Innovación,
financiamiento y gestión empresarial, factores que determinan la resiliencia de
las Mipymes. Un modelo explicativo con ecuaciones estructurales.
Innovation,
financing, and business management, factors that determine the resilience of
MSMEs. An explanatory model with structural equations.
Rubén
Molina-Sánchez[1], Alejandra López-Salazar[2], Gloria Leticia
López-Salazar[3]
Las condiciones actuales obligan a las Mipymes a mejorar su capacidad de adaptación
con la intención de mejorar su desempeño y lograr posicionarse en el mercado
con mayor facilidad. El objetivo del presente artículo es comprobar si la
gestión empresarial, la innovación y el acceso al financiamiento impactan en la
resiliencia empresarial. El
método de investigación utilizado es cuantitativo y se utiliza como
procedimiento estadístico la modelización de ecuaciones estructurales, con una
muestra de 1416 Mipymes del estado de Guanajuato,
México. Los resultados confirman que la gestión
empresarial, la innovación y el acceso al financiamiento influyen de manera
positiva y significativa en la resiliencia de las Mipymes. Las futuras investigaciones deben centrarse en
incorporar nuevos factores que influyen en la resiliencia empresarial.
Palabras clave: Innovación,
gestión empresarial, fuentes de financiamiento
Current
conditions force MSMEs to improve their ability to adapt with the intention of
improving their performance and achieving a position in the market more easily.
The objective of this article is to test whether business management,
innovation, and access to finance impact on business resilience. The research
method used is quantitative and uses as a statistical procedure the modelling
of structural equations, with a sample of 1416 MSMEs. The results confirm that business management,
innovation and access to finance have a positive and significant impact on the
adaptability of MSMEs. Future research
should focus on incorporating new factors that influence business resilience.
Key words: Innovation, Business Management,
Sources of financing
Códigos JEL: M10, M19, L25,
Introducción
La repercusión de los cambios en la
escena económica mundial es un tema que en la actualidad ha generado gran
discusión, especialmente en lo referente a la competitividad de la Mipyme. En el contexto actual, la Mipyme
se enfrenta a la gran empresa multinacional, la auténtica protagonista del
proceso de globalización. Desde esta perspectiva, ciertos autores defienden que
se está acentuando la centralización internacional del control, asociada a la
homogeneización del mercado y la globalización de la industria, encabezada por
las grandes corporaciones. Dado que la mayor parte del empleo mundial depende
de la salud de las pequeñas y medianas empresas (Hajiyev, Huseynov, & Huseynov, 2020), el futuro de la economía
mundial dependerá en gran medida de cómo éstas logren superar la crisis (Eggers,
2020; International Trade Centre, 2020).
Las micro, pequeñas y medianas
empresas (Mipymes), tienen una gran importancia en la
economía y el empleo a nivel nacional y regional, tanto en los países
industrializados como en los de menor grado de desarrollo. En México, las Mipymes representan el 99.8% del universo empresarial y
participan con el 67% en el empleo (INEGI, 2020). Sin embargo, tienen diversas
limitaciones que afectan su desarrollo como lo es el escaso acceso al
financiamiento, falta de planeación, altas tasas de natalidad y mortalidad,
contabilidad no profesionalizada y resistencia al cambio por la innovación
(Demuner,2021). Este panorama resalta la necesidad de fortalecer su desempeño,
por su incidencia en el comportamiento global de las economías nacionales.
La crisis económica y social
generada por la pandemia Covid-19, sumó complejidad a las empresas. Los cierres
definitivos generaron la pérdida de tres millones de empleos, mientras que los
comercios que seguían operando, prescindieron de 1.15 millones de personas,
sumando así 4.12 millones de desempleados (INEGI, 2020). Las condiciones de
operación en las empresas cambiaron a partir de la pandemia y el concepto de
resiliencia empresarial se tornó más relevante para los líderes de las
empresas.
Responder a las nuevas condiciones
del contexto, impulsa a la Mipyme a desarrollar un
alto grado de flexibilidad para incorporar nuevos métodos de trabajo, innovar
en las estrategias para enfrentar los cambios y asumir los riesgos inherentes a
las nuevas condiciones del mercado (Pereira & Cuero, 2018). Para ello, las
empresas deben conocer los factores internos que influyen en la capacidad de resiliencia
y que les permitirán obtener un mejor desempeño en términos de posicionarse en
el mercado con mayor facilidad. Entonces, ¿cuáles son los factores que
determinan la resiliencia empresarial? El objetivo del presente artículo es
comprobar si la gestión empresarial, la innovación y el acceso al
financiamiento impactan en la resiliencia empresarial, mediante un modelo
explicativo con ecuaciones estructurales.
Este estudio cuenta con cuatro
apartados. En el primero se presenta la revisión de la literatura enfocada en
la resiliencia empresarial y su relación con la gestión empresarial, la
innovación y el acceso al financiamiento. La metodología se desarrolla en el
segundo apartado. Posteriormente se muestran los resultados y se realiza una
discusión de lo encontrado. Y finalmente, se generan las conclusiones y propuestas
de futuras investigaciones.
Marco teórico
Los
antecedentes empíricos sobre los factores que inciden en la capacidad de resiliencia
empresarial en la Mipyme son escasos, aun cuando
México y el mundo, acaban de atravesar una crisis económica y social causada
por la pandemia del Covid-19. El estudio de la resiliencia se remonta a Hamel
(2003), uno de los clásicos de la literatura empresarial, quien enuncia su importancia
por ser una ventaja competitiva clave para mantener la cadena de suministro y
reconvertir los modelos de negocios. Así, Gomes (2015) destaca a la resiliencia
como la capacidad para reinventar los modelos de negocio y estrategias ante la
incertidumbre del mercado, lo que implica un alto nivel de manejo de datos y de
las aplicaciones de tecnología.
El
concepto aplicado de resiliencia empresarial implica multi factores que
determinan la capacidad de la empresa para hacer frente a circunstancias
adversas y hacer uso de recursos exógenos y endógenos que le permitan
permanecer en el mercado. En este orden de ideas, Romero-Suárez (2020)
determina que los factores de competitividad y de integración organizacional más
relevantes son los relacionados con la gestión estratégica, la cooperación intra-empresarial, la implementación de sistemas de gestión
de calidad, la gestión del marketing y del talento humano.
Las
empresas resilientes poseen la capacidad de adaptarse e innovar ante las
circunstancias adversas. Los hallazgos encontrados en diversos estudios
muestran la capacidad de asociación y predicción de la resiliencia empresarial
sobre el desempeño durante la crisis del Covid 19
(García, Valle, Canales, & Rosa, 2021). Para ello, las empresas deben
explorar el mercado en el que compiten, analizar las acciones de la
competencia, analizar las condiciones económicas, políticas, sociales y
tecnológicas de su entorno, como base para detectar oportunidades, generar
nuevas formas de hacer negocios (durante la última crisis los empresarios
cambiaron la forma de comercializar y distribuir sus productos) y para tomar
decisiones encaminadas a la adaptación de la organización (Olea, Contreras,
& Barceló, 2016; Demuner, 2021).
La
implementación y revisión periódica de sus acciones, y la coherencia en el
actuar con los objetivos planteados para enfocarse a la turbulencia del
entorno, implica desarrollar un conjunto de habilidades y rutinas diferenciadas
que las guíe para reaccionar de forma rápida y más eficiente ante los cambios del
ambiente (Demuner, Becerril, & Ibarra, 2018). Al
respecto, la capacidad de gestionar las operaciones de la empresa, generar
innovaciones y gestionar el capital financiero son herramientas fundamentales
para desarrollar la resiliencia empresarial.
Resiliencia y
gestión empresarial
El
nivel de competitividad de las Mipymes está en
función, de acuerdo con Vega et al., (2019), de su capacidad de poseer el
control directo sobre el funcionamiento de su negocio, operar de manera
eficiente, innovar y adaptarse al entorno (Barrios, Olivero, & Figueroa,
2020; Vega, Martínez, & Párga, 2019). Mientras
exista demanda para los productos y servicios de la Mipyme,
y ellas cuenten con la capacidad de innovar, mantener la cercanía al cliente, desarrolllar su capacidad de adaptación y flexibilidad, podrán
sobrevivir a las condiciones del mercado (Fong, 2020).
Sin embargo, ante la crisis post Covid-19, las empresas se enfrentaron a un
entorno particularmente turbulento. En este sentido, diversos autores como
Anand, Ferrer, Gao,
Nogales y Unterhalter (2020), Eggers (2020), Kottika (2020), Kuckertz, Brändle, Gaudig, Hinderer, Reyes, Prochotta y Berger (2020), Papadopoulos, Baltas y Balta (2020) y Wenzel, Stanske y Lieberman (2020,
publicado en Fong 2020), abordaron la respuesta
estratégica de las Mipymes encontrando cuatro tipos
de estrategias con las cuales las empresas reaccionaron ante los repentinos
cambios del entorno: 1) reducción de costos, 2) innovación en su gestión
estratégica, 3) perseverancia para permanecer y, 4) la salida del mercado.
Así
mismo, el International Trade Centre (ITC, 2020)
plantea la persistencia de mantenerse en el mercado y la agilidad hacia la
innovación, como las estrategias de gestión más relevantes. Debido a la
flexibilidad que caracteriza a la Mipyme, en términos
de mantener costos bajos, conservar la proximidad con sus clientes y
capitalizar sus redes de relaciones, está en mejor posición para adaptarse a
los cambios. Para Altintas (2020), la resiliencia es
la capacidad de una organización para enfrentar un evento repentino sin
implementar cambios significativos en las funciones y en la estructura de la
organización y solo depende de la flexibilidad y la adaptabilidad para que
pueda realizar su gestión de crisis a través de la experiencia. Este autor
identifica dos tipos de resiliencia, uno relacionado con la capacidad para
hacer frente a eventos críticos o disruptivos y otro donde la organización
evita sufrir las consecuencias ante distintos tipos de eventos como lo fue la
pandemia. Por ello, el autor sugiere el desarrollo de capacidades dinámicas de
gestión enfocadas a la mejora de productos o servicios, a la generación de
alianzas estratégicas y a decisiones de diversificación. Así mismo, Piñeiro y
Romero (2011) subrayan que los cambios en el entorno obligan a las empresas a
desarrollar nuevas competencias y habilidades que les ayuden a renovarse y
reorganizarse anticipándose a su aparición. Por lo anteriormente expuesto, se
propone lo siguiente:
Hipótesis 1: La resiliencia, medida
a través del rendimiento de la Mipyme está
directamente relacionada con la gestión empresarial que lleva a cabo la
empresa.
Hipótesis 2: La resiliencia, medida
a través del desempeño de la Mipyme está directamente
relacionada con la gestión empresarial que lleva a cabo la empresa.
Resiliencia
empresarial e innovación
En un
ambiente muy competitivo como el que actualmente persiste, las empresas están
enfocadas en una cultura de innovación centrada en incrementar las ventajas que
percibe el cliente sobre los productos o servicios. La innovación es vista como
la capacidad empresarial de identificar, analizar e implementar cambios para
mantenerse en el mercado. Así, la esencia de la innovación se relaciona con la
calidad y el principio de la mejora continua, al ser un proceso planificado,
organizado y sistemático de cambio, basado en cuatro fases: 1) el estudio de la
situación actual, 2) la implementación de propuestas; 3) la comprobación del
logro de resultados esperados, y 4) la estandarización de las mejoras. El
proceso de mejora continua debe ser extendido en toda la empresa y realizado
por todo el personal de la organización (Ramos, 2018). La mejora continua es
una herramienta fundamental para todas las empresas porque les permite estar en
constante actualización en aras de generar mayor eficiencia, integrar nuevas
tecnologías, repensar nuevos modelos de negocios, incorporar herramientas
administrativas, implementar nuevas estrategias y desarrollar competencias para
permanecer en el mercado. La mejora continua es parte de la cultura empresarial
al ser una actitud que se desarrolla por parte del personal y que permite
mantener el interés por la innovación, la creatividad y por hacer cosas cada
vez mejor, todo enfocado a satisfacer en mayor medida las expectativas de los
clientes. Si se dispone de una actitud de mejora continua, la empresa siempre tratará
de buscar el límite de lo que puede hacer con la dotación de recursos que posee
(Cárdenas, 2017).
Ante
la crisis social y económica, las empresas se vieron obligadas a innovar en sus
estrategias, tecnología, procesos, rutinas organizativas, métodos de trabajo y,
en otros casos, a desarrollar nuevos modelos de negocios (Grigorescu
& Mocanu, 2020). En este sentido, las empresas se
han enfocado en el marketing digital como una estrategia esencial de
innovación. Jacobides y Atkinson (2019) encontraron
que la innovación ha contribuido a la competitividad empresarial, donde el uso
de plataformas electrónicas se convierte en una prioridad para acceder a
clientes potenciales. Autores como Özsomer, Rydén, Theodorakis, Kaminakis, Kottikas y Stathakopoulos (2020),
en el mismo contexto de la crisis económica y social por la pandemia del COVID
19, encontraron que las empresas lograron una reducción de más de un 35% en sus
costos operativos, rediseñaron sus productos, enfatizaron en el cuidado del
medio ambiente y ajustaron el precio a sus productos, todo esto con ingenio e
innovación con estrategias de marketing.
En el
camino de la organización innovadora, la tecnología digital ahora se convierte
en un componente clave en las empresas, ya que es la herramienta que permite
dar a conocer los productos por medios electrónicos. A juicio de Rodríguez,
Ortiz, Quiroz y Parrales (2020), las Mipymes
reconocen que el comercio tradicional pasó a ser una estrategia de segundo
plano, dando entrada al comercio electrónico como un modelo de negocio
superior, ya que permite, en un mismo espacio, interactuar de distintas formas
con los clientes, como es el proceso de preventa, configuración de pedidos,
compras y servicios posventa, sin limitaciones geográficas ni temporales. Demuner (2021) encontró que, durante la pandemia, las Mipymes se enfocaron en adoptar estrategias de venta
basadas en el marketing digital para mejorar su desempeño, ya que les permite
crear una relación más estrecha con el consumidor, utilizando diversas
herramientas de mercadeo masivo a bajo costo.
Las
empresas resilientes, que se han adaptado a este paradigma, se están
beneficiando de este nuevo escenario de comunicación dado su gran potencial
para darse a conocer, mantener su clientela (López, 2019) y crear una relación
con los clientes basada en la personalización del mensaje (Pino-Romero, 2011).
Sin embargo, y como afirman, Brauner, Reichert, Muniz y Zen (2020), muchas empresas no asimilaron
los cambios que implicó la pandemia, en términos de incorporar procesos
digitales, por lo que se enfrentaron al cierre de sus empresas. Para Priyono, Abdul y Vera (2020), las Mipymes
resilientes e innovadoras siguen tres caminos diferentes para ser empresas
digitalizadas: acelerar la digitalización, digitalizar las funciones de ventas
y encontrar socios digitales para llegar al mercado. La decisión de seleccionar
una de las tres rutas de transformación digital está determinada por el nivel
de madurez digital, cultura de aprendizaje, historia de adopción de tecnología
digital, propensión a colaborar, entre otros.
Por
lo tanto, la capacidad de la empresa para mantenerse en el mercado depende de su
capacidad para integrar en su modelo de negocios las oportunidades de
innovación enfocadas en generar valor para el cliente y la organización. Con
base en lo anteriormente expuesto se propone lo siguiente:
Hipótesis 3: La resiliencia, medida a través del
rendimiento, está directamente relacionada con la innovación en la Mipyme.
Hipótesis 4: La resiliencia, medida a través del
desempeño, está directamente relacionada con la innovación en la Mipyme.
Resiliencia
empresarial y financiamiento
El
financiamiento es un factor fundamental que incide en el dinamismo y
crecimiento de las empresas ya que permite emprender un negocio y/o iniciar
nuevos proyectos (Kong & Moreno, 2012; Prado, 2010). El financiamiento es
entendido como el mecanismo a través del cual las empresas obtienen recursos
económicos para realizar inversiones que generen rentabilidad en un futuro;
éste puede obtenerse de distintas fuentes, ya sean internas o externas. Aunque
las fuentes de financiamiento más comunes están determinadas por la etapa del
ciclo de vida en que se encuentran las empresas (formación, crecimiento,
madurez y declinación). En un estudio publicado por Molina, Ojeda,
Ferrer y López (2014), se encontró que las fuentes de financiamiento más
utilizadas por las Mipymes son: la
reinversión de utilidades, seguida del crédito otorgado por parte de sus
proveedores y las aportaciones de los accionistas o propietarios. La fuente
menos recurrente la constituye el arrendamiento financiero. También se usan los
préstamos bancarios, con una ligera tendencia hacia el corto plazo. Es
importante resaltar que, en los últimos años, las Mipymes
han accedido en mayor medida a los créditos bancarios para cubrir necesidades
de capital de trabajo, comprar activos fijos y hacer frente a gastos operativos,
principalmente (León & Saavedra, 2018).
La
capacidad de adaptación al mercado está determinada por la habilidad de la
empresa para adquirir capital financiero, el cual es necesario para desarrollar
los proyectos que atienden las oportunidades que surgen en los nuevos
escenarios. Polman y Winston (2021), plantean los
componentes básicos de la resiliencia, en el sentido de que una empresa solo
puede prosperar ante la incertidumbre con información financiera, establecer un
plan de flexibilidad financiera e invertir en la diversidad de productos. La planeación
financiera permite tomar decisiones sobre las necesidades actuales y
futuras de efectivo y capital, para lo cual, debe plantear requerimientos
financieros tanto de corto como de largo plazo (Lusthaus,
Adrien, Anderson, Carden, & Montalván, 2002). La mayoría de las decisiones
tienen periodos prolongados de ejecución, lo cual significa que se requiere
tiempo para llevarlas a cabo. En un mundo con incertidumbre, se requiere que
las decisiones se tomen con bastante anticipación a su implementación (Ross,
2005). El International Trade Centre (ITC, 2020)
señala que primero se debe afrontar la reducción de la actividad económica;
después se deben asimilar los impactos en la cadena de suministro (asociados a
restricciones al comercio mundial y también generados por el cierre de empresas
proveedoras); posteriormente se debe actuar en un contexto de demanda
deprimida, resultado de la reducción de ingresos disponibles de sus clientes,
generada por las pérdidas de empleos y por los cambios en sus expectativas sobre
el futuro; y finalmente, alcanzar la fase de recuperación.
Mazzarol (2005), expone que el
empresario requiere estar alerta a los cambios en el ambiente, para
responder cuando sea necesario. Al respecto, refiere que, en la
mayoría de las pequeñas empresas, los administradores planean
intuitivamente, y la mayoría evitan comprometerse con una planeación
financiera-contable formal, hasta que las fuerzas externas los obligan a
realizarla. Usualmente se considera que, ante las crisis económicas, la Mipyme es más frágil que las empresas grandes debido a que
cuenta con menos recursos para adaptarse a un contexto cambiante, pero al mismo
tiempo también se considera que son más ágiles que las grandes (Eggers, 2020; Kottika, Özsomer, Rydén, Theodorakis, Kaminakis, Kottikas, & Stathakopoulos, 2020; Papadopoulos, Baltasb
& Baltac, 2020). En este sentido, la complejidad
a la que se enfrentan las empresas, sobre todo en épocas de crisis, obliga a
establecer estrategias de financiamiento que impulsen los cambios a implementar
en la organización. Por lo anterior, se propone lo siguiente:
Hipótesis 5. La resiliencia, medida
a través del rendimiento de la Mipyme, está
directamente relacionada con el acceso al financiamiento por parte de la
empresa.
Hipótesis 6. La resiliencia, medida
a través del desempeño de la Mipyme, está
directamente relacionada con el acceso al financiamiento por parte de la
empresa.
En la
figura 1, se muestra el modelo de los factores que inciden en la resiliencia de
las Mipymes para permanecer en el mercado, con base a
la literatura revisada sobre los constructos de gestión empresarial, innovación
y el acceso al financiamiento quienes se postulan como determinantes en el
rendimiento y desempeño.
Figura 1
Modelo
explicativo de los factores de la resiliencia de las MiPymes para permanecer en
el mercado
Gestión empresarial Innovación Acceso al financiamiento Rendimiento Desempeño e2 e2
Metodología
El método de investigación es cuantitativo explicativo. Se
utilizó como procedimiento estadístico la modelización de ecuaciones
estructurales (Structural Equation
Modelling, SEM) con el objetivo de analizar la
innovación, el financiamiento y la gestión empresarial como variables que
ayudan a explicar la resiliencia empresarial; esto permitirá desarrollar un
modelo basado en la teoría y construir un diagrama de relaciones de este
fenómeno.
Estructura de la
muestra
La
población está definida por las empresas micro, pequeñas y medianas del Estado
de Guanajuato. Con la finalidad de determinar la población, así como la
muestra, se utilizó como fuente de datos el Directorio Estadístico
Nacional de Unidades Económicas (DENUE versión 11/2020) de INEGI. Los
criterios de selección fueron: 1) no tener más de 250 empleados; 2) se excluyó
al sector de Gobierno (actividades legislativas, gubernamentales, de
impartición de justicia y de organismos internacionales y extraterritoriales),
y 3) no se consideraron empresas que de acuerdo con la base de datos no tienen
identificado el sector al que pertenecen.
De
una población de 269,061 Mipymes, se logró obtener
respuesta de un total de 1416 empresas, lo que representa la muestra de este
estudio. El diseño general de la muestra se fundamenta en los principios del
muestreo estratificado, utilizando dos estratos, el sector (primario,
secundario y terciario) y el tamaño (micro, pequeña y mediana). En la tabla 1,
se presenta la distribución de la muestra. Se aprecia que el 55% son
microempresas, el 31% se centra en empresas del sector servicios, el 70% son
empresas familiares y el 68% son empresas con menos de 15 años en el mercado.
Tabla 1
Estadísticos descriptivos
|
Variables |
N |
% |
|
|
Tamaño |
Microempresa |
780 |
55.1 |
|
|
Pequeña |
335 |
23.7 |
|
|
Mediana |
285 |
20.1 |
|
|
NC |
16 |
1.1 |
|
Sector |
Industrial |
386 |
27.3 |
|
|
Comercio |
236 |
16.7 |
|
|
Servicios |
452 |
31.9 |
|
|
Otros |
319 |
22.5 |
|
|
NC |
23 |
1.6 |
|
Familiar |
Si |
929 |
70.2 |
|
|
No |
395 |
29.8 |
|
Antigüedad |
Menos de 5 |
396 |
30.3 |
|
|
5-15 |
504 |
38.5 |
|
|
16-25 |
204 |
15.6 |
|
|
26-35 |
119 |
9.2 |
|
|
Más de 35 |
85 |
6.4 |
Nota: La
tabla muestra las características de la muestra en cuanto a tamaño, sector, si
la empresa es familiar y su antigüedad.
El
trabajo de campo y levantamiento se llevó a cabo de febrero a abril de 2021. La
encuesta estuvo dirigida a grupos empresariales, dueños, encargados y gerentes
generales de los negocios. El levantamiento se realizó por correo electrónico,
de manera telefónica y/o por la red social WhatsApp donde se envió la liga
asociada al instrumento.
Diseño de
cuestionario
El cuestionario se diseñó en el marco de un proyecto de
colaboración científica internacional con la Fundación para el Análisis
Estratégico y Desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa (FAEDPYME) a través
del Observatorio Iberoamericano de la MIPyME, quien
une la Alianza de Redes: REUNE-ASCUN, CLADEA, FAEDPYME y MOTIVA. El cuestionario
cuenta con 37 reactivos agrupados en dos bloques. En el primero, se cuestiona
sobre las características generales de las empresas como: sector de actividad,
ubicación geográfica, número de empleados antes y después de la crisis,
características personales del dueño o gerente, control familiar de la empresa,
características de sucesión familiar, expectativas de crecimiento de empleo y
ventas, grado de internacionalización, uso del trabajo en casa, entre otras
variables. En el segundo bloque se obtiene información sobre cómo ha impactado
la crisis generada por la pandemia del Covid-19 en: la gestión empresarial, los
indicadores financieros, el desempeño, la innovación, las estrategias de
negocios a implementar, ventajas competitivas y en las estrategias de
marketing. En la tabla 2 se muestra la medición de las variables.
Tabla
2
Operacionalización
de las variables
|
Variable |
Definición |
Dimensiones |
|
Resiliencia |
Capacidad de perseverancia para
mantenerse en el mercado a través de la adaptación. |
·
Rendimiento (productividad,
inversión, deuda, liquidez) ·
Desempeño (calidad del producto,
eficiencia en procesos, satisfacción del cliente, adaptación al cambio,
crecimiento en ventas) |
|
Gestión empresarial |
Coordinación del trabajo enfocado en proveedores y
clientes para asegurar el funcionamiento de la organización. |
·
Cadena de proveeduría ·
Plazo de pago de proveedores ·
Cambios operativos ·
Subcontratación de
operaciones ·
Cancelación de inversiones ·
Gestión de liquidez ·
Modificación de
productos/servicios ·
Disminución de precios ·
Pago de clientes |
|
Innovación |
Capacidad de crear nuevos productos o
servicios, generar mejoras sustanciales a éstos. |
·
Cambios o mejoras en
productos/servicios existentes ·
Lanzamiento al mercado de
nuevos productos/servicios ·
Cambios o mejoras en los
procesos productivos ·
Adquisición de nuevos bienes
de equipo ·
Nuevos cambios o mejoras en
organización y/o gestión ·
Nuevos cambios o mejoras en
compras y/o aprovisionamientos ·
Nuevos cambios o mejoras en
comercial y/o ventas |
|
Acceso a financiamiento |
Capacidad organizacional para adquirir capital para proyectos
específicos. |
·
El volumen de la
financiación que le ofrecen ·
Los gastos y comisiones que
se exigen ·
Las garantías y avales que
necesita para acceder a la financiación ·
El costo de financiación ·
El tiempo entre la solicitud
de la financiación y la respuesta de la entidad financiera ·
El plazo exigido de la
devolución |
Resultados y discusión
El
análisis de resultados se desarrolla utilizando el modelo de ecuaciones
estructurales, toda vez que es una técnica que permite analizar de manera
simultánea la relación de dependencia de un conjunto de variables (Hair, Anderson, Tatham & Black, 2007).
El
modelo planteado en esta investigación está conformado por cinco índices (ver
tabla 3). De acuerdo con la prueba Kolmogorov- Smirnov los datos de todos los índices utilizados tienen
una distribución normal. Así mismo, la construcción de los índices es adecuada,
ya que existe una alta relación entre las variables de acuerdo con la prueba
KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) y de esfericidad de
Bartlett. Si se analizan los resultados de la varianza explicada también se
confirma la validez de los índices construidos.
Analizando
la media de los índices, el rendimiento y desempeño en las empresas fueron los
más afectados durante la pandemia (x = 3.43 y x= 3.53), siendo menos severo el
impacto en el índice de acceso al financiamiento (x= 2.55), en el de gestión
empresarial (x= 2.51) y en el de innovación (x= 2.92)
Tabla 3
Criterios de
evaluación en la construcción de índices
|
ÍNDICES |
RENDIMIENTO
|
DESEMPEÑO
|
ACCESO
AL FINANCIAMIENTO |
GESTIÓN
EMPRESARIAL |
INNOVACIÓN |
|
Número de
variables |
6 |
8 |
6 |
12 |
7 |
|
Rango
de medias |
2.88
- 3.93 |
3.08
- 3.97 |
2.51
– 2.59 |
2.17
– 3.30 |
2.58
– 3.05 |
|
Alfa de
Cronbach |
0.878 |
0.884 |
0.920 |
0.852 |
0.912 |
|
Media
del índice |
3.43 |
3.53 |
2.5587 |
2.516 |
2.9211 |
|
Histograma |
Robusto |
Robusto |
Robusto |
Robusto |
Robusto |
|
Normalidad |
0.000 |
0.000 |
0.000 |
0.000 |
0.000 |
|
KMO |
0.881 |
0.889 |
0.904 |
0.867 |
0.898 |
|
Esfericidad
Bartlet |
0.000 |
0.000 |
0.000 |
0.000 |
0.000 |
|
Gráfica de sedimentación |
Un componente |
Un componente |
Un componente |
Un componente |
Un componente |
|
Varianza
explicada |
62.3 |
56.38 |
56.38 |
38.342 |
65.825 |
|
Matriz de
componentes |
Un componente |
Un componente |
Un componente |
Un componente |
Un componente |
El
modelo de regresión múltiple hacia atrás se muestra en la tabla 4. Los
resultados indican que el 28% de la variación en el rendimiento de las empresas
es explicado por las actividades de gestión en la empresa, principalmente de
clientes y proveedores, así como por la actividad de innovación (ver tabla 3).
Ambos índices poseen una correlación positiva y significativa en el modelo (p
< 0.01); sin embargo, los índices de desempeño y de acceso al financiamiento
no fueron significativos en el modelo. Por lo tanto, la ecuación resultante
queda de la siguiente manera:
DESEMPEÑO = 0.208 GESTION
EMPRESARIAL + 0.159 INNOVACIÓN + e
Tabla 4
Análisis de regresión
múltiple
|
Variables |
Modelo |
|
Gestión
empresarial |
0.208*** |
|
Innovación |
0.159*** |
|
R |
0.280 |
|
F |
0.217 |
Nota: *** p< 0.01. Los resultados de cada uno de los índices
son con base a lo arrojado por el sistema AMOS.
En la
figura 2 se plantea el modelo de ecuaciones estructurales donde se indican las
relaciones entre las variables analizadas y se utilizan para contrastar las
hipótesis planteadas. En relación con la H1, los resultados muestran que la
gestión empresarial influye de manera positiva y significativa en el
rendimiento en un 20%, por lo que se aprueba la H1. Sin embargo, si se analiza
la resiliencia a través del desempeño empresarial, los datos revelan que la
gestión empresarial influye de manera negativa pero significativa en el
desempeño de las empresas, por lo que se rechaza la H2. La H3 analiza la
influencia de la innovación en el rendimiento, encontrando que la innovación
impacta en un 16% en el rendimiento, por lo que se acepta la H3. Sin embargo,
se esperaba que el acceso al financiamiento también influyera en el rendimiento
de acuerdo con el modelo inicial propuesto, no obstante, los resultados indican
que no existe influencia del financiamiento en el rendimiento, por lo que se
rechaza la H5. En cuanto a la innovación (H4) y el financiamiento (H6) estas
variables sí influyen de manera positiva y significativa en el desempeño, en un
41% y 13%, respectivamente.
Figura 2
Modelo de
ecuaciones estructurales .02 .15 .24 .13 .41 -0.06 .20 .16 Gestión empresarial Innovación Acceso al financiamiento Rendimiento e2 Desempeño e2
Para
comprobar que el modelo es una representación adecuada del conjunto completo de
relaciones, se utilizaron diez índices para evaluar la bondad de ajuste del
modelo (tabla 5), entre los que se encuentran medidas de ajuste absoluto,
medidas de ajuste incremental y medidas de ajuste de parsimonia. El valor de
verosimilitud de la chi-cuadrado (X2) de 2.81 con dos grados de libertad es
estadísticamente significativo con un nivel de 0.25, lo cual indica que el
modelo propuesto resulta representativo de las relaciones planteadas entre
variables. De acuerdo con los valores de cada índice y los valores críticos de
referencia, ocho de los índices demuestran que el modelo se ajusta
adecuadamente a las relaciones planteadas (CMIN/DF, NFI, CFI, NCP, FO, RMSEA,
PCLOSE, HI). El índice de la raíz cuadrada de la media de los residuos al
cuadrado (RMSR) no fue calculado por la existencia de datos faltantes. Bajo el
criterio del índice de ajuste normado de parsimonia (PNFI) el modelo no se
ajusta, sin embargo, es en el único criterio en el que el modelo no se adecúa.
En resumen, el modelo se acepta de acuerdo con las medidas de calidad de
ajuste.
Tabla 5
Índices
alternativos de evaluación de bondad de ajuste del modelo
|
ÍNDICE |
TÉCNICA |
VALOR |
VALOR CRÍTICO |
|
Índice global por grado de libertad (CMIN/DF) |
CMIN/DF |
1.41 |
CMIN/DF < 2.56 |
|
Residuo cuadrático medio (RMSR) |
SRMR |
No calculado |
0.05 |
|
Índice de ajuste normado (NFI) |
NFI |
0.99 |
> 0.95 |
|
Índice de ajuste comparativo (CFI) |
CFI |
1.00 |
>0.95 |
|
Índice de ajuste normado de parsimonia (PNFI) |
PRATIO |
0.13 |
> 0.60 |
|
Parámetro de no centralidad (NCP) |
NCP |
0.81 |
Entre 0 y 9.59 |
|
POPULATION 0 (FO) |
FO |
0 |
Entre 0 y 0.01 |
|
Error de aproximación cuadrático medio (RMSEA) |
RMSEA |
0.02 |
Entre 0 y 0.06 |
|
PCLOSE |
PCLOSE |
0.89 |
Cercano a 1 |
|
Índice de Hoelter (HI) |
HI |
3,016 |
> 200 |
Discusión
Los
resultados obtenidos en el modelo de ecuaciones estructurales muestran que la
capacidad de resiliencia, evaluada a través del rendimiento, está influenciada
por la capacidad de gestión de las empresas (H1). Esto indica que la habilidad
de la empresa para adaptar la operación a las nuevas condiciones del entorno es
fundamental para su sobrevivencia y rentabilidad, entendiendo la operación de
la empresa como aquellas actividades relacionadas con las políticas de cuentas
por cobrar con los clientes, a la negociación de plazos de pago con proveedores
y a la subcontratación de determinadas actividades de la cadena de valor, entre
otros. Estos resultados son similares a los encontrados por Fong
(2020) quien subraya que la disminución de costos, generada por la gestión
estratégica de la cadena de valor, permite a las empresas mantenerse en el
mercado y obtener buenos resultados financieros. Sin embargo, si se evalúa la
resiliencia con el indicador de desempeño, resulta que la gestión empresarial
impacta de manera negativa el nivel de satisfacción del cliente, la calidad del
producto y la satisfacción de los empleados (H2). Esto puede deberse a los
cambios tan abruptos que realizan las empresas en su operatividad, los cuales
difícilmente se ven reflejados en el corto plazo sobre el desempeño
empresarial, donde el cliente y el empleado necesitan acostumbrarse a las
nuevas características del producto, a las formas distintas de comercializarlo,
y en el caso del empleado, ha adaptarse a nuevas rutinas organizativas
implementadas en toda la cadena de valor.
En
cuanto al impacto de la innovación en el desempeño y rendimiento, es necesario
resaltar que realizar mejoras a los productos y procesos de la empresa, y,
desarrollar nuevos productos, procesos productivos o formas de comercialización,
son fundamentales para generar ventajas competitivas que finalmente se ven
reflejados en los indicadores financieros y de desempeño en la empresa. En los
trabajos de Özsomer, et.al
(2020), Demuner (2021), Gálvez y García (2012) se resalta
la influencia de la innovación en el rendimiento de la organización, por lo que
se concluye que la innovación se convierte en una capacidad estratégica que
genera ventajas competitivas y, por ende, afecta positivamente el desempeño de
la empresa.
Finalmente,
el acceso que tienen las empresas al financiamiento es fundamental para implementar
sus proyectos de expansión. En este sentido, la falta de capital para invertir
limita su desarrollo y capacidad para competir, por lo que el acceso al
financiamiento influye de manera directa en los indicadores financieros y no
financieros de la empresa. A pesar de que la Mipyme
obtiene recursos a través del capital personal, conforme van avanzando en su
ciclo de vida empresarial adquieren la madurez necesaria para acceder a fuentes
de financiamiento bancario, lo que permite impulsar su desempeño.
Conclusiones
El
objetivo de este estudio fue confirmar que los factores de gestión empresarial,
innovación y acceso al financiamiento impactan en la resiliencia de las Mipymes en México para hacer frente a la pandemia del COVID
19, a través de un modelo explicativo con ecuaciones estructurales. En lo
general, el modelo confirma los supuestos planteados en virtud de que la mayoría
de las Mipymes estudiadas mostraron resiliencia en
tiempos de la pandemia del COVID 19 en cuanto al desempeño y rendimiento.
Se
concluye que la gestión empresarial está directamente relacionada con el
desempeño y el rendimiento (H1 y H2). También se concluye que la innovación
está relacionada directamente con el desempeño y rendimiento (H3 y H4). En
cuanto al acceso al financiamiento, solamente está relacionado con el desempeño
más no con el rendimiento (H5 y H6). Es importante ahondar que las empresas que
decidieron implementar estas estrategias de gestión e innovación para
sobrellevar la situación esperaban tener un mayor nivel de ventas.
Con
base en los resultados podemos observar que las empresas, al mejorar
constantemente sus productos o servicios se vieron beneficiadas al cumplir con
los requerimientos de los clientes. También podemos argumentar que la
resiliencia, en cuanto al desempeño y rendimiento de las empresas, está
directamente relacionada con la innovación, al implementar la tecnología
digital a través de redes sociales, las cuales hoy en día brindan una gran
posibilidad de posicionamiento en el mercado, para cualquier tipo de empresa,
desde las grandes que pagan por espacios en publicaciones hasta las más
pequeñas que pueden crear su propia página para difundir sus servicios. Así
mismo, podemos observar con base a los resultados, que las Mipymes
se enfocan en su mayoría a la publicidad en plataformas digitales, ya que ésta
ofrece una mayor facilidad para crear y expandir la publicidad ya que cuenta
con un mayor número de personas que participan en ella.
La
implementación de las estrategias de gestión empresarial e innovación ha
logrado que las empresas se sientan más confiadas con el nivel de satisfacción
y atención a sus clientes, ya que repercute directamente en su desempeño y
rendimiento, aspectos fundamentales para el crecimiento.
Después
de la realización de la investigación de los factores de resiliencia, es claro
por los datos y el modelo teórico probado, que aun cuando las organizaciones se
vieron afectadas, surge la importancia de la mejora continua en la empresa en
cuanto a productos y procesos, ya que es un punto clave para mantenerse competitivo.
También reafirma, que vivimos en un mundo totalmente digitalizado donde la
integración de estas tecnologías a la empresa es más que necesario ya que
brinda una gran área de oportunidad.
En el
presente artículo se observó que, los aspectos endógenos son determinantes para
la resiliencia empresarial, sin embargo, debemos destacar la importancia de las
condiciones externas para tener acceso al financiamiento y llevar a cabo
proyectos de crecimiento en tiempos de crisis. Las empresas deben invertir en
tecnología digital, realizar estrategias de producción que se adapten a la
situación actual, tomar en cuenta estrategias de calidad y mejora basadas en la
ISO 9001, adaptarse a las nuevas formas de venta con las plataformas por
internet, mantener contacto constante con los clientes por medio de redes
sociales, actualizar las herramientas de producción obsoletas e invertir en nueva
maquinaria, actualizar constantemente sus redes sociales, adoptar técnicas de
investigación de mercado que enriquezcan los procesos de producción, diversificar
el catálogo de productos o servicios y planear escenarios de cierre total y
parcial de operaciones presenciales.
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[3]Coordinadora de la maestría en estudios empresariales. Universidad de
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