración propia a partir de los datos.
En relación a las estrategias de salud se aplicaron aquellas
encaminadas los lineamientos gubernamentales emitidos por la secretaría de
salud, sana distancia en las áreas de trabajo, medidas de registro de salud,
que el personal usara protección personal como el cubre bocas.
Figura
7
Estrategia
de salud
Nota. Elaboración propia a partir de los datos.
El último análisis que se presenta, es
identificar por giro de la organización el tipo de estrategia que más volumen
de argumento obtuvo, en este caso las estrategias de salud , gestión y de capital humano , se presentaron en todos
los giros y de las que se identificó escasez en todos los giros fueron
estrategias enfocadas a las ventas y a compras, esta situación es de subrayar
ya que las principales problemáticas están vinculadas con problemas con la
cadena de suministro y ventas (ver figura 8).
Figura
8
Estrategias
por el giro de la organización
Nota: Elaboración propia a partir de los datos.
Discusión,
conclusión:
Aunque los participantes no argumentaron
flexibilidad como estrategia, es más que obvio que en los hechos las empresas
tuvieron que romper estructuras , lineamientos y paradigmas, es decir
implementar estrategias de flexibilidad, ejemplos como el trabajo remoto, cambios
en la manera de distribuir la empresa “Layout” y modificación de procesos, son evidencia de
que se flexibilizó y que se adaptaron rápidamente, adicionalmente el control de
gastos por sueldos y los controles en salud implementados, se vinculan con las estrategias
de control de la gestión, esto coincide con la propuesta de Terlato
(2019) con respecto a las estrategias recomendables en ambientes volátiles, sin
embargo el diagnóstico de capacidades no se vio reflejado en las narrativas.
En relación a las estrategias sugeridas para
ambientes inciertos (Terlato, 2019), solo se observó
innovación en cambios de procesos y de distanciamiento social, la implementación de tecnologías para la
comunicación, y ventas en línea, pero no se generaron nuevos productos, u otras
estrategias de cambio de insumos para abatir la escasez generada por los
errores en las cadenas de suministro y
en la narrativa tampoco identificaron estrategias para tomar en cuenta
diferentes puntos de vista o recabar información, más bien fueron estrategias
autoritarias implementada desde los mandos directivos.
Con respecto a las sugerencias para ambientes
complejos y ambiguos fue donde menos coincidencias se encontraron, ya que las
estrategias se implementaron de manera aislada por departamentos, los procesos
no se simplificaron y las propuestas no fueron orgánicas, la toma de decisiones
fue con base a experiencia y sin seguir metodologías específicas como el Desing thinking o Ux Design.
Esta investigación muestra limitaciones al
fundamentarse en narraciones del fenómeno experimentado, por lo cual puede
estar viciado en el proceso intersubjetivo de interpretación del investigador y
del informante, sin embargo, se implementaron los procesos metodológicos
sugeridos por Piñero, Rivera y Roger
(2021), para cuidar la validez y confiabilidad de la investigación.
Como principales aportaciones se identifican los
grandes cambios que sufrió la gestión de la comunicación y del paradigma
espacio laboral incorporando la virtualidad como un esquema viable para ejercer
trabajos subordinados.
Como próximas líneas de investigación proponen:
Incorporar la narrativa de los tomadores de decisiones y dar seguimiento al
estatus de problemática de ventas y de errores en las cadenas de suministro.
Referencias
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en tiempos de crisis: Transformación en la cultura organizacional a causa del
Covid-19. (Especialización en Formulación y Evaluación Social y Económica
de Proyectos Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad
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De Marti, I. (2021). La reestructuración
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