Gestión millennial en una
agencia creativa de la ciudad de Durango
Millennial
management in a creative agency in Durango City
Francisco Martín Villarreal-Solís[1],
Rubén Molina-Sánchez[2],
Enrique Blanco-Castañeda[3]
Resumen
Incorporar talento humano joven a las organizaciones
supone retos para su gestión; los denominados jóvenes millennials han tomado
mayor fuerza en el mundo laboral, lo que también significa expectativas y
motivaciones distintas de los grupos generacionales que les precedieron;
reconocer y gestionar esas nuevas necesidades puede significar una ventaja
competitiva. A partir de las observaciones realizadas dentro del proceso de
diagnóstico organizacional en la agencia creativa se concluye que esta requiere
mejorar su gestión de personal, con elementos que contribuyan a retener el
personal creativo y a crear un mejor ambiente de trabajo; las acciones a
emprender se enfocan en el perfil millennial presente en los miembros de la
organización. El proceso de identificación de las acciones y propuestas supuso
la revisión de literatura enfocada específicamente en la gestión del talento
millennial, desarrolladas por consultores y expertos en la materia; se propone
un esquema basado centrado en la comunicación, retroalimentación constante,
flexibilidad en el trabajo y liderazgo participativo, en un entorno de cultura
organizacional que detone valores organizacionales que ayuden a crear
compromiso en la empresa.
Palabras clave: millennial, gestión, talento, liderazgo.
Abstract
Incorporating young human
talent into the organization can represent management challenges; The so-called
millennials have become a stronger force in the workplace, which now
incorporates new expectations and motivations, different to those of the
generational groups that preceded them; recognizing and managing these new
needs can mean a competitive advantage. Based on the observations made within
the organizational diagnosis process, this study concluded the creative agency
requires improvement in its personnel management, including elements that
contribute to personnel retention and to create a better work environment; the
improvement actions should focus on the millennial profile present in the
members of the organization. The process of identifying the actions and
proposals involved reviewing the literature specifically focused on millennial
talent management, developed by consultants and experts in the field; the
proposal includes a scheme based on communication, constant feedback, work
flexibility and participative leadership, all this within an organizational
culture environment that triggers organizational values and develops
commitment in the company.
Keywords: millennial, management, talent, leadership.
JEL: J21, J28, M12, M54.
Introducción
Los
procesos de diagnóstico y análisis dentro de las organizaciones buscan
identificar problemáticas actuales y brindar alternativas de solución e
intervención enfocadas a la realidad presente en la organización y su entorno.
En este contexto se identifica como objeto de estudio una organización (startup), integrada completamente por
miembros del grupo generacional millennial,
que requiere acciones de mejora en su gestión en general; esta organización se
clasifica de acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e
Informática (INEGI) como empresa de servicios de diseño de sistemas de cómputo
y servicios relacionados a las tecnología de la información, asesoría en
instalación de equipo y redes informáticas, y servicios de instalación de
software. Las unidades económicas integradas a este sector, según cifras del
Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas (DENUE), representaron
en 2018 43,255.460 mdp, un total de 105,280 personas
empleadas a nivel nacional, 58.156 mpd y 287 personas
a nivel estatal; a nivel municipal se concentra el 96.55% de los ingresos y
89.55% de personal ocupado a nivel estatal; de acuerdo a los reportes de los
censos económicos 2009, 2014 y 2019 de los mismos institutos se observa un
crecimiento generalizado en factores como ingresos, personal contratado,
remuneraciones y el número de unidades económicas.
La agencia
creativa está constituida como una Sociedad Anónima, desarrolla actividades de
mercadotecnia digital, desarrollo de software y diseño gráfico; es un proyecto startup concebido y desarrollado por
jóvenes con una edad promedio de 27 años, egresados de universidades locales,
con preparación en ingeniería en software, sistemas computacionales,
informática, mercadotecnia y diseño gráfico a un nivel profesional no de
posgrado; además la mayoría de ellos se enfrenta a su primer empleo formal,
donde han configurado equipos de trabajo a partir de sus aspiraciones e
inquietudes profesionales y personales. Derivado de las observaciones realizadas
en el diagnóstico organizacional se identifica un potencial de mejora en las
prácticas de gestión del talento humano, considerando que es la piedra angular
sobre la cual recaen acciones que posibiliten la detonación de estrategias
competitivas para la empresa.
Definición de la investigación
Esta
investigación busca identificar y proponer acciones orientadas a mejorar la
gestión del talento humano de los integrantes de la organización, se planteó la
siguiente hipótesis:
El perfil
generacional millennial es el factor clave para la identificación y propuesta
de acciones de mejora de gestión del talento en la agencia creativa.
Al definir
la investigación Yin (1984) indica los siguientes componentes:
1)
Preguntas de estudio: ¿Cómo y qué acciones de
mejora en la gestión del talento humano millennial se pueden proponer a la
agencia creativa? 2) Sus proposiciones:
dirigen la atención a lo que debería ser examinado en el estudio; en este caso
los elementos que determinan la necesidad y propuesta de acciones de mejora. 3) La unidad de análisis: el individuo
relevante de donde se recolecta información; la agencia creativa que determinó
el problema a abordar y que con sus características delimita las propuestas de
mejora. 4) La lógica vinculando datos y
proposiciones: se refieren a diversas partes de información del propio caso
que se relacionen con alguna proposición teórica, dentro del proceso del
diagnóstico se evidencia la necesidad de mejoras integrales en la organización,
con un factor clave en la gestión del talento humano, visualizado como factor
detonante del potencial de la empresa. 5)
Criterio para interpretar las búsquedas: el perfil generacional millennial
como el factor clave que relaciona la necesidad de mejoras en la gestión y la
manera en que estas deben ser estructuradas.
Revisión de la literatura
Startup como modelo de negocio
El modelo de negocio incluye elecciones realizadas por
la empresa para su funcionamiento, activos, estructura, prácticas de compensación,
contratos, instalaciones, como la compañía operará con el tiempo (Landazury & Ferrer,
2016; Drucker, 2012; Casedesus-Masanell y Ricart,
2007; Magretta, 2002). La empresa objeto de la
investigación se identifica como un startup, que refiere a empresas de reciente
creación o en etapas tempranas de crecimiento, sus proyectos se enfocan a lo
digital, no cuentan con información histórica y son propuestas innovadoras (Salamzadeh & Kawamorita Kesim, 2015); pueden presentar bajo nivel de ingresos, flujos
negativos de efectivo, e información limitada de su desempeño (Botello &
González-Bueno, 2020). Suelen estar relacionadas con el ámbito tecnológico, el
mundo de internet y las tecnologías de la comunicación, son agentes generadores
de cambio, empleo e innovación; este tipo de empresas operan cada vez más en
forma de red, con una estructura flexible y sin muchos niveles jerárquicos (Montoya,
2016).
Con menor
inversión en infraestructura que empresas tradicionales, los startups son
opciones de inversión innovadoras con esquemas como el crowdfunding, las 3F (family, friends and fools) o los business angels, que
adaptan esquemas de inversión al entorno y permiten invertir fondos importantes
en ellas (White & Dumay, 2017: Belleflamme, Lambert, & Schwienbacher,
2014; Kotha & George, 2012).
La generación millennial
El consenso
general ubica a esta generación como la integrada por personas nacidas entre
los años 1980 y 2000 (Curletto & Uicich, 2019), aunque no existe un parámetro perfectamente
definido; este grupo poblacional constituye actualmente casi la mitad de la
fuerza laboral y para 2030 podrá representar hasta el 75% (Tuff,
2020); las características de esta generación incluyen la habilidad multitarea,
búsqueda de la satisfacción laboral, equilibrio con la vida social, valoración
de la empleabilidad y destacan que la remuneración no es el único factor de la
gratificación laboral (Pincheira & Arenas, 2016).las compañías que logren
adaptarse a los requerimientos de esta generación obtendrán una ventaja
estratégica sobre la competencia (Caraher, 2014).
En el
ambiente laboral el millennial no
tolera estructuras rígidas, valora el conocimiento sobre la autoridad, disfruta
trabajar en equipo, es optimista, expresa lo que piensa (Karsh
& Templin, 2013); suele ser dinámico,
emprendedor, flexible, se motiva a permanecer en la empresa con elementos como
el aprendizaje, clima laboral, flexibilidad de horarios o el aprendizaje, por encima de factores
económicos (Curletto & Soler, 2016); debe
destacarse entonces la importancia de la adaptabilidad de la administración y
prácticas de gestión ante estos nuevos elementos, deberán orientarse a aspectos
como la diversidad, inclusión y destacar aquellas orientadas a la atracción y
retención del personal, diseñando nuevas estrategias para mantener el talento
dentro de la organización (Zavala & Frías, 2018; Rai & Mukeherjee, 2017; Kultalahti
& Viitala, 2015; Al-Emadi,
Schwabenland,
& Wei, 2015).
Los millennials tienen motivaciones
diferentes a las de sus predecesores, esto conduce a los líderes empresariales
a replantear sus estrategias de contratación y retención de talento; también
otorgan mayor importancia a su vida personal, cambian de puesto o posición en
su carrera, cambian de trabajo frecuentemente, el sueldo no es su principal satisfactor y es poco probable que llenan
sus expectativas personales a través del trabajo (Forero & Maldonado, 2019;
Elgar, 2012); al cambiar de trabajo entre 12 y 18 meses de haber sido
contratados, el desafío de su retención se vuelve inusualmente complicado; las
investigaciones se centran en diferencias organizacionales, diferencias de edad
y de experiencia; el factor común es la sensación de valor, que influye en el
compromiso, retención y factores de compromiso afectivo con la organización (Hechl, 2017).
Roslik (2018) interpreta a los millennials como una
generación bien educada, con confianza en sí misma, con grandes expectativas,
con capacidad de trabajar en equipo y trabajar en múltiples tareas,
características que los vuelven atractivos para el departamento de recursos
humanos; por otro lado, pueden llegar a tener problemas con sus superiores por
su tendencia a dar su opinión y señalar
aquello que consideren está mal en la organización; la edad y el rango
jerárquico no les es relevante, respetan más a aquellas personas que consideran
inteligentes (Weber, 2015). Su compromiso social los lleva a buscar empresas
con un impacto positivo en la sociedad y el mundo, que ofrezcan oportunidades
de movilidad y de escalar en la organización (Sharp, 2015).
Este
segmento puede llegar a ser considerado narcisista, buscador de atención, con
tendencia a sobreestimar sus habilidades, aunque cierto nivel de narcisismo
puede relacionarse con altos niveles de autoeficacia y compromiso laboral (Crappell, 2012); esta generación creció creyendo que se
puede lograr mucho con poco esfuerzo y de inmediato, situación que difiere de
la realidad laboral, causando
frustración y abandono (Sinek, 2016), derivado
de expectativas y demandas poco
realistas en el puesto de trabajo (Ramadan, Dwaikat, & Wan, 2014).
De acuerdo
con los datos del INEGI (2016) para 2015, la edad promedio en el país es de 27
años, la población millenial
representa 31% de la población nacional, revelando la importancia de este
sector de la población que ya se encuentra integrada en las organizaciones y
está exigiendo ajustes en la manera de gestionar su talento. Los retos de
lidiar con los millennials destacan la necesidad de estudiar los factores que
inciden en su motivación, su elección de un empleo, la permanencia en él y su eventual
abandono; se denota la importancia de estrategias de fidelización, pero para
poder plantearlas primero deben comprenderse las necesidades y capacidades de
esta fuerza laboral (Mitta & Davila,
2015; Karsh & Templin,
2013; Hernández, 2009; Lowe, Levitt, & Wilson,
2008); corresponderá a cada organización en lo individual otorgar los medios
para encauzar las actitudes de los empleados hacia la fijación de metas,
contribuir con la empresa y su gestión del conocimiento.
La gestión del talento humano
La gestión humana se enfoca a actividades de
apoyo a la dirección, incluye políticas, planes, programas y actividades para
la obtención, formación, motivación, retribución y desarrollo del personal
necesario para generar una cultura organizacional, que a la vez equilibre los
objetivos convergentes de la organización de una manera efectiva (García,
Sánchez, & Zapata, 2008); su importancia radica en en
la consecución de los intereses de la organización así como planes personales
(Riascos & Aguilera, 2011). El término “gestión del talento” se atribuye a
Watkins (1998), incluye elementos como la cultura y estructura
organizacionales, tecnología o procesos internos de la organización; busca
centrarse en el potencial del empleado y no únicamente en la productividad,
persigue un mejor desempeño a través de un adecuado desarrollo de sus
habilidades (Alonso, García, López, & Amador, 2018).
Se pueden
considerar diferentes elementos fundamentales para la gestión del talento
humano (Chiavenato, 2019): se trata con seres humanos con personalidad,
conocimientos y habilidades necesarias para la organización; ellos son agentes
dinámicos dentro de la organización y a su vez son sus socios, que invierten
esfuerzo, dedicación, compromisos y riesgos compartidos; al desarrollar un plan
de gestión de talento deben considerarse elementos que van desde la
integración, organización, recompensa, desarrollo, retención y proceso de
auditoría de las personas dentro de la organización. Implicar a las personas en
la empresa significa generar un compromiso con el trabajo y la organización, la
inserción del talento estaría relacionada con las competencias personales e
individuales, pero bajo principios como identidad, cultura y filosofía
colectivas (Majad & Musa, 2016).
Un plan de gestión de talento humano que
busque reconocer a los colaboradores como integrantes de la organización y no
como un recurso más consigue un mejor compromiso, adaptabilidad y un impacto
positivo en el crecimiento organizacional y desempeño laboral; actualmente esta
gestión se considera una unidad estratégica para poder desarrollar estrategias
competitivas, pues es a través del talento humano que se pueden lograr cambios
organizacionales (Párraga, 2016). El análisis de la gestión del talento humano
nos remite a elementos relacionados con la forma particular en que la empresa
decida desarrollar sus funciones, en el caso de esta investigación se deberán
ajustar estos conceptos a la visión que los millennials
construyan de la empresa y sus propias expectativas y motivaciones.
El comportamiento y la cultura
organizacionales
Los
resultados de una organización están íntimamente relacionados con su
comportamiento organizacional, el cual es la manera de comportarse del personal
en el día a día; Medina (2012), describe ese comportamiento a partir de 3
componentes: (i) El sistema organizacional: procesos y estructuras
organizacionales, herramientas tecnológicas, infraestructura, sistemas o
políticas. (ii)Los sistemas individuales: contar con el personal adecuado para
desarrollar las estrategias; los colaboradores deben contar con las
competencias necesarias para desempeñar sus funciones, o bien ser capaces de
desarrollarlas. (iii) La cultura organizacional: es el conjunto de prácticas,
normas y creencias compartidas por los integrantes de la organización, la
actitud y acciones necesarias para lograr implementar estrategias de negocio;
no se considera como un elemento estático, la cultura cambia con los individuos
que la generan.
Estas
prácticas refieren a la manera en que el personal se comporta en situaciones
específicas de su operación (comunicación, reuniones, evaluaciones); las normas
generan y rigen como debe darse este comportamiento ya se de manera formal o
informal, mientras que las creencias definen los valores, paradigmas
organizacionales, marcos de referencia y escalas de valores para la
organización; equiparables a las reglas para actuar, valores, creencias y
códigos de conducta individuales, que definen las reglas para actuar.
El liderazgo participativo
Publicado
en 1973 por Vroom y Yettoon
este modelo buscó centrarse en la manera en que lo gerentes comparten el poder,
ofrecen participación e influyen en los subordinados para la toma de
decisiones; el modelo estuvo influenciado por las ideas de French Jr, Israel, y As, (1960); Vroom y
Mann, (1960); Morse y Reimer, (1956), y Coch y French (1948); propone cinco procesos de decisión,
dos de carácter autoritario, dos consultivos y uno de toma de decisiones
conjuntas; cada uno se aplica tomando en consideración la información
disponible, la probabilidad de aceptación de la decisión final por parte de los
subordinados y la participación en el planteamiento de alternativas creativas.
Este estilo
de liderazgo se caracteriza porque el líder considera la opinión de sus
subordinados y les consulta para decidir, fomentando la colaboración, expresión
de opiniones y la influencia del grupo en las ideas, procesos y toma de
decisiones (Koopman y Wierdsma,
1998); la idea detrás de esta postura se deriva de la teoría del procesamiento
social de la información (Salanick y Pfeffer, 1978)
que sugiere que el liderazgo participativo promueve la creencia en la
innovación como un objetivo de la organización, se le asigna además un valor
positivo y busca que los comportamientos innovadores promuevan mejoras para el funcionamiento
de la organización.
Kottler (1999) señala entre las características del esquema
de liderazgo participativo la facilidad de comunicación entre el equipo, la no
distinción entre sus miembros, la capacidad de escuchar y atender los problemas
de otros, la participación de todos en la toma de decisiones para poder lograr
las metas establecidas, reconocer que las propuestas del equipo pueden tener
mejores resultados que las planteadas por el líder y la motivación para
mantener al equipo enfocado en el objetivo; considera también que a través de
este liderazgo se puede lograr un alto grado de compromiso, pero contrasta con
la cantidad de tiempo invertido en la toma de decisiones, y la distinción de
las opiniones que no contribuyan al objetivo o que puedan resultar no
aplicables en términos de complejidad y/o costos, aspectos que finalmente
recaen en el líder.
En su
estudio sobre el compromiso afectivo, liderazgo participativo e innovación del
empleado, Odoardi, Battistelli,
Montani y Peiró (2019) enfatizan la importancia del líder para promover la toma
de decisiones en el equipo, independientemente del potencial de riesgo y
dificultades; discuten que la manera de lograr una meta es por medio de una
atmósfera intra-grupal y de un clima psicológico compartido, estos elementos
elevan la confianza en las ideas propias, y promueven expectativas respecto a
que la innovación volverá más exitosa y efectiva a la organización. El
liderazgo participativo constituye una parte central en la gestión del talento
humano en la agencia creativa, donde la comunicación, retroalimentación y
participación constante de los líderes de la organización permiten la creación
de una red de trabajo.
Metodología de la Investigación
Diagnóstico Organizacional
Es un estudio especializado de toda una organización
que busca evaluar la situación estratégica actual de la empresa, sus debilidades
y problemas, factores potenciales, alcance y crecimiento; provee una visión
panorámica para poder plantear cambios sustanciales (Guizar,
2013). Se resalta que este diagnóstico presenta elementos que actúan de manera
sistemática y organizada, factores internos y externos que influyen en la
creación de estrategias de adaptación y sobrevivencia de la organización;
también le permite prever y planificar incertidumbres o amenazas; requiere
elementos como la integración de recursos y capital humano para garantizar su
éxito; Peters y Norhaus (2005); Thompson y Stickland (2004); Francés (2001); Porter (2000), citados
por Bravo, Valenzuela, Ramos y Tejada (2019).
Aunque se
trata de una práctica global y utilizada desde décadas atrás, no existe un
instrumento estandarizado para su aplicación, las propuestas pueden ser simples
o complejas y servir de guía para la creación de distintas herramientas de
diagnóstico e intervención (Osorio, Vargas, Grimaldo, Guzmán, Pérez, Rodríguez,
& Torrente, 2016); en una empresa puede aplicarse un diagnóstico maleable y
personalizado para recopilar la información necesaria para evaluar y aplicar
intervenciones (Ávila, 2013); el diagnóstico puede incluir diferentes áreas y
procesos: financieros, comerciales, económicos, relacionados con el capital
humano, cultura organizacional, clima laboral, fortalezas, oportunidades de
mejora, entre otros (Ávila, 2016).
Dentro del
diagnóstico el analista puede hacer uso de diversidad de técnicas que pueden
ser más o menos explícitas, generales o concretas; Rodríguez (2017), señala que
este tipo análisis organizacional representa a las organizaciones y su
funcionamiento de una manera selectiva al considerar sólo variables relevantes,
permiten identificar focos de atención, ofrecen una interpretación de la
organización, donde el investigador elige qué análisis y modelos aplicar de
acuerdo con las perspectivas, expectativas y conocimiento que tiene de la
organización.
El diagnóstico
de la organización
La etapa de
diagnóstico organizacional se desarrolló integrando diversas posturas y
metodologías, se describe a continuación el proceso general:
El contrato: en el contexto académico
en el que se realizó la investigación el contrato tomó la forma de un convenio
de colaboración entre la empresa y el observador; las partes se comprometen a
realizar acciones a favor de la investigación, la empresa se compromete a
brindar el espacio y acceso a la información relevante, el observador se
compromete a no divulgar información.
Objetivos: el diagnóstico busca
encontrar problemáticas y áreas de oportunidad, para luego luego
sustentar soluciones y propuestas de mejora.
Herramientas: el proceso se nutre sobre
todo de la observación dentro de la empresa; se planteó la rotación de la estancia
y observaciones entre los departamentos que la integran; se incluyen
entrevistas y cuestionarios semiestructurados para conocer los integrantes de
la organización y la relación entre sus departamentos; posteriormente se
incluyeron elementos que permitieran un análisis más ordenado como: análisis de
la empresa a partir de los elementos de un proyecto de inversión[4],
entrevistas semiestructuradas basadas en el modelo PyME-JICA[5],
análisis de la cultura organizacional a partir de OCAI[6]
y el análisis de los factores de retención de personal según el modelo de
Madero[7]
(2019). A partir de estos elementos se generaron observaciones y se
identificaron problemáticas en la organización, las cuales se describen en el
apartado hallazgos y conclusiones del diagnóstico.
Cronogramas y plazo: las observaciones
fueron llevadas a cabo en las instalaciones de la empresa durante el año 2019 y
2020, la pandemia COVID-19 obligó a la empresa a realizar actividades de manera
remota como parte de las medidas de prevención; a la fecha se mantiene
comunicación con la empresa. El plazo se extiende hasta la definición de la
propuesta de solución, con posibilidades de dar seguimiento a las
recomendaciones generadas.
Hallazgos y conclusiones del
diagnóstico
Las observaciones
derivadas del diagnóstico refieren que la agencia creativa se ha configurado de
una manera muy reactiva antes las oportunidades y retos que se le han presentado;
no existe un plan general a nivel directivo u operativo, cada departamento de
la organización se enfoca en el trabajo al corto plazo, que puede resumirse en
cubrir la carga semanal, sin que se tenga una visión a futuro de lo que se
pretende lograr; sin embargo, la empresa continúa en funciones, probablemente
impulsada por las inquietudes y aspiraciones de sus fundadores y los elementos
de su equipo de trabajo; el ambiente en el que se desarrollan las funciones se
percibe flexible y participativo.
Desde los
primeros acercamientos a la organización se identifica la flexibilidad y la
falta de una estructura rígida: se revela la inexistencia de documentación que
la defina de una manera formal o especifique la manera en que debe funcionar;
se carece de manuales de organización, descripción de puestos o incluso de
información histórica que permita analizar y/o evaluar su desarrollo.
Los
departamentos que la componen (diseño gráfico, mercadotecnia, desarrollo de
software y soporte técnico) ven diluidas sus funciones, la reconfiguración
constante de equipos de trabajo sugiere una cultura y forma de organización muy
cambiante y flexible; se incorpora personal que puede no estar laborando en su
área específica de formación pero que aporta habilidades y conocimientos
aplicados al quehacer de la empresa; los requerimientos materiales para cada
departamentos son mínimos, la verdadera materia prima es la creatividad de sus
elementos, que buscan la mejor manera de hacer las cosas. Por otro lado, áreas
importantes como recursos humanos, ventas, contabilidad o finanzas no se
identifican dentro de la agencia creativa; las funciones pueden desarrollarse
de manera reactiva (cuando son necesarias) o, como en el caso de contabilidad,
por terceros.
Ante este panorama
de cambios y una estructura flexible, el análisis de la organización requirió
un acercamiento más ordenado, los componentes administrativos, de mercado,
técnico y económico se abordaron a partir de las observaciones en la empresa;
la información se integró con las experiencias percibidas en el quehacer
diario, se remite nuevamente a una configuración flexible;
En su
aspecto administrativo la empresa puede beneficiarse de una reestructuración
integral, donde se definan formalmente las áreas funcionales y alcances de
cada, pero sobre todo delimitar el papel que desempeña cada colaborador en el
logro de los objetivos y metas potenciales, esta reestructuración deberá ser a
la vez lo suficientemente flexible para permitir la colaboración entre departamentos,
el tipo de servicio que brinda la empresa rara vez podría incluir un solo
equipo de trabajo, las revisiones y ajustes que se realicen ante cada nuevo
cliente o proyecto requieren de una comunicación fluida; a su vez debe promover
un ambiente de trabajo que considere elementos de cooperación, tutorías,
elementos de liderazgo participativo y flexibilidad en las funciones, tanto la
parte del qué como el cómo hacerlas.
Respecto a
su mercado la agencia creativa requiere definir la posición futura que desea
lograr, definir la expansión o segmento de mercado que mejor se adapte a sus
posibilidades de configuración, con proyectos nacionales y extranjeros que
pueden supervisarse a distancia; también un establecimiento de procesos,
alcances, áreas, funciones, responsabilidades y objetivos que requieran la
coordinación de todos los elementos de la empresa; la configuración en estos
equipos de trabajo buscaría satisfacer necesidades de desarrollo o aplicación
de conocimientos, o bien el deseo de superación de los miembros del equipo; la
empresa puede revelarse como una opción innovadora con equipos multitarea y
varios perfiles trabajando en un mismo proyecto, y por otro lado convertirse en
una opción para generar desarrollo de carrera para nuevos elementos.
Dentro del
componente técnico se reveló la importancia de contar con conocimientos y
equipo de trabajo actualizados, los cuales son una necesidad para el servicio a
brindar; la supervisión de los procesos internos manifiesta un alto nivel de
creatividad, pero también evidenció la necesidad de contar con una base para
que cada elemento reconozca sus funciones, pero también pueda aportar sus
habilidades y conocimientos, esto es delimitar las funciones, pero otorgando
autonomía en su ejecución. La empresa puede beneficiarse de esquemas de trabajo
flexibles, horarios mixtos, trabajo a distancia y capacitaciones constantes en
aquellas áreas que por un lado sean necesarias dentro de la empresa, pero
también satisfagan necesidades de desarrollo de su personal; es un equilibrio
entre lo que la agencia creativa desea hacer y ofertar y lo que sus
colaboradores aportan o están dispuestos a aprender.
La revisión
del aspecto económico-financiero supuso una limitación al diagnóstico; la
empresa mantiene necesidades de capital de trabajo, insumos, inventarios muy
bajas, sus actividades no representan necesidades elevadas de inversión o que
sean continuas fuera de pago de nóminas y servicios; el aspecto contable se
lleva a cabo por asesores externos; no se
permitió el acceso a la información contable actualizada o histórica;
personal directivo refiere no considerar su aplicación en la evaluación de la
empresa. La incorporación de elementos del mismo perfil generacional, que
comprendan, contribuya a generar y revelar la importancia de este tipo de
información podría significar una mejora en el desempeño general de la
organización, pero al igual que con el resto de sus participantes debe buscarse
que su visión y forma de trabajo empate con las de la empresa y con las del
equipo de trabajo en el que se integrarían.
La serie de
entrevistas aplicadas en la organización remiten nuevamente a elementos que
sugieren una amplia flexibilidad en el entorno de la empresa; permitieron
evidenciar la manera reactiva de trabajar y el desconocimiento de la visión a
futuro del negocio; los líderes y jefes de departamento manifiestan falta de
interés hacia la aplicación y evaluación de métodos y técnicas económico
administrativas por no ser parte de su formación profesional y porque la manera
en que la empresa se ha configura no requiere ese tipo de controles.
El
cuestionario PyME JICA refiere aspectos
como infraestructura, ambiente laboral por encima de la media de la escala
aplicada, es decir se cuentan con elementos necesarios para desarrollar el
trabajo en la organización; otros aspectos como el conocimiento de metas,
objetivos obtuvieron menores valoraciones; el componente económico y su
evaluación evidenció nuevamente la poca importancia o utilidad que se le otorga
a la información financiera; elementos de estrategias de administración
manifiestan una cooperación estrecha entre los departamentos que integran la
empresa, pero también que esa cooperación podría no estar del todo definida o
planeada; se detecta la ausencia de un plan elaborado a nivel directivo, lo que
ocasiona que la organización tenga un enfoque y visión de muy corto plazo en su
manera de trabajar. La organización cuenta con líderes y jefes de departamento
que están identificados, pero su estilo de liderazgo permite cierta libertad de
acción, se concentran en lo que es necesario hacer (en el corto plazo) y se
brinda libertad en el cómo hacerlo.
La
flexibilidad a la cual se hace referencia en párrafos anteriores se percibe
ya presente dentro de la organización,
expresada en su cultura organizacional preponderante tipo clan (27.02% con un
alfa de 0.83), la cual caracteriza a un
lugar amigable para trabajar, con sentido de familia y donde los líderes son
vistos como mentores; donde se promueve la lealtad, tradición, cohesión y
participación entre sus miembros, quienes comparten creencias y valores; este
tipo de cultura incluye un ambiente
laboral que puede ser manejado a través de equipos de trabajo. La cultura clan
tiene orientación interna y control flexible, busca la efectividad a través del
desarrollo humano y la participación.
Durante el
proceso de diagnóstico y observación se detectó la entrada y salida constante
de personal; se percibe la empresa como una primera oportunidad o un primer
contacto con la vida profesional laboral de recién egresados; esta situación
limita el establecimiento de estrategias competitivas y el desarrollo integral
de la organización; a partir del modelo de factores de retención se identificó
que los factores mejor evaluados se concentran en el núcleo personal (4.39 promedio
en la escala), que incluye elementos como el desarrollo profesional, de
carrera, desarrollo de habilidades, balance entre la vida y el trabajo,
reconocimiento y estabilidad profesional; el componente con menor valuación
refiere al aspecto de pertenencia con aspectos como el prestigio de la empresa,
la imagen o congruencia social (4.0 promedio en la escala). Los elementos mejor
valorados refieren a las oportunidades de crecimiento y desarrollo de carrera
en la empresa (4.7 de valoración); el elemento con menor valoración corresponde
a la responsabilidad social de la empresa (3.7 de promedio); el cambio de
trabajo obedece a inquietudes tanto personales como profesionales de los
elementos, que buscan desde mejores condiciones laborales o la oportunidad de
desarrollar otras habilidades.
El trabajo
en equipo y la cohesión entre los miembros de la organización se percibe en la
reconfiguración constante y la colaboración en los proyectos a emprender; se
observa la cooperación entre elementos, la apertura por parte de los jefes
hacia esas inquietudes y desarrollo de habilidades, el aprendizaje en equipo.
La
problemática general detectada gira en
torno a la necesidad de que el personal de la organización reconozca la
utilidad de establecer una mejor coordinación de sus esfuerzos hacia un fin en
común e incluir un esquema de comunicación, retroalimentación y reconocimiento,
todo esto deberá trascender más allá de los perfiles profesionales de los
integrantes de la empresa, quienes tienen una visión propia de cómo crear y hacer negocios y requieren esquemas de motivación y retención claros; la
empresa cuenta con la particularidad de no estar integrada por elementos de distintos
bloques generacionales; esto implica que la construcción del ambiente laboral y
sus elementos deberán estar enfocados específicamente a los elementos de esta
generación.
Las potenciales
soluciones que se presenten ante la empresa deberán incluir en su planteamiento
una gran flexibilidad en los roles de trabajo, configuraciones que no sean
estrictas para que el trabajo pueda seguir desarrollándose en grupos y equipos,
que respete y permita cambios en la cultura organizacional predominante.
Todos estos
elementos encuentran eco en estudios enfocados en la gestión de los millennials
en el trabajo, encontrándose similitudes entre las observaciones y conclusiones
obtenidas en el proceso de diagnóstico y otras investigaciones que se enfocan a
problemáticas similares.
En la etapa de búsqueda de soluciones potenciales se
identifica entonces a los millennials como el factor clave; la necesidad de
mejoras de gestión de talento se identifica como un punto crucial para la
retención del personal; se identifica el peso o papel de los lideres,
finalmente las propuestas se desarrollaron con base en la literatura
consultada, las cuales encuentran eco en otros estudios, que son los que se
mencionan a continuación:
Jaramillo (2020)
única a la generación millennial como la que más estás cambiando de trabajo en
la actualidad, dentro de sus recomendaciones en su estudio de la rotación
incluye estudiar por si sola a esa generación, y realizar trabajos para ellos y
sus nuevas tendencias.
Román, García,
Gonzales y Gallo (2021) identifican un desafío organizacional en comprender lo
que impulsa y motiva a los millennials, sus expectativas laborales, proyección;
indican que estos jóvenes buscan la diversidad, el aprendizaje de competencias,
relaciones laborales horizontales y formas especiales de liderazgo; estos
elementos deberán estar presentes en la definición de estructuras
organizacionales (flexibles) preocupadas por retener el talento millennial.
Estas
estructuras organizacionales deberán a su vez estar cimentadas en lo que Galván
y Silva (2021) identifican como compromiso afectivo, un vínculo emocional entre
organización y colaborador; la idea detrás de esto es fomentar el sentido de
pertenencia del empleado y de esta manera contribuir con la mejora del ambiente
y cultura laborales y de los objetivos organizacionales.
En un estudio
sobre los millennials como fuerza laboral, Madrigal, Ávila y Madrigal (2018)
concluyen que es necesario encontrar puntos de coincidencia entre las demandas
de la empresa y lo que cada individuo ofrece en términos de perfil de
colaboradores, también mencionan la labor de la retroalimentación y
reconocimiento como elemento distintivo de organizaciones que emplean este tipo
de talento; estos elementos encuentran eco en las necesidades de adaptación a
la cultura laboral.
Además de
los elementos de retribución se deben considerar las relaciones interpersonales
(con y entre compañeros y jefes) ya que estas son factores clave de la
felicidad laboral, que pueden estar incluso por encima de sistemas retributivos
monetarios y no monetarios, (Araya, Varas & Rojas, 2021); de aquí se deriva
la necesidad de innovar en las organizaciones, y la necesidad de crear una
organización y ambiente de trabajo diseñado especialmente para y por
millennials.
Madero
(2019) identifica la necesidad de adaptación de las empresas ante las
necesidades de las nuevas generaciones, esta necesidad implica la creación de
estrategias que involucren aspectos atractivos para quienes buscan colocarse en
las posiciones existentes en la organización; menciona además la repercusión
que pueden tener los elementos de retención del talento millennial en
indicadores como el rendimiento financiero o mejoras en el clima laboral; la
organización objeto de esta investigación refleja esa necesidad donde a partir
de la retención pueden detonarse estrategias
y comenzar a establecer indicadores que contribuyan a analizar su desempeño.
Inostrosa, Vázquez y Acosta relacionan elementos de
liderazgo, compromiso y desempeño laboral en su estudio basado en trabajadores
millennials (Chile, 2021); los autores identifican que el compromiso y
confianza laboral (empleados saludables) se detonan a partir de un liderazgo
mediador (prácticas y recursos saludables) y resultados organizacionales
saludables (desempeño laboral); el liderazgo es también un factor relevante del
bienestar psicológico de los empleados; el papel del líder entonces crucial
dentro de las estrategias de gestión.
Méndez
(2020) atribuye la responsabilidad de crear y transmitir una ideología de
trabajo a los líderes y altos mandos dentro de la organización, pero además de
eso los convierte en coaches para inspirar a la gente
y predicar con el ejemplo; retoma conceptos de la flexibilidad en el trabajo y
agrega otros como la facilidad de ausentarse para lograr un desarrollo del
capital humano al estudiar o prepararse en áreas específicas, pero sin perder
de vista la productividad organizacional.
Matamoros
(2019) en su análisis sobre la deserción laboral en millennials en México
concluye que estos utilizan a las empresas para satisfacer algunas de sus
necesidades personales, relacionándolas con el desarrollo y la
autorrealización; la autora menciona que la clave para lograr la retención está
en comprender las razones de renuncias mediante encuestas de satisfacción
laboral que indiquen que les gusta y que no les gusta de la empresa a las
personas que la integran; estos elementos nos remiten a los componentes de la
cultura organizacional y a labor del líder en la organización para poder
implementar la estrategias que surjan a partir de los resultados de esas
encuestas.
El horario
flexible, reconocimiento del trabajo por parte de los superiores, la guía en el
trabajo, un trabajo interesante que aporte algo más que una remuneración
económica, independencia, desarrollo de carrera, flexibilidad laboral, trabajo
a distancia son elementos ampliamente valorados y buscados por los millennials
en el trabajo; los líderes y jefes en las organizaciones deben comprender estas
necesidades para fortalecer el compromiso generacional y crear un lugar
atractivo para los jóvenes millennials (Rivera, Aranibar & Varón, 2020).
Para dar
paso a los nuevos trabajadores millennials se deberán construir ambientes
colaborativos, no autoritarios, sin que predomine la voz del jefe, diversos,
con prácticas de responsabilidad social; el recurso humano en parte esencial
del desarrollo de las organizaciones, por consecuencia los departamentos de
recursos humanos deben plantear estrategias que cumplan estas expectativas,
concluyen De la Garza, Guzmán y López (2019).
Se trató
(en medida de lo posible) de otorgar una perspectiva latina/mexicana a estas
referencias; las propuestas generadas en las siguientes secciones consideran
posturas de autores que desarrollaron específicamente soluciones de gestión
millennial.
El estudio de casos
Para
Pérez-Escoda y Aneas (2014) el estudio de caso es la descripción de una experiencia,
fenómeno o situación, basada en un tema real y específico, del cual se detecta
un problema cuya solución obliga a la reflexión y aprendizaje, la búsqueda de
distintas soluciones, ideas y opiniones para resolver el problema que se ha
detectado.
El estudio
de caso sirve en las ciencias sociales, especialmente en las áreas de negocios,
educación y política, donde se requiere registrar la conducta de las personas
involucradas en el fenómeno a estudiar y se busca generar teoría nueva en temas
que no han sido explorados (López, 2018); puede ser considerado una metodología
activa que, mediante la integración de conocimientos teóricos y prácticos,
perfecciona habilidades para resolver problemas y desarrolla el pensamiento
crítico (Llobet, Álvarez & Velez, 2015, Waterkemper & do Prado, 2011, Mendoza, 2006).
El estudio
de caso es la estrategia a aplicar cuando el investigador tiene poco control
sobre los eventos, o bien cuando el fenómeno a analizar es contemporáneo o
tiene contexto de la vida real, menciona Yin (1984); el mismo autor delimita
aún más esa postura enunciando condiciones para la investigación: (a) el tipo
de pregunta de investigación, (b) el control del investigador sobre los eventos
y, (c) el grado de enfoque en lo contemporáneo, opuesto a eventos históricos.
Al ser
preferido para estudiar eventos contemporáneos el estudio de caso incorpora
como fuentes de evidencia a la observación directa y las entrevistas
sistemáticas (que no son incluidas en análisis históricos); el estudio de caso
puede trabajar con una gran variedad de evidencia, y en situaciones como la
observación-participación puede ocurrir la manipulación informal; los estudios
de caso son realizados sobre procesos de implementación o de cambios
organizacionales. Otra característica que destaca el autor es la poca base que
provee para la generalización científica; un estudio de caso es generalizable a
proposiciones teóricas y no a poblaciones o universos, no representa un
“ejemplo”, el objetivo del investigador es generalizar teorías y no enumerar
frecuencias estadísticas.
Investigación documental
La
integración de las propuestas de acción requirió una revisión documental de
material bibliográfico y una posterior selección de contenido (Corona, 2016);
este tipo de investigación se orienta al estudio de un problema para ampliar y
profundizar su naturaleza, apoyándose en trabajos previos, información y datos
que hayan sido publicados en medios impresos, electrónicos o audiovisuales
(UPEL, 2016). La investigación documental consiste en un proceso de indagación,
recolección, organización, análisis e interpretación de información de un mismo
tema; considera además la interpretación para poder llevarla a su aplicación y
generación de ideas a partir de lo analizado (Morales, 2015).
El análisis documental busca conocer lo
que otros han estado estudiando en un campo específico, quiere conocer
segmentos específicos de información de una fuente en particular y busca
información relevante sobre un tema concreto (Vickery,
1970); la revisión de la información se enmarca dentro de un enfoque
cualitativo; se buscaron experiencias únicas, contextualización del ambiente y
riqueza interpretativa (Hernández, Fernández, & Baptista, 2014).
Resultados
La
generación de los resultados de la investigación requiere la revisión de
literatura enfocada en el problema identificado en la organización; la
bibliografía consultada tiene un enfoque práctico, no teórico, que recupera las
experiencias de los autores, incluyendo consultores y expertos en la materia;
se consultaron obras completas enfocadas a la gestión del talento millennial; el planteamiento retoma los
hallazgos derivados el proceso de diagnóstico organizacional, y constituyen los
resultados del proceso de investigación manifestados en una serie de acciones
para distintas etapas de la gestión del talento humano, siempre con un enfoque millennial.
Acciones propuestas para la gestión
del talento millennial
Las
acciones se plantean a partir de una serie de etapas que reflejan la vida
laboral dentro de la organización; cada etapa tiene definido su objetivo
particular y se relaciona con algún elemento que contribuye a su comprensión o
aplicación.
A) La
etapa previa al ingreso a la organización: en esta etapa la empresa exhibe
su imagen como una opción laboral para atraer talento nuevo para poder
integrarlo a sus filas. Objetivo:
dar a conocer la empresa, las actividades que realiza, como realiza sus funciones
y su filosofía de trabajo.
Acciones: los millennials quieren lograr un desarrollo profesional y personal; la
empresa debe buscar definir de manera clara las políticas y cultura laboral
antes de realizar una oferta de trabajo, definir la estructura de recompensas,
aunque estas sean pequeñas pero que contribuyan a reconocer el trabajo; incluir
retroalimentación constante, sin volverse una supervisión pesada sino un
entrenamiento que ayude a realizar un trabajo más eficiente; luego profundizar
en elementos como presentar el trabajo como un lugar agradable, preferir la
personalidad sobre la preparación profesional, hablar en el lenguaje de los millennials y usar las redes sociales
para acercarse a ellos (Tuff, 2020).
Dentro del
proceso de selección y reclutamiento es importante permitir a los miembros del
equipo participar en las entrevistas de evaluación, pues finalmente es el
equipo de trabajo quien trabajará con el nuevo elemento; pueden incluirse guías
de entrevista o formatos simples para la calificación del candidato, como el
acoplamiento a la cultura, experiencia o requisitos del puesto (Caraher, 2014).
El capital
humano representa actualmente un factor importante de éxito para las empresas (Burin, Robert-Lombard, & Klopper, 2016); cuidar a los trabajadores se considera una
manera de generar beneficios para la empresa (Babiková
& Bucek, 2019); desarrollar una ventaja
competitiva exige crear estrategias para atraer y retener el talento en la
organización (Durán-Seguel, Gallegos, Dauvin, &
Rojas, 2020); el logro de esas ventajas requiere de una propuesta de valor para
el colaborador y la marca de la empresa que lo contrate (Shabanabi
& Geeta, 2019); las personas son las que
finalmente llevan a las ventajas competitivas (Chapleo,
2011).
Ante esa necesidad de reconocimiento de los
empleadores surge el concepto de employer branding
(EB, también denominado marketing laboral, marca del empleador, marca
empleadora); considera la marca como un activo valioso y clave para la empresa
(Backhaus & Tikoo, 2004); el EB representa los
esfuerzos de la organización para promover dentro y fuera de ella una visión
clara de lo que hace diferente, lo que la hace deseable como empleadora, o una
buena opción en el mercado laboral; también se convierte en potencializador
del compromiso, retención y motivación de su talento humano (Frye, Kang, Huh, & Lee,
2020; Benraïss-Noailles
& Viot, 2020; Orozco & Hidalgo, 2017; Backhaus & Tikoo,
2004).
El employer branding se genera desde la cultura organizacional
establecida en la empresa; aplica estrategias de marketing interno en beneficio de los trabajadores, que serán
apreciadas desde una perspectiva externa por futuros empleados que se sientan
identificados con esa cultura de la compañía (Jiménez, Pimentel, & Echeverría,
2010), en esta dinámica se promueve, a partir de esa cultura, el reconocimiento
de la empresa como el lugar adecuado para trabajar. Botha,
Busin y de Swardt (2011)
conciben el branding laboral como una estrategia para flexibilizar y satisfacer
las preferencias de la generación millennial,
consideran que alinea los valores de la organización, sus sistemas, políticas y
el comportamiento de los directivos para atraer, motivar, y retener empleados
actuales y potenciales.
Al
considerar el proceso de contratación los posibles solicitantes se sentirán
mayormente atraídos por una organización si identifican atributos que son
deseables, y por la importancia que le asignen a esos atributos (Backhaus &
Tikoo, 2004); el branding laboral fortalece su imagen
en los colaboradores presentes y futuros, ambos pueden promover la marca para
la que laboran; las actividades de la empresa están sujetas al percepción que tengan sus trabajadores y
la comunidad; la imagen proyectada afecta a su vez el compromiso de los
colaboradores (Rajagopalan & Baral,
2017). ¿Cómo se logra el control de la rotación?, uno de los elementos clave es
el factor de prestigio: para retener el mejor talento se necesita mandar el
mensaje de que "es un privilegio trabajar aquí"; organizaciones con
un gran prestigio entre los empleados tienen en común contar con reputaciones
de ser muy demandantes, muy competitivas, y de trabajar basadas en el mérito;
también tienen reputación de poner atención en cada una de las personas que
trabaja con ellas (Tulgan, 2016).
B)
Culturización: busca adaptar el talento a la organización, ya sea que se
trate de nuevos elementos que se integran a la empresa o bien reconfiguraciones
de los equipos de trabajo dentro de la misma. Objetivo: alinear las expectativas del nuevo personal con las de la
empresa, para generar compromiso hacia y con la organización.
Acciones: al definir la cultura dentro de
la empresa es mejor incluir a todos en
el proceso, en conjunto habrán de identificarse y sintetizarse de cuatro a seis
valores en común, deben describirse a través de frases memorables y evitar que
sean triviales, luego se define cómo se sabrá que la compañía y las personas
viven dentro de esos valores; el proceso de creación de cultura cierra con
definir la manera en que se van a socializar y reforzar los valores, de manera
que se practiquen y pasen a formar parte del ambiente social del equipo de
trabajo. (Tuff, 2020).
El
trasfondo en el planteamiento y consideración de la cultura organizacional,
según Medina (2012), debe llevarnos a concluir que es el factor humano quien
determina el éxito o fracaso de las iniciativas estratégicas de la
organización; estas estrategias son los cambios internos que deben llevarse a
cabo internamente, sobrepasan los ajustes en procesos, estructuras, tecnologías
o desempeño; deben llegar a cambios en la forma en la que el personal se
comporta, llegar a la “actitud de la organización”; se destaca también el papel
del líder de una organización; sus hábitos, costumbres, valores deben permear y
ser absorbidos por sus colaboradores; los argumentos que presente para
sustentar una decisión, criterios aplicados, deberán imitarse por los
siguientes niveles para tomar decisiones en el resto de la organización.
De acuerdo
con la encuesta desarrollada por Grupo de Diarios América y el Fondo de
Población de las Naciones Unidas en 2019, en México los millennials se identifican con valores como: Respeto:91.20%, Honestidad:89.50%, Familia:
82.80%, Libertad: 78.60%, Justicia: 71%,
Solidaridad: 65.60%, Generosidad: 60.30%, Productividad: 49.50%, Éxito: 48%,
Compartir: 46.60%, Participación: 42.10%, Diversidad: 41.90%, Dinero:25.10%,
Disfrute: 23.30%, Fama: 4.20%; estos elementos pueden ser considerados dentro
de la integración de la cultura.
C) La etapa dentro de la organización: refiere a la manera en que
la empresa desarrollará la relación con su personal y talento millennial,
mientras forma parte de los equipos de trabajo. Objetivo: gestionar y retener el talento dentro de la organización,
incluyendo elementos de desarrollo profesional y personal, a través de la
generación de compromiso y lealtad hacia la empresa.
Acciones: la lealtad y compromiso son
atributos que toda organización busca de sus empleados, más allá que solo
cumplir con su trabajo buscan que estén dedicados a la empresa; el salario
(dinero) solía ser una manera de fomentar el compromiso y la lealtad, pero los
tiempos han cambiado, ahora los millennials pueden estar dispuestos a cambiar
beneficios intrínsecos por intangibles; Philips (2019) revela elementos clave
para la generación de lealtad y compromiso: un trabajo significativo, demostrar
aprecio más allá del salario, fomentar la creación de equipos de trabajo, retar
a los millennials con trabajo fuera
de su zona de confort, donde puedan aplicar sus habilidades, definir
expectativas y responsabilidades, asignarles proyectos fuera de su rol
tradicional, brindarles retroalimentación y permitir que esta se de en ambos
sentidos, comunicar los cambios que están por suceder, brindarles oportunidad
de crecimiento personal y profesional, ser selectivo con los nuevos elementos
que se integren.
Los
empleados millennials permanecen por
más tiempo cuándo entienden en dónde encajan y la contribución de su trabajo.
Independientemente de la retroalimentación constante, y sobre todo con nuevos
elementos, utilizar programas de 30, 60 y 90 días para revisar cómo están
trabajando, la dinámica que presenta en el trabajo cuando ya no está tan
consciente de mostrar su mejor comportamiento; esto forma parte de la
protección de la filosofía y cultura de la empresa; si alguien no logra
adaptarse a la forma de trabajar deberá irse (Caraher,
2014); si se trabaja en maximizar el compromiso del equipo se conservará al
personal y en el largo plazo se convierten en activos de valor. Por otro lado,
si las personas no están contribuyendo deberán irse; para ganar deben
encontrarse formas de que todos contribuyan a través de sus diferentes metas,
experiencias y preferencias. Hay que
concentrarse en lograr que el equipo de trabajo sea tan bueno como sea posible,
esto incluye cultura, trabajo y desempeño.
Los altos
niveles de rotación entre millennials resultan muy costosos, además mientras
mayor sea la rotación entre nuevos empleados, menos candidatos a líderes se
tendrán disponibles que hayan sido entrenados dentro de la empresa. La meta
debería ser tomar el control de la rotación, a través de tres preguntas: ¿quién
se queda?, ¿quién se va? y ¿quién decide? (Tulgan,
2016).
D)
Recuperación del talento: en su análisis de distintos perfiles o arquetipos
de los jóvenes millennials Philips (2019) expone que una de las cosas más
difíciles de lograr es mantener el "fuego" de un empleado. Objetivo: recuperar el talento humano
valioso que puede estar perdiendo el interés por su trabajo y puede pensar en
abandonar la organización.
Phillips
propone 5 acciones para recuperar a
esos millennials: I) Fijar metas semanales: los millennials quieren ser productivos, es
mejor darles metas en el corto plazo que les otorgue reconocimiento constante.
II) Demostrar interés; concentrarse
solo en los empleados problemáticos y reconocer solo a los de mejor desempeño
deja sin atención a la gran mayoría del resto del equipo, con muy poca
motivación; la solución es hacer el esfuerzo para que todos los empleados
logren crecer. III)Retarlos directamente:
aquellos empleados que han perdido el interés en lograr buenos resultados
podrían recuperarlo si se les reta de manera frontal, aunque quizá no pueda
aplicarse a todo tipo de proyectos, pero si crear mayor iniciativa en el
millennial melancólico. IV) Librarlos de
trabajo que no aporta valor: cada una de las acciones que los millennials
realicen en su trabajo debería tener una orientación hacia el objetivo
establecido. V) Dirigir con el ejemplo:
nada desmotiva más que cuando un líder no aplica aquello que ha estado
promoviendo, no siguen las reglas o no persiguen ellos mismos esos buenos
resultados; para motivar a los millennials melancólicos se debe ser un líder
íntegro y que busque lograr resultados.
E) Liderazgo: es destacar el papel de
los directivos, líderes y jefes de equipo en el desarrollo de las actividades,
quienes deberán saber encaminar los esfuerzos de toda la organización para
conseguir los objetivos que se hayan planteado. Objetivo: proveer a los empleados millennials del apoyo y
dirección necesarios para mantenerlos en el trabajo.
Acciones: actualmente los padres se
involucran en las vidas profesionales de sus hijos, mucho más que en otras
generaciones, esta pudiera ser la razón por la cual los millennials requieren
tener un líder o tutor que los oriente en su trabajo. Los empleados millennials necesitan saber que su líder
los conoce, pero ¿qué significa o que implica tener ese rol de líder/padre? (Tulgan, 2016) refiere algunas acciones a considerar:
Demostrar que el líder se preocupa por ellos: tratar de ayudarlos a
desarrollarse en su trabajo; aunque para lograr esa conexión es necesario
conocer a cada miembro del equipo de manera individual; para poder repartir
efectivamente el tiempo y conectar de una manera significativa los equipos y
elementos a supervisar deben limitarse a
15 (máximo 20) individuos; centrarse en los administradores que tienen personal
a su cargo, luego aquellos trabajadores cuyo trabajo, de salir mal, podría
significar grandes costos, finalmente rotar entre una o dos personas cada día
del resto del equipo; uno de los que ofrecen buenos resultados y otro con bajos
resultados, ir rotando continuamente para lograr alcanzar a todo el equipo.
No
pretender: los millennials detectan la falsedad, hay que tratar cada relación
con respeto, pero sin titubear en indicar lo que se espera que hagan. De no
existir una amistad verdadera es mejor no fingirla, tratar de ser directos y
dar las indicaciones necesarias. La confianza se debe construir a partir de las
cosas que se tengan en común, en este caso el trabajo.
Otorgarles
estructura y límites: los millennials atesoran la libertad, pero también
requieren de una estructura y límites dentro de los cuales puedan desarrollarse
con cierta autonomía; el trabajo de los administradores es demostrar que esa
estructura y límites funcionan para evitar que se estén repitiendo errores en
el trabajo.
Mantener
registro de su desempeño: los millennials requieren un espacio seguro donde
puedan competir, pero en un ambiente seguro donde también puedan mejorar su
desempeño; mantener el registro de sus avances los vuelve más competitivos, es
demostrarles que su trabajo es valorado; este proceso los motiva a mejorar su
desempeño porque querrán ganar en reconocimiento, puntos o lo que sea que haya
que ganar (como beneficios extra, no monetarios).
Negociar
recompensas en pequeños incrementos: los millennials
han crecido bajo la idea de que son como clientes para las empresas; adoptando
esta mentalidad se puede considerar que se les están comprando sus resultados,
intercambiándolos por recompensas,las
recompensas deben ser constantes, basados en el desempeño, pero el elemento
central está en definir que ser merecedor a esas recompensar está relacionado
directamente con las acciones concretas de las cuales ellos tienen el control.
Para que esta estrategia sea exitosa deben medirse las funciones o partes del
trabajo a realizar y establecer un precio por cada una de ellas.
Formar una
cultura de acceso constructivo implica construir varios caminos para recibir y
compartir información, en la práctica significa encontrar distintas maneras de
estar presente, accesible y mantener al equipo informado (Caraher,2014).
Conclusiones
La
constante necesidad y búsqueda de talento en las empresas implica la
integración de las nuevas generaciones en la fuerza de trabajo, que además
representan nuevos retos para lograr atraer y retener a sus integrantes; gestionarlos
poniendo especial atención en sus características generacionales parece ser una
manera efectiva de lograrlo. La agencia creativa objeto de la investigación
cuenta con la particularidad de estar integrada por elementos pertenecientes al
grupo generacional millennial, tomando en consideración esta característica tan
especial debería concentrarse en comenzar a identificar, estructurar y
desarrollar esquemas de gestión de su personal que se concentren en lograr la
permanencia de su personal.
La cultura
interna de la empresa y la manera en que esta se promueva fuera de ella
contribuye a presentarla como un lugar atractivo para trabajar; también es
importante tener claramente establecido y comunicar la razón de ser de la
organización, sus objetivos y valores; los millennials se verán atraídos
aquellas con las cuales tengan puntos en común; el medio más adecuado para
entrar en contacto con ellos será aquel en el que los propios millennials se
desenvuelven: las redes sociales y otros medios digitales.
En sus
puestos de trabajo los millennials buscarán desarrollarse personal además de
profesionalmente, la flexibilidad y empleabilidad muchas veces podría estar por
encima de la estabilidad laboral; el tiempo libre, trabajo desde casa, la
adquisición, aplicación de nuevas habilidades o remuneraciones no monetarias
contribuyen con el logro de ese equilibrio entre la vida personal y
profesional.
El trabajo
en equipo es otra de las características que es demandada y valorada por los millennials: permite la adquisición y
puesta en práctica de sus habilidades y conocimientos, además de contribuir con
el desarrollo y fortalecimiento de la cultura en la empresa; esta generación es
una de las más preparadas y también buscará seguir desarrollándose en áreas que
le sean afines o atractivas, incluso por encima de su profesión. La creación de
redes de trabajo puede incluso traspasar la organización, incorporar elementos
dependiendo de las necesidades del proyecto y de la capacidad que estos tengan
para adaptarse a la cultura contribuye a presentar a la empresa como una opción
para que los millennials desarrollen sus capacidades.
Una
retroalimentación y comunicación constantes, centradas en los aspectos
positivos del desempeño, en las funciones a realizar en vez de regular como
realizarlas, o la consulta y participación en las decisiones clave que impacten
directamente las actividades de los millennials representan oportunidades para
lograr mantener su talento dentro de la empresa; también es aquí donde impacta
el papel de los líderes de la organización, quienes deben asumir el papel y
responsabilidad para la creación del ambiente de trabajo que permita a los
millennials de su equipo de trabajo comprometerse con la organización.
Finalmente,
el esquema propuesto debería permitir a la agencia creativa, a través de ese
trabajo en equipo, comunicación y retroalimentación constantes obtener un
sistema adaptable a sus necesidades y particular forma de trabajar a nivel
organizacional, y también a nivel individual, donde cada elemento que la integre
identifique los factores que se adapten a sus expectativas y necesidades
individuales. La detonación del potencial en la agencia creativa dependerá de
su propia capacidad de reconfigurarse, de comenzar a desarrollar un aprendizaje
organizacional que le lleve a identificar y recuperar experiencias positivas
para estructurar estrategias competitivas que la distingan y la coloquen en una
posición preferente ante el resto de las organizaciones similares a ella.
El
reconocimiento de las particularidades del bloque generacional millennial puede
a su vez constituirse en una ventaja competitiva frente a organizaciones que no
consideren la aplicación de políticas ajustadas a las necesidades y
expectativas de quienes integran sus equipos de trabajo; además las
organizaciones deben comenzar a ocuparse (y preocuparse) por la integración de
las “nuevas nuevas generaciones”.
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[1] Doctor en Administración, profesor
investigador, departamento de investigación de la División de Estudios de
Posgrado, Facultad de Economía, Contaduría y Administración de la Universidad
Juárez del Estado de Durango, marco administrativo y organizacional, fmvillasol@ujed.mx ORCID 0000-0001-9251-5084
[2] Doctor
en Administración, profesor investigador, Universidad Autónoma de San Luis
Potosí, campus Celaya-Salvatierra, desarrollo y gestión de la mipyme, humararuben@gmail.com ORCID 0000-0001-6915-9122
[3] Maestro
en Finanzas, alumno del Doctorado en Gestión de la Organizaciones, Facultad de
Economía, Contaduría y Administración de la Universidad Juárez del Estado de
Durango, gestión estratégica de las organizaciones, enrique.blanco@ujed.mx
[4] Considera la creación de nuevas empresas y el
mejoramiento de las existentes; el fin del proceso de evaluación es evitar el
mal uso de los recursos, o ayudar a su correcta asignación; se retoman aquí
planteamientos de Sapag y Sapag
(2014), y de Baca (2010), para
conceptualizar la empresa a partir de los estudios administrativo, económico,
técnico y de mercado, considerando que cubren los elementos críticos para la
correcta integración de un organizacional funcional.
[5] Cuestionario de evaluación del sector
servicios del programa de consultoría empresarial Pyme-JICA de la Dirección de
Capacitación y Consultoría de la Secretaría de Economía, se cubren las 4 áreas
principales de una organización, emplea escalas de medición aplicada considera
niveles que van de 1 (mal) a 5 (excelente) para las preguntas que integran cada
sección; estas entrevistas tuvieron como objetivo contrastar las observaciones
realizadas en otras etapas del diagnóstico.
[6] El instrumento de evaluación de la cultura
organizacional (OCAI, por sus siglas en inglés), tiene como objetivo ayudar a
identificar la cultura organizacional actual en la organización, el
cuestionario utilizado fue una versión modificada del desarrollado por Cameron
y Quinn (1999); este consta de 24 ítems distribuidos en 6 dimensiones.
[7]Modelo orientado a la evaluación de factores de
retención y su agrupación de acuerdo con sus características en cuatro
componentes que lo integran (Pertenencia, ambiente social, eficiencia
productiva y núcleo personal), evaluando cada una a partir de distintos
factores con escala que va del 1 al 5.