Propuesta de un modelo de compensaciones
multigeneracional
Proposal for
a multigenerational compensations model
Alfonso Ernesto Benito Fraile[1], Corazón Beas Zertuche[2], Diana Martha Mendoza Santoyo [3], Juan
Pablo Ochoa Tamez[4]
Hoy en día las
empresas enfrentan el reto de aprender a convivir y trabajar con 4 o 5
generaciones distintas simultáneamente. Este hecho es nuevo en la historia, ya
que nunca habían coincidido tantas generaciones en el mismo ámbito laboral.
Cada generación, a su
vez, trae consigo una visión del mundo, del trabajo, de las relaciones y de sus
necesidades diferente. Una visión y necesidades diferenciadas que impactan
también en lo que buscan en sus planes de compensaciones, ya que cada
generación valora elementos diferentes. El sistema de compensaciones es
importante ya que son un elemento de motivación y satisfacción laboral.
En esta investigación
se propone un plan de compensaciones multigeneracional elaborado a partir del
estudio teórico-práctico realizado. Se profundiza en las distintas generaciones
para poder identificar qué tipo de compensaciones valora cada generación como
más importante.
Palabras clave: Multigeneracional, Compensaciones, Recursos
Humanos
Nowadays the companies face the challenge of learning to coexist and
working with 4 or 5 different generations simultaneously. This fact is new in the
history, since so many generations had never coincided with the same labor
area.
Every generation, in turn, brings I obtain a
vision of the world, of the work, of the relations and of his(her,your) needs differently. A vision and
differentiated needs that affect also for what they look in his(her,your) plans of compensations,
since every generation values different elements. The system of
compensations is important since they are an element of motivation and labor
satisfaction.
In this investigation(research) one proposes a
multigenerational plan of compensations elaborated from the theoretical -
practical realized study. One penetrates into the
different generations
Key words: Multigenerational, Compensations,
Human Resources
Códigos JEL: M12; M14; O15
En la actualidad, empleados de
distintas generaciones conviven en las organizaciones en donde comparten
valores, intereses y principios distintos y particulares. De acuerdo con Flores
Barragán (2017), para el año 2020 los Millennials
representarán el 35% de la fuerza laboral, y la Generación Z representará el
24%. La relación que las generaciones tienen entre sí, aunado a sus
particularidades y comportamientos tan diferentes, crea en las empresas la
cuestión de cómo atraer y motivar a personas y al mismo tiempo mantener la
cultura que representa a cada organización.
Asociado al constante
cambio tecnológico y socioeconómico que se está introduciendo fuertemente, las
organizaciones se están adaptando a lo que el Foro Económico Mundial (Future of Jobs Report, 2016) llama la
cuarta Revolución Industrial. Ésta ha provocado que las empresas empiecen a
crear nuevos puestos de trabajo y se eliminen puestos antiguos.
Debido a que en dos años
más de la mitad de la fuerza laboral tendrá como protagonistas a generaciones
con diferentes características, es importante abordar los atributos
generacionales de cada una para comprender sus preferencias y así proponer un
sistema de compensaciones que se adecúe a sus distintas necesidades.
En el presente artículo de
investigación se explican y se toman como referencia algunos estudios que ya se
han hecho sobre propuestas de compensaciones relacionadas con diferentes
generaciones y satisfacción laboral. Posteriormente se aborda el marco teórico
que engloba el sistema de compensaciones actual en México, así como las
diferentes características de cada generación. Más adelante se describe la
metodología utilizada para aplicar una encuesta de donde se lograron obtener
resultados útiles para poder desarrollar la propuesta de un modelo de
compensaciones multigeneracional enfocado a la industria manufacturera en
Apodaca, Nuevo León.
En los últimos años,
empresas consultoras como Deloitte y KPMG han realizado estudios en relación al
desafío de retener a las generaciones que trabajan de manera simultánea en una
misma empresa. En uno de estos estudios[5],
Imperial, I., Mondelli, A. y Rivera, L. (2016) hacen
referencia a cómo los cambios de características de cada generación impactan de
manera general a las empresas, lo que ha provocado que se busquen diferentes
alternativas de compensación y beneficios con los que los empleados se sientan
satisfechos.
En un estudio[6]
realizado por Báez, N., Esquivel, J., Núñez, V., Rojas, A. y Zavaleta, L. (2017) se
concluyó que existe una relación significativa entre las variables de
satisfacción laboral y compensaciones con la rotación de algunas generaciones,
por esta razón, se cree que el estilo que cada empresa utiliza para recompensar
al personal debería ir dirigido a crear sistemas de remuneración que se
diferencien de acuerdo a las generaciones de cada organización.
González, F., Selva, C. y Suñé, A. (2017), en el artículo “Investigación
sobre las relaciones entre los componentes de la Compensación
Total y la Satisfacción Laboral de empleados y
mandos intermedios en España”, aclaran que la
investigación sobre los sistemas de compensación ha ido evolucionando con la
introducción de nuevas generaciones al mundo laboral. Los autores analizaron
una muestra amplia de empleados en empresas españolas y determinaron ocho
factores concretos de la compensación total que son: soporte del supervisor,
perspectivas profesionales, flexibilidad laboral, comunicación, evaluación del
desempeño, organización, transparencia y valores, los cuales influyen en el
nivel de satisfacción laboral.
En el artículo[7]
de Cañarte, L. Moreira, C. Baque, M. y Cantos, M. (2017) señalan asimismo que
los procesos motivacionales son importantes en el ambiente laboral de las
empresas ya que influye directamente en la productividad del empleado. Es
importante crear las prácticas necesarias para crear un ambiente laboral sano
para que generar los resultados esperados.
A continuación, se presentarán dos modelos de compensaciones que ya
existen y que pueden resultar interesantes analizar antes de presentar la
propuesta de compensaciones multigeneracional.
Modelo de compensación: Total Rewards Model
En el año 2018, la asociación global World at Work, enfocada en la gestión de recursos humanos
profesional, propuso un modelo de compensaciones llamado “Total Rewards Model”. Este modelo
engloba 6 principales componentes, los cuales se muestran la figura 1.
Fuente. World at Work (2018)
Figura 1. The Total Rewards Model
Estos componentes representan las herramientas que una organización
ocupa para ofrecer una propuesta de recompensas valiosa que resulta en la
satisfacción, compromiso y productividad en los empleados que al final termina
con desempeño y buenos resultados.
Se puede concluir que este modelo muestra una relación entre los
empleados y el empleador que progresa para irse modelando conforme a las
diversas estrategias que han cambiado por influencias externas y el incremento
de negocios globales.
Dentro de este modelo el sistema de recompensas tiene que estar alineado
con la estrategia de recursos humanos. Dicha estrategia debe dar respuesta a
las necesidades de la estrategia de negocios y se ve influida por la cultura
organizacional, las cuales se ven afectadas por una serie de factores externos
como son:
- Economía, la cual suele modificarse año con año.
- Mercado laboral, ya que pueden aparecer tendencias nuevas que
puedan modificar o alterar la oferta de este.
- Normas culturales, que cambian de
acuerdo con la región en donde esté situada la compañía.
- Regulaciones, que pueden afectar a la fuerza laboral de
las compañías.
La estrategia del modelo se concentra en 6 componentes:
-
Compensación, que se define como la paga otorgada por el
empleador a cambio de servicios ofrecidos. Puede ser fija o variable de acuerdo
con el desempeño.
-
Beneficios, que son los programas que utilizan algunas
empresas para reemplazar la compensación de dinero.
-
Balance entre la
vida laboral y vida personal, que ofrece un conjunto de prácticas y programas
organizacionales además de incluir una filosofía que apoye activamente a que
los empleados logren llegar a una satisfacción laboral y personal.
-
Reconocimiento, en el que las empresas desarrollan programas que reconozcan u ofrezcan
una atención especial al desempeño de los empleados, esfuerzos y
comportamientos que contribuyen con el éxito de la compañía.
-
Gestión de desempeño, el cual se define como alinear los esfuerzos
individuales y de equipo hacia el logro de las metas y el éxito organizacional.
Esto incluye establecer expectativas, habilidades, asesorías, así como
conseguir la retroalimentación y mejoras continuas.
-
Desarrollo de talento, en el que se provee la oportunidad y herramientas necesarias para que
los empleados busquen la mejora de sus habilidades y competencias, a corto y
largo plazo.
A continuación, se describe otro modelo de
compensación que ha sido utilizado en España en los últimos 9 años.
José Antonio Carazo (2010), director de la revista Capital Humano en
España, publicó el artículo “Kellog redefine su
modelo de compensación para consolidar su posición como gran lugar para
trabajar”, donde describía un nuevo Modelo de Compensaciones de la compañía
Kellogg.
En el 2009, la compañía se posicionó en el segundo lugar de los “Best Place to Work”,
recibiendo también una mención especial en la dimensión de “Orgullo de
Pertenencia”. En ese mismo año también recibió el premio a “Mejores Prácticas
en la Comunicación Interna”. (Carazo, 2010)
Para mantener estas posiciones y reconocimientos a finales de ese año,
la compañía se enfocó en ofrecer algo más a su fuerza laboral ya que buscaban
crear un plan de compensaciones nuevo. (Carazo, 2010) El plan se orientó a
permitir a los empleados diseñar su propio paquete de compensaciones de entre
varias opciones, para así poderlo adecuar a sus necesidades e intereses
personales, incrementado la satisfacción laboral y personal.
El modelo está compuesto por tres complementos a los que cualquier
trabajador tiene acceso. Los llamaron: Cornflex, K´Success y K’Experiences.
-
Cornflex ofrece un
sueldo fijo, además de un abanico de opciones de beneficios sociales dentro de los
cuales están los que no son modificables, como los seguros de vida y el plan de
pensiones; y los que sí son modificables, como vales para restaurantes y
guarderías. Se conforma por dos elementos:
1.
K’Base. Se revisa el salario fijo anual en función del rendimiento
del empleado.
2.
K’Ares for you. Proporciona
una cobertura fundamental por parte de la compañía y su mayor beneficio es que
responde a las necesidades personales y familiares. Existen dos tipos de
beneficios, los corporativos, cuyo costo es asumido total o en parte por Kellog; y los flexibles, cuyo costo se sustituye por una
parte de la remuneración monetaria a cambio de productos incluidos en el
abanico de opciones previamente mencionado.
-
K´Success se compone de
factores de retribución variable que dependen directamente del rendimiento del
empleado.
-
K’Experiences está compuesto por varias opciones
intangibles que son de uso exclusivo de Kellogg y se conforman en cinco grupos:
1.
Snacks Life. Apoya el balance de la vida profesional y
personal a través de horarios flexibles o apoyo al empleado y a la familia
impartiendo una formación para saber administrar mejor el tiempo.
2.
Feeling Great. Está
formado por las diferentes actividades creadas para motivar y fomentar una vida
saludable como, por ejemplo: desayunos saludables, educación nutricional y
apoyo en el deporte.
3.
K´Talent. Es un programa
que se dedica a desarrollar profesionalmente a los empleados. Por ejemplo:
coaching, proyectos multifuncionales o cambios de departamentos.
4.
K’Recognition. Premia los
desempeños extraordinarios y el seguimiento de los empleados con los valores de
la empresa.
5.
K’Culture. La idea principal es contribuir a una
cultura abierta, transparente y de trabajo en equipo.
A continuación, se revisará la teoría referente al sistema de
compensaciones que existe en México y a las generaciones que actualmente
trabajan simultáneamente.
Unido a
los ejemplos previos, es también importante revisar la teoría referente al
sistema de compensaciones en México y a las diversas generaciones que existen y
trabajan en las empresas, que permitan proponer, de una manera más sólida, un
modelo de compensaciones multigeneracional para la industria manufacturera en
Apodaca.
Es primordial entender las características legales que la Secretaría del
Trabajo y Previsión Social manifiesta acerca de los esquemas de ley, jornadas
laborales y prestaciones, con el fin de formular una propuesta de
compensaciones que se adecúe a las particularidades del contexto. A
continuación, se describen estos elementos principales.
En México, las compensaciones son un sistema que se utiliza como manera
de retribuir al empleado, y de esta manera crear motivación y compromiso hacia
la organización. Algunos ejemplos son el salario base, bonos y prima
vacacional. (Ley Federal del Trabajo, 2015)
La Ley Federal del Trabajo rige las relaciones de trabajo que están
comprendidas en el artículo 123, Apartado “A” de la Constitución. Está
estructurada en 16 Títulos, de los cuales el título tercero y cuarto determinan
las condiciones de trabajo, los derechos y obligaciones de los trabajadores y
los patrones respectivamente.
En el título tercero de las condiciones de trabajo[8],
se expresa que las condiciones de trabajo deben de estar basadas en el
principio de igualdad. Esto significa que no deben de establecerse diferencias
y/o exclusiones por motivo de origen étnico o nacionalidad, sexo, género, edad,
discapacidad, condición social, condiciones de salud, religión, opiniones,
preferencias sexuales, condiciones de embarazo, responsabilidades familiares o
estado civil, salvo las modalidades expresamente consignadas en la ley.
Por otro lado, se entiende por salario la retribución que debe pagar el
patrón al trabajador por su trabajo (Ley Federal del Trabajo, 2015). A continuación,
se enlistan las formas más comunes de fijar el salario, así como una
descripción general de cada una de ellas:
●
Por tiempo: generalmente se define un salario diario o un salario por
hora para realizar la actividad.
●
Por unidad: se realiza el pago salarial de acuerdo con la cantidad
entregada de trabajo.
●
Por comisión: se relaciona con el porcentaje de ventas de productos o
servicio realizado.
A continuación, se describe el concepto de jornada laboral en México.
De acuerdo con el artículo 58[9],
la jornada laboral se define como el tiempo durante el cual el trabajador está
a disposición del patrón para prestar su trabajo.
La ley establece que, por cada 6 días de trabajo, el trabajador
disfrutará, por lo menos, de un día de descanso con goce salarial. Es
importante mencionar que los trabajadores no están obligados a prestar
servicios en sus días de descanso. Si el empleador no respeta el día de
descanso, éste debe pagar al trabajador el doble de su salario diario por el
mismo trabajo realizado.
Respecto a las vacaciones, se establece que estas se otorgan de acuerdo
con la antigüedad del trabajador. Es importante mencionar que en la práctica
muchas de las empresas otorgan beneficios adicionales a los de la ley.
El aguinaldo es un “pago de carácter obligatorio para los patrones y de
recepción irrenunciable para los trabajadores” (Martínez, 2017). Es un pago
anual equivalente a 15 días de salario, el cual es obligatorio pagarse antes
del día 20 de diciembre.
En la actualidad, empleados de distintas generaciones conviven en las
organizaciones en donde comparten valores, intereses y principios distintos y
particulares. A continuación, se describen las características de cada
generación para poder crear una propuesta de un sistema de compensaciones que
aplique a cada una de ellas.
Por primera vez en la historia de la economía mundial, la fuerza laboral
está compuesta por hasta 4 generaciones (Baby Boomers,
Generación X, Y y Z). Es importante para las
organizaciones desarrollar un liderazgo y políticas con las que las
generaciones que conviven y van a convivir en las mismas empresas puedan
compartir sus diferentes valores, ideas estilos y experiencias.
En 1928, el sociólogo alemán Karl
Mannheim realizó contribuciones trascendentales a la sociología del
conocimiento con su concepto de generación (Mannheim, 1928). Lo definió como
hechos que marcan la niñez y la juventud y que tienen una influencia por el
resto de la vida.
Después de haber leído y analizado diferentes autores, se observa una
separación de aproximadamente veinte años como uno de los principales factores
para diferenciar una generación de otra. Sin embargo, Howe y Strauss (2009)
establecen que, para definir la naturaleza de una generación, hay que tomar en
cuenta tres atributos: el primero es la pertenencia percibida a una generación,
es decir la autopercepción que una determinada generación tiene. El segundo
atributo son las conductas y creencias que caracterizan a una generación, a
elementos como la familia, la carrera profesional, la vida personal y la
religión. El tercero es la localización donde se sitúa cada generación en la
historia.
No existe una definición estándar del léxico de las generaciones, ni de los
intervalos de años que comprende cada una. De manera general, se definen
claramente entre cuatro o cinco generaciones: la primera llamada los
“Veteranos” nacidos antes de 1940. La segunda denominada “Baby Boomers” que son los nacidos después de la Segunda Guerra
Mundial y hasta antes de los años sesenta. La tercera generación es llamada la
“Generación X”, nacidos después de los años sesenta y hasta principios de los
ochenta. La cuarta es la “Generación Y”, también conocida como “Millennials” que son los nacidos a principios de los
ochenta y hasta los años noventa; y por último la “Generación Z”, nacidos a
partir de los años noventa.
En lo que se refiere a lo laboral, los Baby Boomers
se caracterizan por proyectos a largo plazo, y es esto y la familia lo que
determinan sus intereses. Esta generación valora lo que ha conseguido y se
siente muy orgullosa de su trayectoria. Son conscientes de los privilegios que
han obtenido, lo cual influye de gran manera en su temor al cambio. Los
pertenecientes a esta generación se llegan a sentir indefensos porque no
disponen de las herramientas necesarias para hacer frente al cambio. (Mateos,
2016)
La Generación X ocupa en la mayoría de las
ocasiones los puestos intermedios en las organizaciones. Es la generación de la
consolidación de la mujer en el mercado laboral y sienten la presión de
mantener el equilibrio entre su vida profesional y su vida privada. De acuerdo
con Mateos (2016) son responsables y adaptables, por lo regular no hablan mucho
acerca de los logros personales sino de ayudar a los clientes, ser honestos y
crear buenos equipos de trabajo.
Los Millennials son
los que tienen más conciencia de lo que los hace diferentes. Esta generación
demanda más autonomía, y buscan crecer rápidamente. De acuerdo con Martínez
(2016), para el año 2025 ellos representarán más del 50% de la fuerza laboral y
se redefinirá la cultura corporativa para hacerla más flexible y abierta. Los Millennials no desean renunciar a sus actividades y aficiones,
aunque trabajen; les gusta desempeñar una tarea por objetivos, y saber cómo y
cuándo pueden ascender de puesto en la empresa. El salario de los Millennials debe de ir ligado a metas, ya que exigen que
éste se adecúe al desempeño de sus labores y recompense su trabajo y formación.
(Chirinos, 2009)
De acuerdo con Alonso (2017) la generación Z trae consigo un cambio de
actitud y perspectiva. Están dispuestos a comprometerse, pero a cambio quieren
reconocimiento por su grado de estudios y así evitar sentirse subestimados.
Para alcanzar sus metas, la generación Z es congruente con su actitud y la
mayoría busca trabajar en empresas grandes que respondan a sus necesidades, por
lo mismo, le dan más valor al salario y a sus carreras profesionales.
Las investigaciones sobre las diferencias en generaciones en el mundo
laboral más destacadas las han desarrollado Lancaster y Stilman
(2002).
Como resultado de la revisión de la
literatura, se decidió utilizar la clasificación de Oblinger
y Oblinger (2005) por ser una de las pocas que
comprenden a las cinco generaciones. Ellos establecen que los Veteranos
nacieron antes de 1945, los Baby Boomers entre 1946 y
1964, la Generación X entre 1965 y 1980, los Millennials
entre 1981 y 1995 y la Generación Z a partir de 1995 y hasta el presente.
A continuación, se describirá la metodología
que se utilizó para determinar la propuesta de un sistema de compensaciones
multigeneracional.
El objetivo de la investigación es crear una propuesta de compensaciones
que sea aplicable a todas las generaciones que actualmente conviven en las
organizaciones.
Dentro de la industria manufacturera del municipio de Apodaca, ¿qué
están valorando las diferentes generaciones en cuanto a los esquemas de
compensación?
De acuerdo con la Secretaría de
Economía (2017), Nuevo León concentra alrededor de 94 parques industriales y
tecnológicos. Apodaca cuenta con el 40% de ellos ya que 36 parques se localizan
en dicho municipio, 13 en Santa Catarina, 12 en Escobedo, 11 en Ciénega de
Flores y 10 en Guadalupe.
Como menciona el “Estudio de
Tendencias de Sueldos y Empleo 2018” de la consultora Sistemas Humanos (2018),
la región Noreste se encuentra en tercer lugar (13%) de ocupación de plantas y/o
sucursales de distintas compañías, después de la Región Centro (23.2%) y Bajío
(18.2%).
El
estudio también muestra los distintos giros de las empresas, en la cual la
industria manufacturera ocupa el primer lugar con casi un 20%, lo cual muestra
que es éste el sector que más ocupación tiene.
Asimismo,
la Secretaría de Trabajo y Previsión Social (2018) posiciona al sector
manufacturero en segundo lugar por ocupación, es decir un 23% de la población
activa labora en la industria.
La población de la investigación es el
personal de la industria manufacturera del municipio de Apodaca del estado de
Nuevo León. En el municipio de Apodaca se encuentra una de las principales
concentraciones de parques industriales del estado.
En esta investigación, se realizó un estudio de alcance exploratorio. De
acuerdo con Hernández (2014, p. 91), estos estudios sirven para
“familiarizarnos con fenómenos relativamente desconocidos”. Debido al deseo de
indagar sobre áreas y temas desde nuevas perspectivas, se decidió crear un
cuestionario con el propósito de conocer, desde la perspectiva del trabajador,
el nivel de relación entre la compensación y satisfacción laboral, y medir las
variables de interés para la recolección de datos. El recurso disponible fue un
cuestionario en línea.
Uno de los instrumentos más utilizados para la recolección de datos en
fenómenos sociales es el cuestionario. De acuerdo con Chasteauneuf
(2009, citado en Hernández, 2014, p. 217) éste consiste en “un conjunto de
preguntas respecto de una o más variables a medir”. Se realizaron en total 23
preguntas. De las mismas, 21 preguntas eran cerradas utilizando una escala de
Likert con 5 opciones de respuesta. Estas hacían referencia a factores como
compensaciones, salario, prestaciones, condiciones laborales y plan de
desarrollo.
La fiabilidad de la consistencia interna del instrumento, medida a
través del Alfa de Cronbach, dio un resultado de 0.914. De acuerdo con Welch y
Comer (1988, citado en Frías-Navarro, 2011), la medida de la fiabilidad
mediante el Alfa de Cronbach asume que los ítems, que son medidos en escala
tipo Likert, miden un mismo constructo y están correlacionados. Si el valor de
alfa está más cercano al 1, mayor es la consistencia interna de los ítems que
son analizados.
A la hora de definir el instrumento final, primero se realizó un estudio
piloto que consistió en aplicar un cuestionario sobre la satisfacción laboral y
la importancia de ciertos factores en el entorno laboral. Las preguntas se
presentaron utilizando una escala de Likert con 5 opciones de respuesta. Los
factores de satisfacción laboral encontrados fueron:
-
Condiciones laborales
-
Prestaciones
-
Plan de desarrollo
-
Salario
-
Bonos e incentivos
A partir de los resultados obtenidos, se modificó el instrumento final,
que es el que se aplicó a las 36 empresas, que fueron la muestra final
seleccionada y que obtuvo un alfa de Cronbach, como se mencionó anteriormente,
de 0.914. A continuación, se presentan los resultados obtenidos de las
encuestas, así como el análisis de estas.
De manera general, los 5 factores previamente mencionados fueron
evaluados con un alto grado de importancia. Los dos factores que fueron
calificados como muy importantes por todas las generaciones fueron las
condiciones laborales y el plan de desarrollo. No obstante, las compensaciones
y plan de desarrollo son las que menos satisfacción muestran por parte de todas
las generaciones.
A continuación, se dividirá la presentación y análisis de resultados en
los apartados que fueron considerados como los factores principales de
satisfacción laboral.
El estudio piloto que se realizó en un inicio sirvió como fundamento
para separar dentro de las condiciones laborales dos elementos: jornada laboral
y ambiente de trabajo. Dentro de la jornada laboral los subelementos destacados
fueron: flexibilidad de horario, jornada reducida de trabajo, año sabático y
home office.
Los resultados de la muestra final en condiciones laborales mostraron
los siguientes resultados principales:
·
El elemento que mayor satisfacción da a los empleados
de todas las generaciones es la flexibilidad de horario.
·
En segundo lugar, las generaciones prefieren una
jornada reducida de trabajo.
·
El 40% de los Baby Boomers
mostró preferencia por el año sabático, en contraste con un 20% del resto de
las generaciones.
·
Los Millenials mostraron
mayor preferencia por el home office.
Dentro del ambiente laboral, según las respuestas del estudio piloto, se
obtuvieron los siguientes subelementos de preferencia: estabilidad laboral,
instalaciones modernas y cómodas, actividades de integración, prestación
gimnasio, equidad y respeto, balance vida y trabajo, seguridad laboral, acceso
libre a redes sociales, y autonomía y poder de decisión.
Los resultados más destacados fueron:
·
Todas las generaciones le dan gran importancia a la
estabilidad laboral.
·
En segundo lugar, todas las generaciones buscan
seguridad laboral.
Dentro del factor de prestaciones, se tomaron en cuenta los siguientes
elementos que fueron resultado del estudio piloto, y que fueron los utilizados
en la encuesta a la muestra final: acciones en la empresa, carro de la empresa,
buen comedor, vales de gasolina, servicio de guardería, vacaciones por encima
de la ley, venta de producto interno, seguro de gastos médicos mayores, seguro
de gastos médicos menores, seguro de vida, apoyo escuela de hijos, apoyo para
vivienda y programa de retiro.
Dentro de los elementos que más satisfacción generan, de manera general,
los más altos fueron seguros de gastos médicos mayores, vacaciones por encima
de la ley y seguro de vida, sin embargo no todas las generaciones se sienten
satisfechas con lo que actualmente reciben de la empresa en donde laboran.
Específicamente en los seguros de gastos médicos mayores se puede
observar en los resultados que la generación Z y Millenials
buscan un mayor grado de satisfacción. En seguro de vida se aprecia el mismo
comportamiento, con la búsqueda de un mayor grado de satisfacción por las
generaciones anteriormente mencionadas. En vacaciones de ley, los baby boomer muestran mucha insatisfacción obteniendo el menor
porcentaje con un 33%.
De la prueba piloto se obtuvieron los siguientes elementos para ser analizados
en la encuesta de la muestra final: oportunidades de capacitación, balance vida
y trabajo, becas escolares, oportunidad de rotación en puestos, oportunidad de
trabajo en otros países y plan de desarrollo de talento.
Los resultados principales se muestran a continuación:
·
Los elementos que en promedio todas las generaciones
buscan fueron balance entre vida y trabajo y oportunidades de capacitación.
·
La generación Z es la que más busca oportunidades de
capacitación, seguida por la generación X.
En cuanto al tiempo de espera que es razonable para recibir una
oportunidad de promoción laboral, la mayoría de las generaciones contestó que
dos años, sin embargo el promedio de espera real es de 4 años.
El 68% de todas las generaciones le dan una gran importancia al salario
que perciben, sin embargo el 50% de las mismas se muestran moderadamente
satisfechas con el sueldo que reciben.
De acuerdo con la encuesta
anual de sueldos y salarios de Mercer (2016) se definieron distintas categorías
y sus salarios promedios. Se observó que existe una gran brecha entre algunas categorías. Por
ejemplo, de Especialista Jr. a Supervisor el salario sube únicamente un 8%,
mientras que de la categoría de Supervisor a Gerente Jr. Hay un incremento de
100%.
El 65% de todas las generaciones consideran como muy importante los
bonos e incentivos que reciben. Sin embargo, únicamente el 15% se encuentra muy
satisfecho con lo que obtienen.
Con base en los resultados y análisis obtenido de las encuestas se
propone el siguiente modelo dividido por los factores ya mencionados
anteriormente. En la tabla 1 se detallan los elementos de cada factor.
Tabla 1
Modelo de compensaciones multigeneracional
|
Modelo de Compensaciones Multigeneracional |
||||
|
Factor |
Compensaciones |
Prestaciones |
Condiciones
laborales |
Plan de Desarro llo |
|
Pro puestas |
Esquema salarial
balanceado Bonos e Incentivos en
base a rendimiento |
Seguro de Gastos Médicos
Mayores Seguro de Vida flexible. Vacaciones por encima de
la ley |
Flexibilidad de horario Jornada laboral reducida Año sabático Estabilidad
y seguridad laboral |
Balance entre vida y
trabajo Oportunidades de
capacitación |
Fuente: Elaboración propia en base a encuesta de muestra final
Se busca ofrecer al trabajador un menú de opciones dentro del cual pueda
escoger su paquete de remuneraciones personalizado exceptuando el factor
salario, ya que la propuesta de éste se decidió manejar con un modelo
diferente. La motivación principal de la propuesta es buscar la satisfacción de
los empleados de distintas generaciones de acuerdo con sus necesidades y
motivaciones.
Menú de la Propuesta de Compensaciones
Multigeneracional
Fuente: Elaboración propia en base a encuesta de muestra final
Dentro del factor de compensaciones se decidió hacer el enfoque entre
esquema salarial y bonos e incentivos. En cuanto al factor salario se propone
un modelo diferente. Agregando los resultados, que fueron obtenidos al aplicar
la encuesta a la muestra final, se pudo obtener el tiempo de promoción promedio
entre todas las categorías. En conjunto con los resultados de Mercer (2016), se
creó la tabla 3.
|
Salario Promedio |
Tiempo promoción |
Tiempo deseado Promoción |
|
|
Director |
$ 193,875 |
4.5 |
3.5 |
|
Gerente Senior |
$ 98,242 |
3.9 |
2.5 |
|
Gerente |
$ 71,059 |
4.1 |
2.5 |
|
Jefe/Supervisor |
$ 35,576 |
3.7 |
2.3 |
|
Ingeniero/Especialista
Sr |
$ 33,027 |
3.8 |
2.1 |
|
Ingeniero/Especialista |
$ 24,901 |
3.5 |
1.9 |
|
Ingeniero/Especialista
Jr. |
$ 17,423 |
4.1 |
1.5 |
|
Promedio |
$ 67,729 |
4.0 |
2.3 |
Tabla 3
Salario promedio por categoría y tiempo de promoción
real/deseado
Fuente: Mercer (2016) y encuesta a muestra final.
La propuesta principal fue reducir el tiempo de promoción generando
niveles entre las mismas categorías, ya que esto genera mayor satisfacción a
los empleados sin afectar el monto que la compañía gaste en salarios. Parte de
la propuesta también es generar requisitos internos que los empleados cumplan
para tener derecho a un incremento de nivel dentro de una misma categoría, ya
que es una inquietud que la mayoría de los encuestados de la muestra final
expresó.
Propuesta de esquema salarial balanceados
|
|
Propuesta |
|||
|
Categoría |
Nivel |
Salario |
% Aumento |
Tiempo
espera |
|
Ingeniero/Especialista
Jr. |
1 |
$
15.027,34 |
NA |
1,5 |
|
|
2 |
$
17.281,44 |
15% |
1,5 |
|
Ingeniero/Especialista |
1 |
$
20.737,73 |
20% |
1,5 |
|
|
2 |
$
24.885,27 |
20% |
1,5 |
|
Ingeniero/Especialista
Sr |
1 |
$
29.862,33 |
20% |
1,5 |
|
|
2 |
$
35.834,79 |
20% |
1,5 |
|
Jefe/Supervisor |
1 |
$
41.210,01 |
15% |
2 |
|
|
2 |
$
47.391,51 |
15% |
2 |
|
Gerente Jr |
1 |
$
54.500,24 |
15% |
2 |
|
|
2 |
$
62.675,27 |
15% |
2 |
|
Gerente |
1 |
$
72.076,56 |
15% |
2 |
|
|
2 |
$
82.888,05 |
15% |
2 |
|
Gerente
Senior |
1 |
$
99.465,66 |
20% |
2 |
|
|
2 |
$
119.358,79 |
20% |
2 |
|
Director |
1 |
$
149.198,48 |
25% |
2,5 |
|
|
2 |
$
186.498,11 |
25% |
2,5 |
|
Director
Sr. |
1 |
$
223.797,73 |
20% |
NA |
Fuente:
Elaboración propia
En bonos e incentivos se recomienda evaluar en base a métricos de
desempeño trimestralmente como requisito para obtener incentivos equivalentes a
entre 5 y 30 días de trabajo.
En las prestaciones, los dos elementos a los que este estudio se enfocó
fueron seguro de gastos médicos mayores/seguro de vida y vacaciones por encima
de la ley. En las encuestas realizadas, la preferencia por el seguro de gastos
médicos mayores y/o seguros de vida fue mayor por los Baby Boomers
y la Generación Z. Por esta razón, se decidió darles amplia cobertura a las
generaciones previamente mencionadas, y darles cobertura media a la Generación
X y básica a los Millennials, ya que no expresaron un
deseo tan alto por este elemento. En cuanto a las vacaciones, se propusieron de
1 a 3 días adicionales con base a resultados de rendimiento.
En el factor de condiciones laborales, se despliegan varios elementos.
Uno de ellos es el de flexibilidad de horario donde se proponen tres opciones
de horario de trabajo. En el elemento de jornada laboral reducida se ofrecen
tres opciones a escoger por los empleados cumpliendo con las horas requeridas
por ley, ya que todas las generaciones mostraron un favoritismo por la
reducción de la jornada laboral. En el elemento de año sabático se propone
completa disponibilidad a las generaciones Baby Boomer
y no disponibilidad a las Generaciones Millennial y
Z. Con respecto al elemento de estabilidad y seguridad laboral se plantea un
sistema inteligente de evaluación de desempeño donde se evalúe en 5 niveles el
rendimiento de cada empleado; si el empleado resulta con bajo nivel de
rendimiento se sugirió un plan de desarrollo de competencias.
Desarrollo profesional se divide en los elementos de balance entre vida
y trabajo y oportunidades de capacitación. Dentro de balance entre vida y
trabajo se proponen opciones variadas desde una entrada tarde hasta cupones de
restaurante. En oportunidades de
capacitación se sugiere un plan de desarrollo de carrera dentro del cual se
ofrecerá entrevistas y capacitaciones.
Durante el transcurso de
investigación de este artículo académico, se encontraron algunas limitaciones
que dificultaron el proceso de esta. Se encontró principalmente con falta de
información y estudios que tuvieran relación con las nuevas generaciones y la
satisfacción laboral, y que tuvieran correlación con el personal laborando en
la industria manufacturera en Apodaca. De la misma forma, las bases de datos de
las organizaciones a las que estaba dirigida la investigación no estaban
actualizadas al cien por ciento ni detallaban a fondo la fuerza laboral a la
que se pretendía enfocar.
Otra limitación fue la participación en línea de las encuestas utilizadas para la muestra
final, ya que en un principio el tiempo de respuesta fue más largo de lo
esperado y la aportación fue menor. Por lo tanto, tomó más tiempo obtener las
respuestas de los participantes y los resultados. Aunado a esto, la cooperación
de la generación Z fue menor a lo esperado, por lo tanto, en este aspecto, no
se puede afirmar que los resultados son representativos de toda la generación
laborando en la zona encuestada.
Además de las limitaciones
previamente mencionadas, una muy importante a destacar es el poco tiempo que se
tuvo para la recolección de datos, pues fue un inconveniente al momento de
proceder con la comprobación del modelo que se propuso.
Aunque los resultados
obtenidos fueron satisfactorios, se puede aseverar que no pueden ser
completamente representativos a todas las empresas en la industria
manufacturera de la zona de Apodaca.
Después de haber realizado
la investigación y haber creado una propuesta para un modelo de compensaciones
multigeneracional, se sugieren para futuras líneas de investigación comprobar
el modelo propuesto para poder verificar y medir su utilidad en las
organizaciones. También se sugiere extender el modelo a más industrias y
entidades federativas para que otras empresas evalúen su implementación y
resultados.
Se recomienda además estar
actualizando y comprobando el modelo cada cierto tiempo ya que la fuerza
laboral tiene cambios constantes que puede hacer que el modelo quede obsoleto
para futuras generaciones.
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[1] Doctor por
la Universidad de Deusto; Departamento Académico de Administración, Escuela de
Negocios; Universidad de Monterrey; Desarrollo Organizacional; alfonso.benito@udem.edu
[2] Master en
Business Administration, Departamento Académico de
Administración, Escuela de Negocios; Universidad de Monterrey, corazon.beas@udem.edu
[3] Master en
Business Administration, Departamento Académico de
Administración, Escuela de Negocios; Universidad de Monterrey, diana.mendozas@udem.edu
[4] Master en
Business Administration, Departamento Académico de
Administración, Escuela de Negocios; Universidad de Monterrey, juan.ochoa@udem.edu
Artículo Recibido: 10 de Marzo
de 2019
Artículo Aceptado: 18 de Octubre de 2019
[5] El desafío
de retener a distintas generaciones
[6] Influencia
del clima, motivación y la satisfacción laboral en la rotación laboral de la
generación “Y” en las entidades bancarias de la Ciudad del Cusco.
[7] El comportamiento organizacional en su entorno hacia la actitud y conducta del ser humano para lograr ventaja competitiva en el desempeño laboral.
[8] Capítulo 1,
artículo 56 de la Ley Federal del Trabajo
[9] Título
tercero, capítulo II de la Ley Federal del Trabajo