Resiliencia como herramienta para lograr la competitividad empresarial: Caso Cafés Paraíso S.P.R. de R.L.

Resilience as a tool to achieve business competitiveness: Case Cafés Paraíso S.P.R. de R.L.

Susana Isabel Castillo-Martínez[1], Rogelio Limón-Rivera[2], Sergio Manuel Mota-González[3]

 


Resumen

 La resiliencia se considera una ventaja competitiva e involucra la capacidad para afrontar cualquier situación desfavorable presentada de manera inesperada y obtener un aprendizaje significativo. En las empresas familiares es inusual la aplicación y conocimiento de esta herramienta.      

Por ello, esta investigación tuvo por objetivo identificar las características de resiliencia en la empresa familiar Cafés Paraíso S.P.R. de R.L. para establecer una relación entre la resiliencia y la permanencia en el mercado. La investigación fue cuantitativa y explicativa. Se utilizó un cuestionario para detectar situaciones desfavorables en la organización y estudiar variables psicosociales resilientes de los trabajadores. En el análisis de resultados se aplicó el teorema del límite central, chi cuadrada, correlación de Pearson y análisis de frecuencias. Se encontraron factores de resiliencia “muy adecuados” en el personal familiar directivo y de base y factores “adecuados” en el personal eventual. Se recomienda realizar acciones que promuevan la cohesión de grupo.

 

Palabras clave: Resiliencia, Empresa familiar, Beneficio de café.

Abstract

Resilience is considered a competitive advantage and involves the ability to deal with any unfavorable situation presented in an unexpected way and obtain significant learning. In family businesses, the application and knowledge of this tool is unusual. Therefore, this research aimed to identify the characteristics of resilience in the family business Cafés Paraíso S.P.R. of R.L. to establish a relationship between resilience and permanence in the market. The research was quantitative and explanatory. A questionnaire was used to detect unfavorable situations in the organization and to study resilient psychosocial variables of workers. In the analysis of results, the central limit theorem, square chi, Pearson correlation and frequency analysis were applied. "Very adequate" resilience factors were found in the family managerial and basic personnel, and "adequate" factors in the temporary personnel. It is recommended to carry out actions that promote group cohesion.

 

Key words: Resilience, Family businesses, Wet process of coffee

 

Clasificación JEL: D230, L250, L210

Introducción

 

     Esta investigación hace mención que uno de los principales problemas que afecta a las empresas del tipo familiar es la supervivencia, debido al alto índice de mortalidad que presentan, sin lograr avanzar con éxito a la siguiente generación. Lo último, nos lleva a plantear cómo es que la empresa familiar Cafés Paraíso S.P.R. de R.L. logra mantenerse a flote después de que el fundador y emprendedor de este negocio repentinamente falleciera, dando paso a la segunda generación en la dirección.

     Una de las problemáticas que se estudió fueron los factores resilientes que permitieron hacer de esta empresa un caso de éxito, y con esto, conocer las herramientas necesarias que contribuyen a que las empresas familiares logren sobrevivir en el mercado y que deben tener en consideración para lograr vencer los obstáculos que se les presenten durante su funcionamiento.

     El estudio realizado en esta empresa familiar, otorga una pauta de los elementos necesarios que se deben desarrollar dentro de cualquiera de este tipo para lograr la competitividad, y desarrollar las habilidades necesarias para enfrentar cualquier problemática que se le presente, e inclusive aprender de ella y fortalecerse, permitiendo el crecimiento y estabilidad de la misma.

     El objetivo de la presente investigación es identificar las características de resiliencia en la empresa familiar Cafés Paraíso S.P.R. de R.L. de Tezonapa, Veracruz, un beneficio de café. Lo que se pretende comprobar es la hipótesis de que la resiliencia empresarial se logra mediante los factores de liderazgo y toma de decisiones asertiva. Del mismo modo se busca explicar cómo este comportamiento resiliente incide en el desempeño de la organización. Para lograrlo, se identifican las habilidades de los miembros de la organización en el proceso de toma de decisiones y en el liderazgo. La toma de decisiones comprende desde la detección de las áreas de oportunidad hasta la resolución de situaciones adversas. En el liderazgo se busca identificar si esta habilidad incide o repercute en la organización y en su vida personal.

     En la actualidad, la apertura de los mercados obliga a los empresarios a fortalecer sus habilidades comerciales, identificando sus ventajas competitivas para permanecer vigentes en el sector en el que participan.

     La detección de los factores resilientes dentro de la dinámica empresarial resulta de vital importancia para mantenerse a flote en el mercado y lograr la competitividad. El estudio de la resiliencia ayuda a determinar los elementos necesarios en los cuáles la empresa se debe enfocar y trabajar para lograr el éxito deseado.

     El uso de la resiliencia como herramienta puede optimizar la forma de actuar, pensar y resolver problemas que surgen inesperadamente, manteniendo una estabilidad emocional que permita el desarrollo de las habilidades y cualidades necesarias para superar eventualidades desfavorables para la organización.

     Así, la resiliencia puede estudiarse en distintos tipos de empresas, sin importar el tamaño o la actividad económica a la que se dediquen. En cuanto al tamaño, se pueden analizar desde las micro empresas, hasta los grandes corporativos internacionales; y en cuanto a la actividad económica, desde la actividad primaria y transformación, hasta la comercialización de bienes y servicios.

     Las empresas familiares en México cuentan con numerosas problemáticas a las cuales se deben enfrentar para sobrevivir. Entre los problemas más comunes se encuentran dificultades económico-administrativas, de recursos humanos, desconocimiento del mercado (clientes, proveedores, competencia), financiamiento, organización, y desarrollo tecnológico; causando un nivel bajo en el promedio de vida de una organización de este segmento. También, se ven afectadas con problemas referentes a la relación tripartita empresa-familia-propiedad, que de acuerdo a Tagiuri y Davis (1982), si ésta no es favorable en los tres puntos, entonces, no habrá un funcionamiento adecuado de la empresa, creando conflictos personales entre los miembros de la misma.

     Conocer sobre la resiliencia, y cómo aplicarla en las empresas nos brinda un panorama de fortalecimiento y desarrollo óptimo que permite a los miembros de la organización poder ser asertivos en los diferentes ámbitos donde se desenvuelvan siendo capaces de lograr objetivos y metas propuestas.

 

Marco contextual: La empresa Cafés Paraíso S.P.R. de R.L.

 

     El café es uno de los cultivos agrícolas más importantes de México, siendo los estados de Chiapas, Oaxaca, Veracruz, Puebla, Guerrero e Hidalgo los más representativos en producción Camacho, Zapata, Montaño, y Pastrana (2011). Veracruz, es el segundo estado productor de México, albergando aproximadamente a 67 mil productores, que cultivan 152 mil hectáreas de dicho producto (Centro de Estudios de las Finanzas Públicas, 2001), este café cultivado en el estado es procesado en plantas agroindustriales denominadas beneficios de café, las cuales son encargados de transformar el café verde recolectado en las fincas, a café en pergamino seco, o bien, a café molido.

     El municipio de Tezonapa, Veracruz, se caracteriza por cultivar y comercializar café desde los años sesenta. La principal causa del desarrollo de la cafeticultura en la región se debe a la intervención de la empresa multinacional Nestlé. Esta empresa, por su crecimiento, requirió establecer viveros de café (variedad robusta) en diversas zonas del país. En específico, dentro del municipio de Tezonapa donó equipo y asesoró a los dos beneficios de café localizados en las comunidades de Limonestitla y Paraíso la Reforma, siendo esta última, objeto de estudio de la presente investigación.

     El presente estudio se interesa específicamente en el análisis de la resiliencia en una pequeña empresa familiar de transformación de café, denominada Cafés Paraíso S.P.R. de R.L.

     Cafés Paraíso S.P.R. de R.L. nació el 22 de noviembre del año 2005 en la comunidad de Paraíso La Reforma, Tezonapa, Ver., cuando don José Inés Caballero de Jesús, fue despedido del beneficio de café que presidía en esta misma localidad, él junto a cinco hijos y dos empleados más, que hasta el momento laboran en la empresa, hicieron posible su funcionamiento. Actualmente nueve miembros de la familia conforman el consejo, incluyendo a las nuevas generaciones. Don José Inés puso en marcha un beneficio de café aprovechando el conocimiento que poseía, la relación y confianza que tenía con los cafetaleros. El beneficio inició con una despulpadora manual y hoy en día cuenta con toda la maquinaria necesaria para producir café molido, que es vendido en su mayoría a la empresa Nestlé. En el año 2015 surgió una de las problemáticas que trajo consigo nuevos cambios en la organización y en la vida familiar, el fallecimiento inesperado de Don José Inés.

     Todos estos sucesos tanto familiares como organizacionales han motivado el análisis de la resiliencia como el factor de permanencia de la empresa en el mercado. Es pertinente señalar que el beneficio de café ubicado en la localidad de Limonestitla ya no se encuentra en operación; debido a esto no se consideró en el análisis de la presente investigación.

 

Marco teórico: Resiliencia organizacional y competitividad

    

Empresas familiares y competitividad

     Dentro del marco general de las organizaciones, un tema de vital importancia son las empresas familiares. Estas tienen rasgos que se constituyen a través de dos realidades distintas, empresa y familia. La interacción entre estas realidades genera una serie de situaciones particulares, donde se conjugan aspectos emocionales por un lado (familia), y la naturaleza misma de la gestión empresarial (negocio), es decir, la empresa familiar es una organización que se distingue por el entrelazamiento que existe entre dos sistemas que se influyen mutuamente, Durán y San Martín (2013).

     Las empresas familiares en México son, sin duda, claros ejemplos de entrega, dedicación, años de esfuerzo y sacrificios realizados por los miembros de la familia, así como de cercanos colaboradores, que han generado valor para sus clientes, trabajadores, proveedores, accionistas y terceros interesados, generando un valor para México y la sociedad en general, Price Waterhouse Coopers (2014).

     Las empresas familiares mueven la economía de México, pero desafortunadamente, muy pocas son las que prosperan (presentan una alta mortalidad). Nacen con el fin de generar un patrimonio para la familia, sin bases administrativas para su gestión, en la mayoría de los casos, lo que propicia que sólo una pequeña proporción consiga llegar a la segunda generación; aun así, los riesgos pueden reducirse con planeación estratégica y estructuras de gobierno corporativo que apuntalen mejores decisiones, (Klynveld, Peat, Marwick, & Goerdeler, 2016).

     En el mundo las empresas de este tipo, generan riqueza, empleo e innovación. La mayoría surge con una idea de negocio en la universidad, otras tantas, por tradición familiar heredada generación tras generación.

 

Resiliencia

     En la psicología, Oramas (2009), columnista de “El Universo” señala lo siguiente: “En los últimos años, se ha introducido un nuevo concepto en la psicología denominado resiliencia (resilience en inglés) que, generalmente, se define como la capacidad que adquieren ciertos seres humanos de adaptarse de manera positiva una vez que han encontrado una adversidad o trauma significativo en un momento de sus vidas. El estudio de la resiliencia es relativamente nuevo y fue introducido en la década de los setenta, luego de varios estudios que trataban de explicar la interesante y diferente reacción de ciertas personas, quienes, a pesar de haber atravesado momentos dramáticos o al menos muy duros, lograban despojarse de cualquier marca o señal que esos sucesos pudiesen haber dejado” Oramas (2009).

     El señalamiento anterior denota la adaptación positiva de los seres humanos a situaciones imprevistas, en contraste, en el mundo empresarial, del cual las empresas familiares forman parte, está la resistencia al cambio que ocasiona conflictos dentro de las mismas. Esta resistencia al cambio en empresas familiares generalmente tiene que ver con la sucesión del negocio. El fundador no suele estar preparado para dejar su empresa y retrasa la misma; cuando la segunda generación toma el poder, no lo hace totalmente, debido a que el fundador tiene miedo de dejar la empresa y aún sigue tomando decisiones. Más adelante, cuando por fin logra tomar el poder absoluto, este se desvía de los objetivos principales de la empresa, ocasionando el cierre de la organización como consecuencia del descuido de los recursos.

     Por otra parte, Rutter (1985) y Cyrulnik (2009), inspirados en la física, introdujeron el término en la psicología para describir la capacidad de las personas para superar tragedias o acontecimientos fuertemente traumáticos, Medina (2012).

     Las personas resilientes tienen la capacidad de aceptar y enfrentar la realidad, dado que encuentran sentido a los sucesos en aspectos importantes de la vida, de forma que llegan a darles importancia trascendental; estas personas poseen las habilidades para dar solución a problemas sin utilizar las herramientas usuales u obvias, convirtiéndose en la fortaleza de las organizaciones, López  (2009).

     Así mismo, la resiliencia permea diversos aspectos y disciplinas, más allá de ser una capacidad de los seres humanos como individuos. Algunos ejemplos de la amplia aplicabilidad de este concepto son: en materia turística, se ha utilizado para comparar el comportamiento de los países, en cuanto a su capacidad para afrontar el impacto de los desastres naturales; en empresas industriales textiles, para estudiar la implementación de tecnologías de información y comunicación; en empresas biofarmacéuticas, para la gestión de la calidad y; en estudios ambientales, para las ciudades con enfoque de desarrollo sostenible (Ponce et al., 2018; Hernández et al., 2018; Martínez-Rivera et al., 2018; Martínez et al., 2018; Soto et al., 2018).

 

Factores resilientes

     Cuando se habla de resiliencia también se habla de factores protectores, que son los que hacen posible que la resiliencia se desarrolle y exprese, estos operan como respuesta a los desafíos de la organización, y hacen que esta vuelva rutina sus procesos. Los cuatro campos de intervención de los factores protectores son: Yo soy - Yo estoy - Yo tengo y Yo puedo, Véliz (2011).

  1. Factores Protectores (psicosociales):

                  Ambiente cálido (cercano y afectuoso).

                  Liderazgo apoyador a la gestión de los subalternos (articulador de confianza).

                  Comunicación abierta (fundada en la confianza y horizontalidad).

                  Líderes estimuladores (nutritivos, colaboradores y verosímiles).

                  Trabajo en equipo (colaborativo, eficaz, expedito).

                  Apoyo sistemático de la organización (en lo emocional, material, informativo).

                  Entrega de valores (pautas en el desempeño individual y grupal). 

  1. Factores Protectores (cognitivos y afectivos):

                  Mayor conocimiento intrapersonal (quién soy yo).

                  Mayor empatía (ver, escuchar y entender al otro).

                  Mayor autoestima (validarnos y reconocernos).

                  Mayor motivación al logro (perspectiva del desafío, comprensión del reto).

                  Mayor sentimiento de autosuficiencia (creer sanamente en uno mismo).

                  Menor tendencia a sentimientos de desesperanza (certezas, proyección de futuro).

                  Mayor autonomía e independencia (empoderamiento).

                  Habilidades para orientar tareas (solucionar conflictos y alejamiento al fatalismo).

  1. Factores Protectores (temperamentales):

                  Mayor manejo interpersonal (inteligencia social).

                  Mayor tendencia al acercamiento (habilidades colaborativas).

                  Humor más positivo, creativo y lúdico (validación del goce en el proceso productivo).

                  Criterios apreciativos para entender el trabajo (reconocimiento de buenas prácticas).

  1. Factores Protectores (socioculturales):

                  Sistema de creencias y valores (ritos, mitos e hitos).

                  Sistema de relaciones sociales (públicos y privados).

                  Sistema organizacional interno (coordinaciones en la gestión, procesos).

                  Sistema educativo (fomentar procesos formativos: cursos, escolaridad y universitarios).

  1. Factores Protectores (liderazgo):

                  Manejo propio (intuición, conocimientos, perspectiva).

                  Manejo de la comunicación (informar es dar, comunicar es entenderse).

                  Manejo de la diversidad (perspectiva de aceptación y complementariedad).

                  Manejo de la ética (reconocimiento a principios compartidos).

                  Manejo transcultural (validación de experiencias externas).

                  Manejo de equipo (contención, escucha, claridad).

                  Manejo de cambio (flexibilidad, carisma, integración).

 

Resiliencia organizacional

     La resiliencia dentro del campo organizacional se concibe como la capacidad de recuperación de una organización ante un evento no esperado, o también, la capacidad que ésta misma tiene de absorber los cambios, y sacar el máximo provecho de ellos, conservando su funcionalidad, López (2009).

     La resiliencia empresarial, también se considera como la capacidad para evitar o prevenir las consecuencias negativas de un acontecimiento, o bien, como la pronta recuperación después este tipo de consecuencias, Medina (2012). La resiliencia empresarial, permite a la empresa encontrar el significado del problema, en vez de llevarla a la desesperación, improvisando soluciones, enfrentando, recuperándose y adaptándose al cambio, Acuña (2011).

     La empresa resiliente es capaz de tomar rápidamente ventaja y de anticiparse a las oportunidades o amenazas, reinventando su modelo de negocios, explotando sus oportunidades y afrontando sus amenazas, Medina (2012).

     En el mundo de la globalización, en dónde se pretende ser competitivo, es importante determinar


los factores y acciones que empresas de éxito resilientes han puesto en práctica para superar las condiciones de riesgo. Al respecto, Silva et al. (2017), afirman que, con la globalización, las empresas deben aprender a desaprender la forma tradicional en la que trabajan para poder innovar en los mercados con alta competitividad; en ese sentido, plantean que la resiliencia, más allá de la supervivencia, es un factor decisivo para el crecimiento y mejora de las organizaciones coadyuvando para la adaptabilidad al entorno y al progreso.

     Ya dentro de la organización, la cultura interna presenta retos y desafíos para la salud de las empresas (Rivera-Porras, Carrillo-Sierra, Santos, Oreste, Hurtado, Lizeth, & Rozo-Sánchez, 2018). Esta cultura, desde el aspecto directivo tiene que ver con factores de liderazgo y toma de decisiones, a grado tal que el punto de partida para la resiliencia generalmente son las situaciones disruptivas de las que dependen el éxito o fracaso; tal como lo muestran Laverde-Verástegui y Rivera-Rodríguez (2017) quienes realizaron un estudio de dos empresas de consultoría en ingeniería eléctrica y civil que presentaban condiciones de crisis. Ellos, identificaron que los factores resilientes que permitieron la permanencia en el mercado y la fortaleza financiera fueron: 1) toma de decisiones oportuna y, 2) definición e implementación de estrategias de negocio efectivas.

     Así mismo, fuera del aspecto directivo, las características individuales de los empleados son determinantes de la resiliencia empresarial. De esta forma, la resiliencia puede verse disminuida si los trabajadores no aprenden de los errores cometidos o se apegan a estructuras demasiado rígidas que promuevan el conformismo y dificulten la adaptabilidad, Galeano y Arellano (2018).

     Bajo este panorama se distingue que la resiliencia debe considerarse como un elemento que integre la estrategia para afrontar las crisis en las pequeñas y medianas empresas (Camacho et al., 2018). Del mismo modo, dentro de los factores de resiliencia en las organizaciones se pueden considerar los siguientes (Vadillo, 2013; Fabiola et al., 2018): 1) liderazgo transformacional, 2) trabajo en equipo, 3) comunicación interna abierta, 4) relaciones interpersonales positivas, 5) compromiso organizacional, 6) capacidad de aprendizaje, 7) asunción de riesgos, 8) inteligencia emocional y, 9) apertura al cambio.

A continuación se muestra el siguiente cuadro comparativo (tabla 1), donde se exponen las características de las empresas resilientes, en el cual se citan a cuatro autores que fueron consultados bibliográficamente, se pueden observar los distintos puntos de vista que manifiestan estos autores, cada uno de ellos define las características o habilidades que deben ejercerse en la empresa y lo que es capaz de realizar una organización cuando decide implementar esta herramienta dentro de sus áreas de trabajo.


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Tabla 1

Características de las empresas resilientes


 


 


CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS RESILIENTES

AUTOR

CARACTERÍSTICAS

(Robb, 2000)

1.       Tienen la capacidad de crear y disolver estructuras.

2.       Proporcionan seguridad en medio de los cambios organizacionales que pueda sufrir la empresa.

3.       Gestionar las consecuencias emocionales de la transformación continua y el cambio: la ansiedad y el dolor.

4.       Aprender, desarrollarse y crecer.

Para Robb una empresa resiliente es capaz de mantener una ventaja competitiva a través del tiempo por medio de su capacidad para desarrollar dos habilidades al mismo tiempo:

1.       Buscan perseguir sus objetivos.

2.       Innovar y adaptarse eficazmente a los mercados.

(Saavedra, 2005)

1.       Están formadas por personas, por lo que, son dependientes de la dinámica humana, así que, se debe poner atención a los estados psicológicos y físicos de sus integrantes.

2.       Saben sobreponerse en situaciones de crisis internas o externas, a través de los recursos y potencialidades que los trabajadores determinen.

3.       Se preocupan por los cambios ambientales, por lo que reaccionarán oportunamente frente a las exigencias del entorno, se renuevan y ajustan a las nuevas demandas.

4.       Son innovadoras y creativas, en los trabajadores están todos los aportes.

5.       Son democráticas, valoran lo colectivo, la comunicación transparente, la participación en la toma de decisiones y creen en sus trabajadores.

(López M. , 2014)

1.       Conocen su realidad y se conducen con transparencia.

2.       Tienen valores sólidos y aprenden de las experiencias difíciles.

3.       Maximizan sus recursos, ven posibilidades donde otros no y son capaces de improvisar.

(Rivera y Laverde, 2015)

1.       Capacidad de aprendizaje. Aprenden de cualquier situación, incluso del entorno.

2.       Diversifican sus productos. Innovan en el momento oportuno, creando nuevos productos, o líneas de productos.

3.       Son flexibles. Improvisan, hacen ajustes ante situaciones que se puedan ir presentando en el transcurso del tiempo.

4.       Transforman el entorno. Muchas veces se convierten en el motor de cambio del entorno en donde se encuentran.

5.       Contratan a personas resilientes. Dado que las personas son las que conforman la organización, si el personal no fuera resiliente, entonces la organización no lo sería.

 

 Las características que se tomaron en cuenta para determinar la resiliencia de la empresa sujeto de estudio, agrupadas en cuatro variables psicosociales, Lahera y Góngora (2002), fueron las siguientes:

1.      Participación, implicación, responsabilidad: autonomía, trabajo en equipo, iniciativa, control sobre la tarea, control sobre el trabajador, rotación, supervisión y enriquecimiento de tareas. Este apartado especifica el grado de libertad e independencia que tiene el trabajador para controlar y organizar su propio trabajo y para determinar los métodos a utilizar, teniendo en cuenta siempre los principios preventivos. Define el grado de autonomía del trabajador para tomar decisiones. Se entiende que un trabajo saludable debe ofrecer a las personas la posibilidad de tomar decisiones.

2.      Formación, información, comunicación (comunicación interna): flujos de comunicación, acogida, adecuación persona – trabajo, reconocimiento, adiestramiento, descripción de puesto de trabajo y aislamiento. Se refiere al grado de interés personal que la organización demuestra por los trabajadores, facilitando el flujo de informaciones necesarias para el correcto desarrollo de las tareas. Las funciones y/o atribuciones de cada persona, dentro de la organización, tienen que estar bien definidas para garantizar la adaptación óptima entre los puestos de trabajo y las personas que los ocupan.

3.      Gestión del tiempo: ritmo de trabajo, apremio de tiempo, carga de trabajo, autonomía temporal y fatiga. Establece el nivel de autonomía concedida al trabajador para determinar la cadencia y ritmo de su trabajo, la distribución de las pausas y la elección de las vacaciones de acuerdo a sus necesidades personales.

4.      Cohesión de grupo: clima social, manejo de conflictos, cooperación, ambiente de trabajo. Se refiere al patrón de estructura del grupo, de las relaciones que emergen entre los miembros del grupo. Este concepto incluye aspectos como solidaridad, atracción, ética, clima o sentido de comunidad.

     Para la presente investigación se empleó el siguiente concepto “La resiliencia es una capacidad que todos tenemos de poder afrontar la adversidad y no venirnos abajo, afrontar la adversidad creando los recursos necesarios para salir incluso fortalecido” Santos (2013).

 

Metodología

     El tipo de investigación es cuantitativa y explicativa debido a que busca argumentar la manera en que los factores de resiliencia impactan en la permanencia de la organización.

     El cuestionario utilizado está diseñado en un sentido negativo, es decir, el objetivo es encontrar situaciones desfavorables o de insatisfacción, por tal motivo la formulación de hipótesis se realiza de manera que se comprueben estas situaciones, quedando de la siguiente manera:

 

Ho Los factores de resiliencia son deficientes en Cafés Paraíso S.P.R. de R.L.;

Ha Los factores de resiliencia no son deficientes en Cafés Paraíso S.P.R. de R.L.

 

     De esta manera se comprobará si la permanencia que ha logrado la empresa depende de la resiliencia empresarial en el contexto de las situaciones adversas por las que ha atravesado.

 

Instrumento de recolección de datos

     Se utilizó un cuestionario como instrumento de recolección de datos. El cuestionario está basado en la publicación del Instituto Navarro de Salud Laboral en el año 2002, elaborado por Matilde Lahera Martín y Juan José Góngora Yerro, técnicos del Servicio de Seguridad e Higiene en el Trabajo y Formación, en dicho instituto. El objetivo del instrumento de medición es obtener información, que permita detectar situaciones en la organización desfavorables o muy insatisfactorias, que pueden ser fuente de riesgo para la salud de los trabajadores desde el punto de vista psicosocial, Lahera y Góngora (2002).

 

Aplicación del cuestionario

     El cuestionario se aplicó a los miembros de la familia y empleados que laboran en la empresa Cafés Paraíso S.P.R. de R.L. con el propósito de estudiar cuatro variables psicosociales: 1) participación, implicación, responsabilidad; 2) formación, información, comunicación; 3) gestión del tiempo y; 4) cohesión de grupo. Estas variables están relacionadas con el entorno laboral, que afectan a la resiliencia en el trabajador y su desarrollo.

     El cuestionario se aplicó a los 15 miembros que conforman esta pequeña empresa, de los cuales nueve son integrantes de la familia pertenecientes al consejo de administración, dos son trabajadores de planta permanente y los cuatro restantes son trabajadores temporales.

     Se ocupó la hoja de valoración (Anexo 1.1) y categorización (Anexo 1.2) para obtener la puntuación y resultados de cada una de las cuatro variables. que contiene este cuestionario. Se detalla el valor que corresponde a cada opción, se clasifican las preguntas de acuerdo con los factores presentados anteriormente y se realiza la sumatoria correspondiente. Como resultado, se obtiene el total de cada factor y con base en este puntaje se determina el estado o situación en la que se encuentran los trabajadores respecto a los factores psicosociales.

 

Prueba de hipótesis e interpretación de resultados

     La prueba de hipótesis se realizó mediante Chi cuadrada. La interpretación de resultados del cuestionario se realizó mediante las hojas de valoración y categorización de, Lahera y Góngora (2002). Se aplicó la prueba de normalidad con el teorema del límite central. También se aplicó un análisis de correlación horizontal de Pearson con el fin de identificar la afinidad entre las características personales de los miembros de la organización.

 

Análisis de resultados

     El análisis de resultados se realiza de la siguiente manera: análisis de resultados del cuestionario y prueba de normalidad; prueba de hipótesis; análisis de correlación de Pearson y; análisis de frecuencias;

 

Análisis del cuestionario y prueba de normalidad

     Al aplicar los cuestionarios se obtuvieron los resultados como se muestran en el tabla 2. Con el teorema del límite central se encontró que la distribución es normal con una media poblacional y horizontal de 1.75 y media vertical de 1.68. Para efectos de la prueba de normalidad y de Pearson horizontal, se excluyeron los ítems 1, 4, 10, 21 y 23, esto es debido a que la ausencia de valor afecta la interpretación de las pruebas de correlación. Sin embargo, se consideraron la totalidad de los ítems para efectos de la categorización con la de valoración de la prueba que se incluye en el instrumento aplicado.


Tabla 2

Resultados del cuestionario

 

Variable

1. Participación, implicación, responsabilidad.

2. Formación, información, comunicación

3. Gestión del tiempo

4. Cohesión de grupo

        Ítem Cargo

1

2

8

9

13

18

19

20

25

4

5

11

16

17

24

26

3

10

14

15

22

6

7

12

21

23

27

Presidente

0

3

3

3

2

3

0

0

1

0

3

3

3

2

2

3

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0

5

0

3

3

3

0

0

0

0

Secretario

0

3

3

3

2

3

0

0

1

0

3

3

3

2

2

3

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0

5

0

3

3

3

0

0

0

0

Tesorero

0

3

3

3

2

3

0

0

1

0

3

3

3

2

2

3

0

0

5

0

3

3

3

0

0

0

0

Vocal 1

0

3

3

3

2

3

0

0

1

0

3

3

3

2

2

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0

5

0

3

3

3

0

0

0

0

Vocal 2

0

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0

1

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3

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2

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0

5

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3

3

3

0

0

0

0

Vocal 3

0

3

3

3

2

3

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0

1

0

3

3

3

2

2

3

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0

5

0

3

3

3

0

0

0

0

Socio 1

0

3

3

3

2

3

0

0

0

0

3

3

3

2

2

3

1

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5

0

3

3

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0

0

0

 Socio 2

0

3

3

3

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0

3

3

3

2

2

3

1

0

5

0

3

3

3

0

0

0

0

 Socio 3

0

3

3

3

2

3

0

0

0

0

3

3

3

0

2

3

1

0

5

0

3

3

3

1

0

0

0

Planta permanente

0

3

3

3

2

5

0

1

0

0

3

3

3

0

0

3

1

0

5

0

3

3

3

1

0

0

0

Planta permanente

0

3

3

3

2

5

0

1

3

0

3

0

3

0

0

3

1

0

5

0

3

3

0

1

0

0

0

Planta temporal

0

3

3

3

2

5

3

1

3

0

3

0

3

0

0

3

3

0

5

0

3

0

0

1

0

0

0

Planta temporal

0

3

3

3

2

5

3

1

3

0

3

0

3

0

0

3

3

0

5

0

3

0

0

1

0

0

3

Planta temporal

0

3

0

3

2

5

3

3

5

0

3

0

3

0

0

3

3

0

5

0

3

0

0

1

0

0

3

Planta temporal

0

3

0

3

5

5

3

3

5

0

3

0

3

0

0

3

3

0

5

0

3

0

0

1

0

0

3


  


Prueba de hipótesis

     Respecto a la prueba de hipótesis utilizando Chi cuadra, se rechaza la Ho y se acepta la Ha, es decir, los factores de resiliencia no son deficientes en Cafés Paraíso S.P.R. de R.L. Esto es debido a que la chi teórica es menor a la chi calculada con valores de 128.80 y 558.97 respectivamente (Tabla 3). Esto indica que la resiliencia empresarial sí ha sido un factor para la permanencia de la empresa.

 

Tabla 3

Prueba de chí cuadrada

 

Grados de libertad y Chi cuadrada

Número de columnas - 1

4

Número de filas -1

26

Total

104

p valor (margen de error)

0.05

Chí teórica

128.80

Chí calculada

558.97

 

Análisis de correlación de Pearson

     Respecto al análisis de correlación, se obtuvieron dos grupos claramente correlacionados (Tabla 4): 1) miembros del consejo directivo y personal de base y; 2) miembros temporales en la planta.

     Para el grupo de los miembros del consejo directivo y personal de base se obtuvieron correlaciones de 0.70 a 1.00, con lo cual se observa que comparten significativamente factores de resiliencia. Así mismo, de acuerdo con la figura 1, los factores resilientes que comparte este grupo son: Participación, implicación, responsabilidad y Formación, información, comunicación.

Para el grupo de los miembros temporales de planta se observó que comparten los factores de resiliencia con correlaciones que van de 0.71 a 1.00. En este caso, el factor predominante es: Participación, implicación, responsabilidad y Formación, información, comunicación.

     Lo anterior indica que los factores de resiliencia son compartidos en la estructura de la organización, tanto a nivel directivo como operativo.

 

 

 


Tabla 4

Correlación horizontal de Pearson

 

Presidente

Secretario

Tesorero

Vocal 1

Vocal 2

Vocal 3

Socio 1

 Socio 2

 Socio 3

Planta permanente

Planta permanente

Planta temporal

Planta temporal

Planta temporal

Planta temporal