Resiliencia como herramienta para lograr la
competitividad empresarial: Caso Cafés Paraíso S.P.R. de R.L.
Resilience as a tool to achieve business
competitiveness: Case Cafés Paraíso S.P.R. de R.L.
Susana Isabel Castillo-Martínez[1], Rogelio
Limón-Rivera[2],
Sergio Manuel Mota-González[3]
La resiliencia
se considera una ventaja competitiva e involucra la capacidad para afrontar
cualquier situación desfavorable presentada de manera inesperada y obtener un
aprendizaje significativo. En las empresas familiares es inusual la aplicación
y conocimiento de esta herramienta.
Por ello, esta investigación tuvo por objetivo
identificar las características de resiliencia en la empresa familiar Cafés
Paraíso S.P.R. de R.L. para establecer una relación entre la resiliencia y la
permanencia en el mercado. La investigación fue cuantitativa y explicativa. Se
utilizó un cuestionario para detectar situaciones desfavorables en la
organización y estudiar variables psicosociales resilientes de los
trabajadores. En el análisis de resultados se aplicó el teorema del límite
central, chi cuadrada, correlación de Pearson y análisis de frecuencias. Se
encontraron factores de resiliencia “muy adecuados” en el personal familiar
directivo y de base y factores “adecuados” en el personal eventual. Se
recomienda realizar acciones que promuevan la cohesión de grupo.
Resilience is considered a
competitive advantage and involves the ability to deal with any unfavorable
situation presented in an unexpected way and obtain significant learning. In
family businesses, the application and knowledge of this tool is unusual.
Therefore, this research aimed to identify the characteristics of resilience in
the family business Cafés Paraíso S.P.R. of R.L. to establish a relationship
between resilience and permanence in the market. The research was quantitative
and explanatory. A questionnaire was used to detect unfavorable situations in
the organization and to study resilient psychosocial variables of workers. In the
analysis of results, the central limit theorem, square chi, Pearson correlation
and frequency analysis were applied. "Very adequate" resilience
factors were found in the family managerial and basic personnel, and
"adequate" factors in the temporary personnel. It is recommended to
carry out actions that promote group cohesion.
Key
words: Resilience, Family businesses, Wet process of coffee
Clasificación JEL:
D230, L250, L210
Esta investigación hace mención que uno de
los principales problemas que afecta a las empresas del tipo familiar es la
supervivencia, debido al alto índice de mortalidad que presentan, sin lograr
avanzar con éxito a la siguiente generación. Lo último, nos lleva a plantear
cómo es que la empresa familiar Cafés Paraíso S.P.R. de R.L. logra mantenerse a
flote después de que el fundador y emprendedor de este negocio repentinamente
falleciera, dando paso a la segunda generación en la dirección.
Una de las problemáticas que se estudió
fueron los factores resilientes que permitieron hacer de esta empresa un caso
de éxito, y con esto, conocer las herramientas necesarias que contribuyen a que
las empresas familiares logren sobrevivir en el mercado y que deben tener en
consideración para lograr vencer los obstáculos que se les presenten durante su
funcionamiento.
El estudio realizado en esta empresa familiar, otorga una pauta de los elementos necesarios que
se deben desarrollar dentro de cualquiera de este tipo para lograr la
competitividad, y desarrollar las habilidades necesarias para enfrentar
cualquier problemática que se le presente, e inclusive aprender de ella y
fortalecerse, permitiendo el crecimiento y estabilidad de la misma.
El objetivo de la presente investigación
es identificar las características de resiliencia en la empresa familiar Cafés
Paraíso S.P.R. de R.L. de Tezonapa, Veracruz, un beneficio de café. Lo que se
pretende comprobar es la hipótesis de que la
resiliencia empresarial se logra mediante los factores de liderazgo y toma de decisiones
asertiva. Del mismo modo se busca explicar cómo este comportamiento resiliente
incide en el desempeño de la organización. Para lograrlo, se identifican las
habilidades de los miembros de la organización en el proceso de toma de
decisiones y en el liderazgo. La toma de decisiones comprende desde la
detección de las áreas de oportunidad hasta la resolución de situaciones
adversas. En el liderazgo se busca identificar si esta habilidad incide o
repercute en la organización y en su vida personal.
En
la actualidad, la apertura de los mercados obliga a los empresarios a
fortalecer sus habilidades comerciales, identificando sus ventajas competitivas
para permanecer vigentes en el sector en el que participan.
La detección de los factores resilientes
dentro de la dinámica empresarial resulta de vital importancia para mantenerse
a flote en el mercado y lograr la competitividad. El estudio de la resiliencia
ayuda a determinar los elementos necesarios en los cuáles la empresa se debe
enfocar y trabajar para lograr el éxito deseado.
El uso de la resiliencia como herramienta
puede optimizar la forma de actuar, pensar y resolver problemas que surgen
inesperadamente, manteniendo una estabilidad emocional que permita el
desarrollo de las habilidades y cualidades necesarias para superar
eventualidades desfavorables para la organización.
Así, la resiliencia puede estudiarse en
distintos tipos de empresas, sin importar el tamaño o la actividad económica a
la que se dediquen. En cuanto al tamaño, se pueden analizar desde las micro empresas, hasta los grandes corporativos
internacionales; y en cuanto a la actividad económica, desde la actividad
primaria y transformación, hasta la comercialización de bienes y servicios.
Las empresas familiares en México cuentan
con numerosas problemáticas a las cuales se deben enfrentar para sobrevivir.
Entre los problemas más comunes se encuentran dificultades
económico-administrativas, de recursos humanos, desconocimiento del mercado
(clientes, proveedores, competencia), financiamiento, organización, y
desarrollo tecnológico; causando un nivel bajo en el promedio de vida de una
organización de este segmento. También, se ven afectadas con problemas
referentes a la relación tripartita empresa-familia-propiedad, que de acuerdo a Tagiuri y Davis (1982),
si ésta no es favorable en los tres puntos, entonces, no habrá un
funcionamiento adecuado de la empresa, creando conflictos personales entre los
miembros de la misma.
Conocer sobre la resiliencia, y cómo
aplicarla en las empresas nos brinda un panorama de fortalecimiento y
desarrollo óptimo que permite a los miembros de la organización poder ser
asertivos en los diferentes ámbitos donde se desenvuelvan siendo capaces de
lograr objetivos y metas propuestas.
El café es uno de los cultivos agrícolas
más importantes de México, siendo los estados de Chiapas, Oaxaca, Veracruz,
Puebla, Guerrero e Hidalgo los más representativos en producción Camacho, Zapata, Montaño, y Pastrana (2011).
Veracruz, es el segundo estado productor de México, albergando aproximadamente
a 67 mil productores, que cultivan 152 mil hectáreas de dicho producto
El municipio de Tezonapa, Veracruz, se
caracteriza por cultivar y comercializar café desde los años sesenta. La
principal causa del desarrollo de la cafeticultura en
la región se debe a la intervención de la empresa multinacional Nestlé. Esta
empresa, por su crecimiento, requirió establecer viveros de café (variedad
robusta) en diversas zonas del país. En específico, dentro del municipio de
Tezonapa donó equipo y asesoró a los dos beneficios de café localizados en las
comunidades de Limonestitla y Paraíso la Reforma,
siendo esta última, objeto de estudio de la presente investigación.
El presente estudio se interesa
específicamente en el análisis de la resiliencia en una pequeña empresa
familiar de transformación de café, denominada Cafés Paraíso S.P.R. de R.L.
Cafés Paraíso S.P.R. de R.L. nació el 22
de noviembre del año 2005 en la comunidad de Paraíso La Reforma, Tezonapa,
Ver., cuando don José Inés Caballero de Jesús, fue despedido del beneficio de
café que presidía en esta misma localidad, él junto a cinco hijos y dos
empleados más, que hasta el momento laboran en la empresa, hicieron posible su
funcionamiento. Actualmente nueve miembros de la familia conforman el consejo,
incluyendo a las nuevas generaciones. Don José Inés puso en marcha un beneficio
de café aprovechando el conocimiento que poseía, la relación y confianza que
tenía con los cafetaleros. El beneficio inició con una despulpadora manual y
hoy en día cuenta con toda la maquinaria necesaria para producir café molido,
que es vendido en su mayoría a la empresa Nestlé. En el año 2015 surgió una de
las problemáticas que trajo consigo nuevos cambios en la organización y en la
vida familiar, el fallecimiento inesperado de Don José Inés.
Todos estos sucesos tanto familiares como
organizacionales han motivado el análisis de la resiliencia como el factor de
permanencia de la empresa en el mercado. Es pertinente señalar que el beneficio
de café ubicado en la localidad de Limonestitla ya no
se encuentra en operación; debido a esto no se consideró en el análisis de la
presente investigación.
Dentro del marco general de las organizaciones,
un tema de vital importancia son las empresas familiares. Estas tienen rasgos
que se constituyen a través de dos realidades distintas, empresa y familia. La
interacción entre estas realidades genera una serie de situaciones
particulares, donde se conjugan aspectos emocionales por un lado (familia), y
la naturaleza misma de la gestión empresarial (negocio), es decir, la empresa
familiar es una organización que se distingue por el entrelazamiento que existe
entre dos sistemas que se influyen mutuamente, Durán y San Martín (2013).
Las empresas familiares en México son, sin
duda, claros ejemplos de entrega, dedicación, años de esfuerzo y sacrificios
realizados por los miembros de la familia, así como de cercanos colaboradores,
que han generado valor para sus clientes, trabajadores, proveedores,
accionistas y terceros interesados, generando un valor para México y la
sociedad en general, Price
Waterhouse Coopers (2014).
Las empresas familiares mueven la economía
de México, pero desafortunadamente, muy pocas son las que prosperan (presentan
una alta mortalidad). Nacen con el fin de generar un patrimonio para la
familia, sin bases administrativas para su gestión, en la mayoría de los casos,
lo que propicia que sólo una pequeña proporción consiga llegar a la segunda
generación; aun así, los riesgos pueden reducirse con planeación estratégica y
estructuras de gobierno corporativo que apuntalen mejores decisiones, (Klynveld, Peat, Marwick, & Goerdeler, 2016).
En el mundo las empresas de este tipo, generan riqueza, empleo e innovación. La mayoría surge
con una idea de negocio en la universidad, otras tantas, por tradición familiar
heredada generación tras generación.
En la psicología, Oramas (2009),
columnista de “El Universo” señala lo siguiente: “En los últimos años, se ha
introducido un nuevo concepto en la psicología denominado resiliencia (resilience en
inglés) que, generalmente, se define como la capacidad que adquieren ciertos
seres humanos de adaptarse de manera positiva una vez que han encontrado una
adversidad o trauma significativo en un momento de sus vidas. El estudio de la
resiliencia es relativamente nuevo y fue introducido en la década de los
setenta, luego de varios estudios que trataban de explicar la interesante y
diferente reacción de ciertas personas, quienes, a pesar de haber atravesado
momentos dramáticos o al menos muy duros, lograban despojarse de cualquier
marca o señal que esos sucesos pudiesen haber dejado” Oramas (2009).
El señalamiento anterior denota la
adaptación positiva de los seres humanos a situaciones imprevistas, en
contraste, en el mundo empresarial, del cual las empresas familiares forman
parte, está la resistencia al cambio que ocasiona conflictos dentro de las
mismas. Esta resistencia al cambio en empresas familiares generalmente tiene
que ver con la sucesión del negocio. El fundador no suele estar preparado para
dejar su empresa y retrasa la misma; cuando la segunda generación toma el
poder, no lo hace totalmente, debido a que el fundador tiene miedo de dejar la
empresa y aún sigue tomando decisiones. Más adelante, cuando por fin logra
tomar el poder absoluto, este se desvía de los objetivos principales de la
empresa, ocasionando el cierre de la organización como consecuencia del
descuido de los recursos.
Por otra parte, Rutter (1985) y Cyrulnik (2009), inspirados en la física, introdujeron el
término en la psicología para describir la capacidad de las personas para
superar tragedias o acontecimientos fuertemente traumáticos, Medina (2012).
Las personas resilientes tienen la
capacidad de aceptar y enfrentar la realidad, dado que encuentran sentido a los
sucesos en aspectos importantes de la vida, de forma que llegan a darles
importancia trascendental; estas personas poseen las habilidades para dar
solución a problemas sin utilizar las herramientas usuales u obvias,
convirtiéndose en la fortaleza de las organizaciones, López
(2009).
Así mismo, la resiliencia permea diversos
aspectos y disciplinas, más allá de ser una capacidad de los seres humanos como
individuos. Algunos ejemplos de la amplia aplicabilidad de este concepto son:
en materia turística, se ha utilizado para comparar el comportamiento de los
países, en cuanto a su capacidad para afrontar el impacto de los desastres
naturales; en empresas industriales textiles, para estudiar la implementación
de tecnologías de información y comunicación; en empresas biofarmacéuticas,
para la gestión de la calidad y; en estudios ambientales, para las ciudades con
enfoque de desarrollo sostenible (Ponce et al., 2018; Hernández et al., 2018;
Martínez-Rivera et al., 2018; Martínez et al., 2018; Soto et al., 2018).
Factores
resilientes
Cuando se habla de resiliencia también se
habla de factores protectores, que son los que hacen posible que la resiliencia
se desarrolle y exprese, estos operan como respuesta a los desafíos de la
organización, y hacen que esta vuelva rutina sus procesos. Los cuatro campos de
intervención de los factores protectores son: Yo soy - Yo estoy - Yo tengo y Yo
puedo, Véliz (2011).
•
Ambiente cálido (cercano y
afectuoso).
•
Liderazgo apoyador a la
gestión de los subalternos (articulador de confianza).
•
Comunicación abierta (fundada
en la confianza y horizontalidad).
•
Líderes estimuladores
(nutritivos, colaboradores y verosímiles).
•
Trabajo en equipo
(colaborativo, eficaz, expedito).
•
Apoyo sistemático de la
organización (en lo emocional, material, informativo).
•
Entrega de valores (pautas en
el desempeño individual y grupal).
•
Mayor conocimiento
intrapersonal (quién soy yo).
•
Mayor empatía (ver, escuchar y
entender al otro).
•
Mayor autoestima (validarnos y
reconocernos).
•
Mayor motivación al logro
(perspectiva del desafío, comprensión del reto).
•
Mayor sentimiento de
autosuficiencia (creer sanamente en uno mismo).
•
Menor tendencia a sentimientos
de desesperanza (certezas, proyección de futuro).
•
Mayor autonomía e
independencia (empoderamiento).
•
Habilidades para orientar
tareas (solucionar conflictos y alejamiento al fatalismo).
•
Mayor manejo interpersonal
(inteligencia social).
•
Mayor tendencia al acercamiento
(habilidades colaborativas).
•
Humor más positivo, creativo y
lúdico (validación del goce en el proceso productivo).
•
Criterios apreciativos para
entender el trabajo (reconocimiento de buenas prácticas).
•
Sistema de creencias y valores
(ritos, mitos e hitos).
•
Sistema de relaciones sociales
(públicos y privados).
•
Sistema organizacional interno
(coordinaciones en la gestión, procesos).
•
Sistema educativo (fomentar
procesos formativos: cursos, escolaridad y universitarios).
•
Manejo propio (intuición,
conocimientos, perspectiva).
•
Manejo de la comunicación
(informar es dar, comunicar es entenderse).
•
Manejo de la diversidad
(perspectiva de aceptación y complementariedad).
•
Manejo de la ética
(reconocimiento a principios compartidos).
•
Manejo transcultural
(validación de experiencias externas).
•
Manejo de equipo (contención,
escucha, claridad).
•
Manejo de cambio
(flexibilidad, carisma, integración).
La resiliencia dentro del campo
organizacional se concibe como la capacidad de recuperación de una organización
ante un evento no esperado, o también, la capacidad que ésta misma tiene de
absorber los cambios, y sacar el máximo provecho de ellos, conservando su
funcionalidad, López
(2009).
La resiliencia empresarial, también se
considera como la capacidad para evitar o prevenir las consecuencias negativas
de un acontecimiento, o bien, como la pronta recuperación después este tipo de
consecuencias, Medina
(2012). La resiliencia empresarial, permite a la
empresa encontrar el significado del problema, en vez de llevarla a la
desesperación, improvisando soluciones, enfrentando, recuperándose y
adaptándose al cambio, Acuña
(2011).
La
empresa resiliente es capaz de tomar rápidamente ventaja y de anticiparse a las
oportunidades o amenazas, reinventando su modelo de negocios, explotando sus
oportunidades y afrontando sus amenazas, Medina (2012).
En el mundo de la globalización, en dónde
se pretende ser competitivo, es importante determinar
los
factores y acciones que empresas de éxito resilientes han puesto en práctica
para superar las condiciones de riesgo. Al respecto, Silva et al. (2017),
afirman que, con la globalización, las empresas deben aprender a desaprender la
forma tradicional en la que trabajan para poder innovar en los mercados con
alta competitividad; en ese sentido, plantean que la resiliencia, más allá de
la supervivencia, es un factor decisivo para el crecimiento y mejora de las
organizaciones coadyuvando para la adaptabilidad al entorno y al progreso.
Ya dentro de la organización, la cultura
interna presenta retos y desafíos para la salud de las empresas (Rivera-Porras, Carrillo-Sierra,
Santos, Oreste, Hurtado, Lizeth, & Rozo-Sánchez,
2018). Esta cultura, desde el aspecto directivo tiene que ver con factores de
liderazgo y toma de decisiones, a grado tal que el punto de partida para la
resiliencia generalmente son las situaciones disruptivas de las que dependen el
éxito o fracaso; tal como lo muestran Laverde-Verástegui y Rivera-Rodríguez
(2017) quienes realizaron un estudio de dos empresas de consultoría en
ingeniería eléctrica y civil que presentaban condiciones de crisis. Ellos,
identificaron que los factores resilientes que permitieron la permanencia en el
mercado y la fortaleza financiera fueron: 1) toma de decisiones oportuna y, 2)
definición e implementación de estrategias de negocio efectivas.
Así mismo, fuera del aspecto directivo,
las características individuales de los empleados son determinantes de la
resiliencia empresarial. De esta forma, la resiliencia puede verse disminuida
si los trabajadores no aprenden de los errores cometidos o se apegan a
estructuras demasiado rígidas que promuevan el conformismo y dificulten la
adaptabilidad, Galeano y Arellano (2018).
Bajo este panorama se distingue que la
resiliencia debe considerarse como un elemento que integre la estrategia para
afrontar las crisis en las pequeñas y medianas empresas (Camacho et al., 2018).
Del mismo modo, dentro de los factores de resiliencia en las organizaciones se
pueden considerar los siguientes (Vadillo, 2013; Fabiola et al., 2018): 1)
liderazgo transformacional, 2) trabajo en equipo, 3) comunicación interna
abierta, 4) relaciones interpersonales positivas, 5) compromiso organizacional,
6) capacidad de aprendizaje, 7) asunción de riesgos, 8) inteligencia emocional
y, 9) apertura al cambio.
A continuación se muestra el siguiente cuadro
comparativo (tabla 1), donde se exponen las características de las empresas
resilientes, en el cual se citan a cuatro autores que fueron consultados
bibliográficamente, se pueden observar los distintos puntos de vista que
manifiestan estos autores, cada uno de ellos define las características o
habilidades que deben ejercerse en la empresa y lo que es capaz de realizar una
organización cuando decide implementar esta herramienta dentro de sus áreas de
trabajo.
Tabla 1
Características
de las empresas resilientes
|
CARACTERÍSTICAS DE LAS
EMPRESAS RESILIENTES |
|
|
AUTOR |
CARACTERÍSTICAS |
|
|
1. Tienen la capacidad de crear y disolver estructuras. 2. Proporcionan seguridad en medio de los cambios organizacionales que
pueda sufrir la empresa. 3. Gestionar las consecuencias emocionales de la transformación continua
y el cambio: la ansiedad y el dolor. 4. Aprender, desarrollarse y crecer. Para
Robb una empresa resiliente es capaz de mantener
una ventaja competitiva a través del tiempo por medio de su capacidad para
desarrollar dos habilidades al mismo tiempo: 1. Buscan perseguir sus objetivos. 2. Innovar y adaptarse eficazmente a los mercados. |
|
|
1.
Están formadas por personas, por lo que, son dependientes de la
dinámica humana, así que, se debe poner atención a los estados psicológicos y
físicos de sus integrantes. 2.
Saben sobreponerse en situaciones de crisis internas o externas, a
través de los recursos y potencialidades que los trabajadores determinen. 3.
Se preocupan por los cambios ambientales, por lo que reaccionarán
oportunamente frente a las exigencias del entorno, se renuevan y ajustan a
las nuevas demandas. 4.
Son innovadoras y creativas, en los trabajadores están todos los
aportes. 5.
Son democráticas, valoran lo colectivo, la comunicación transparente,
la participación en la toma de decisiones y creen en sus trabajadores. |
|
|
1. Conocen su realidad y se conducen con transparencia. 2. Tienen valores sólidos y aprenden de las experiencias difíciles. 3. Maximizan sus recursos, ven posibilidades donde otros no y son capaces
de improvisar. |
|
(Rivera y Laverde, 2015) |
1. Capacidad de aprendizaje. Aprenden de cualquier situación, incluso del
entorno. 2. Diversifican sus productos. Innovan en el momento oportuno, creando
nuevos productos, o líneas de productos. 3. Son flexibles. Improvisan, hacen ajustes ante situaciones que se
puedan ir presentando en el transcurso del tiempo. 4. Transforman el entorno. Muchas veces se convierten en el motor de
cambio del entorno en donde se encuentran. 5.
Contratan a personas
resilientes. Dado que las personas son las que conforman la organización, si
el personal no fuera resiliente, entonces la organización no lo sería. |
Las características que se tomaron en cuenta
para determinar la resiliencia de la empresa sujeto de estudio, agrupadas en
cuatro variables psicosociales, Lahera y Góngora (2002),
fueron las siguientes:
1. Participación, implicación, responsabilidad: autonomía, trabajo en
equipo, iniciativa, control sobre la tarea, control sobre el trabajador,
rotación, supervisión y enriquecimiento de tareas. Este apartado especifica el grado de libertad e
independencia que tiene el trabajador para controlar y organizar su propio
trabajo y para determinar los métodos a utilizar, teniendo en cuenta siempre
los principios preventivos. Define el grado de autonomía del trabajador para
tomar decisiones. Se entiende que un trabajo saludable debe ofrecer a las
personas la posibilidad de tomar decisiones.
2. Formación, información, comunicación (comunicación interna): flujos de
comunicación, acogida, adecuación persona – trabajo, reconocimiento,
adiestramiento, descripción de puesto de trabajo y aislamiento. Se refiere al grado de interés personal que
la organización demuestra por los trabajadores, facilitando el flujo de
informaciones necesarias para el correcto desarrollo de las tareas. Las
funciones y/o atribuciones de cada persona, dentro de la organización, tienen
que estar bien definidas para garantizar la adaptación óptima entre los puestos
de trabajo y las personas que los ocupan.
3. Gestión del tiempo: ritmo de trabajo, apremio de tiempo, carga de
trabajo, autonomía temporal y fatiga. Establece el nivel de autonomía concedida al
trabajador para determinar la cadencia y ritmo de su trabajo, la distribución
de las pausas y la elección de las vacaciones de acuerdo a
sus necesidades personales.
4. Cohesión de grupo: clima social, manejo de conflictos, cooperación,
ambiente de trabajo. Se refiere al
patrón de estructura del grupo, de las relaciones que emergen entre los
miembros del grupo. Este concepto incluye aspectos como solidaridad, atracción,
ética, clima o sentido de comunidad.
Para la presente investigación se empleó
el siguiente concepto “La resiliencia es una capacidad que todos tenemos de
poder afrontar la adversidad y no venirnos abajo, afrontar la adversidad
creando los recursos necesarios para salir incluso fortalecido” Santos (2013).
El tipo de investigación es cuantitativa y
explicativa debido a que busca argumentar la manera en que los factores de
resiliencia impactan en la permanencia de la organización.
El cuestionario utilizado está diseñado en
un sentido negativo, es decir, el objetivo es encontrar situaciones
desfavorables o de insatisfacción, por tal motivo la formulación de hipótesis se realiza de manera que se comprueben estas
situaciones, quedando de la siguiente manera:
Ho
Los factores de resiliencia son deficientes en Cafés Paraíso S.P.R. de R.L.;
Ha Los
factores de resiliencia no son deficientes en Cafés Paraíso S.P.R. de R.L.
De esta manera se comprobará si la
permanencia que ha logrado la empresa depende de la resiliencia empresarial en
el contexto de las situaciones adversas por las que ha atravesado.
Se utilizó un cuestionario como
instrumento de recolección de datos. El cuestionario está basado en la
publicación del Instituto Navarro de Salud Laboral en el año 2002, elaborado
por Matilde Lahera Martín y Juan José Góngora Yerro, técnicos del Servicio de
Seguridad e Higiene en el Trabajo y Formación, en dicho instituto. El objetivo
del instrumento de medición es obtener información, que permita detectar
situaciones en la organización desfavorables o muy insatisfactorias, que pueden
ser fuente de riesgo para la salud de los trabajadores desde el punto de vista
psicosocial, Lahera y Góngora (2002).
El cuestionario se aplicó a los miembros
de la familia y empleados que laboran en la empresa Cafés Paraíso S.P.R. de
R.L. con el propósito de estudiar cuatro variables psicosociales: 1)
participación, implicación, responsabilidad; 2) formación, información,
comunicación; 3) gestión del tiempo y; 4) cohesión de grupo. Estas variables
están relacionadas con el entorno laboral, que afectan a la resiliencia en el
trabajador y su desarrollo.
El cuestionario se aplicó a los 15
miembros que conforman esta pequeña empresa, de los cuales nueve son
integrantes de la familia pertenecientes al consejo de administración, dos son
trabajadores de planta permanente y los cuatro restantes son trabajadores
temporales.
Se ocupó
la hoja de valoración (Anexo 1.1) y categorización (Anexo 1.2) para obtener la
puntuación y resultados de cada una de las cuatro variables. que contiene este
cuestionario. Se detalla el valor que corresponde a cada opción, se clasifican
las preguntas de acuerdo con los factores presentados anteriormente y se
realiza la sumatoria correspondiente. Como resultado, se obtiene el total de
cada factor y con base en este puntaje se determina el estado o situación en la
que se encuentran los trabajadores respecto a los factores psicosociales.
La
prueba de hipótesis se realizó mediante Chi cuadrada.
La interpretación de resultados del cuestionario se realizó mediante las hojas
de valoración y categorización de, Lahera y Góngora (2002). Se aplicó la prueba
de normalidad con el teorema del límite central. También se aplicó un análisis
de correlación horizontal de Pearson con el fin de identificar la afinidad
entre las características personales de los miembros de la organización.
El análisis de resultados se realiza de la
siguiente manera: análisis de resultados del cuestionario y prueba de
normalidad; prueba de hipótesis; análisis de
correlación de Pearson y; análisis de frecuencias;
Al aplicar los cuestionarios se obtuvieron
los resultados como se muestran en el tabla 2. Con el
teorema del límite central se encontró que la distribución es normal con una
media poblacional y horizontal de 1.75 y media vertical de 1.68. Para efectos
de la prueba de normalidad y de Pearson horizontal, se excluyeron los ítems 1,
4, 10, 21 y 23, esto es debido a que la ausencia de valor afecta la
interpretación de las pruebas de correlación. Sin embargo, se consideraron la
totalidad de los ítems para efectos de la categorización con la de valoración
de la prueba que se incluye en el instrumento aplicado.
Tabla 2
Resultados
del cuestionario
|
Variable |
1. Participación,
implicación, responsabilidad. |
2. Formación,
información, comunicación |
3. Gestión del
tiempo |
4. Cohesión de
grupo |
|||||||||||||||||||||||
|
Ítem Cargo |
1 |
2 |
8 |
9 |
13 |
18 |
19 |
20 |
25 |
4 |
5 |
11 |
16 |
17 |
24 |
26 |
3 |
10 |
14 |
15 |
22 |
6 |
7 |
12 |
21 |
23 |
27 |
|
Presidente |
0 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
0 |
0 |
1 |
0 |
3 |
3 |
3 |
2 |
2 |
3 |
0 |
0 |
5 |
0 |
3 |
3 |
3 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
Secretario |
0 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
0 |
0 |
1 |
0 |
3 |
3 |
3 |
2 |
2 |
3 |
0 |
0 |
5 |
0 |
3 |
3 |
3 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
Tesorero |
0 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
0 |
0 |
1 |
0 |
3 |
3 |
3 |
2 |
2 |
3 |
0 |
0 |
5 |
0 |
3 |
3 |
3 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
Vocal 1 |
0 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
0 |
0 |
1 |
0 |
3 |
3 |
3 |
2 |
2 |
3 |
0 |
0 |
5 |
0 |
3 |
3 |
3 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
Vocal 2 |
0 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
0 |
0 |
1 |
0 |
3 |
3 |
3 |
2 |
2 |
3 |
0 |
0 |
5 |
0 |
3 |
3 |
3 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
Vocal 3 |
0 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
0 |
0 |
1 |
0 |
3 |
3 |
3 |
2 |
2 |
3 |
0 |
0 |
5 |
0 |
3 |
3 |
3 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
Socio 1 |
0 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
0 |
0 |
0 |
0 |
3 |
3 |
3 |
2 |
2 |
3 |
1 |
0 |
5 |
0 |
3 |
3 |
3 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
Socio 2 |
0 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
0 |
0 |
0 |
0 |
3 |
3 |
3 |
2 |
2 |
3 |
1 |
0 |
5 |
0 |
3 |
3 |
3 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
Socio 3 |
0 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
0 |
0 |
0 |
0 |
3 |
3 |
3 |
0 |
2 |
3 |
1 |
0 |
5 |
0 |
3 |
3 |
3 |
1 |
0 |
0 |
0 |
|
Planta permanente |
0 |
3 |
3 |
3 |
2 |
5 |
0 |
1 |
0 |
0 |
3 |
3 |
3 |
0 |
0 |
3 |
1 |
0 |
5 |
0 |
3 |
3 |
3 |
1 |
0 |
0 |
0 |
|
Planta permanente |
0 |
3 |
3 |
3 |
2 |
5 |
0 |
1 |
3 |
0 |
3 |
0 |
3 |
0 |
0 |
3 |
1 |
0 |
5 |
0 |
3 |
3 |
0 |
1 |
0 |
0 |
0 |
|
Planta temporal |
0 |
3 |
3 |
3 |
2 |
5 |
3 |
1 |
3 |
0 |
3 |
0 |
3 |
0 |
0 |
3 |
3 |
0 |
5 |
0 |
3 |
0 |
0 |
1 |
0 |
0 |
0 |
|
Planta temporal |
0 |
3 |
3 |
3 |
2 |
5 |
3 |
1 |
3 |
0 |
3 |
0 |
3 |
0 |
0 |
3 |
3 |
0 |
5 |
0 |
3 |
0 |
0 |
1 |
0 |
0 |
3 |
|
Planta temporal |
0 |
3 |
0 |
3 |
2 |
5 |
3 |
3 |
5 |
0 |
3 |
0 |
3 |
0 |
0 |
3 |
3 |
0 |
5 |
0 |
3 |
0 |
0 |
1 |
0 |
0 |
3 |
|
Planta temporal |
0 |
3 |
0 |
3 |
5 |
5 |
3 |
3 |
5 |
0 |
3 |
0 |
3 |
0 |
0 |
3 |
3 |
0 |
5 |
0 |
3 |
0 |
0 |
1 |
0 |
0 |
3 |
Prueba de hipótesis
Respecto a la prueba de hipótesis utilizando Chi cuadra, se rechaza la Ho y se
acepta la Ha, es decir, los factores de resiliencia no son deficientes en Cafés
Paraíso S.P.R. de R.L. Esto es debido a que la chi teórica
es menor a la chi calculada con valores de 128.80 y 558.97 respectivamente
(Tabla 3). Esto indica que la resiliencia empresarial sí ha sido un factor para
la permanencia de la empresa.
Tabla
3
Prueba
de chí cuadrada
|
Grados de libertad
y Chi cuadrada |
|
|
Número de columnas - 1 |
4 |
|
Número de filas -1 |
26 |
|
Total |
104 |
|
p valor (margen de error) |
0.05 |
|
Chí teórica |
128.80 |
|
Chí calculada |
558.97 |
Respecto al análisis de correlación, se
obtuvieron dos grupos claramente correlacionados (Tabla 4): 1) miembros del
consejo directivo y personal de base y; 2) miembros temporales en la planta.
Para el grupo de los miembros del consejo
directivo y personal de base se obtuvieron correlaciones de 0.70 a 1.00, con lo
cual se observa que comparten significativamente factores de resiliencia. Así
mismo, de acuerdo con la figura 1, los factores resilientes que comparte este
grupo son: Participación, implicación, responsabilidad y Formación,
información, comunicación.
Para
el grupo de los miembros temporales de planta se observó que comparten los
factores de resiliencia con correlaciones que van de 0.71 a 1.00. En este caso,
el factor predominante es: Participación, implicación, responsabilidad y
Formación, información, comunicación.
Lo anterior indica que los factores de
resiliencia son compartidos en la estructura de la organización, tanto a nivel
directivo como operativo.
Tabla 4
Correlación horizontal de Pearson
|
|
Presidente |
Secretario |
Tesorero |
Vocal 1 |
Vocal 2 |
Vocal 3 |
Socio 1 |
Socio 2 |
Socio 3 |
Planta permanente |
Planta permanente |
Planta temporal |
Planta temporal |
Planta temporal |
Planta temporal |
|
Presidente |
1.00 |
||||||||||||||
|
Secretario |
1.00 |
1.00 |
|||||||||||||
|
Tesorero |
1.00 |
1.00 |
1.00 |
||||||||||||
|
Vocal 1 |
1.00 |
1.00 |
1.00 |
1.00 |
|||||||||||
|
Vocal 2 |
1.00 |
1.00 |
1.00 |
1.00 |
1.00 |
||||||||||
|
Vocal 3 |
1.00 |
1.00 |
1.00 |
1.00 |
1.00 |
1.00 |
|||||||||
|
Socio 1 |
0.98 |
0.98 |
0.98 |
0.98 |
0.98 |
0.98 |
1.00 |
||||||||
|
Socio 2 |
0.98 |
0.98 |
0.98 |
0.98 |
0.98 |
0.98 |
1.00 |
1.00 |
|||||||
|
Socio 3 |
0.94 |
0.94 |
0.94 |
0.94 |
0.94 |
0.94 |
0.96 |
0.96 |
1.00 |
||||||
|
Planta permanente |
0.88 |
0.88 |
0.88 |
0.88 |
0.88 |
0.88 |
0.90 |
0.90 |
0.94 |
1.00 |
|||||
|
Planta permanente |
0.73 |
0.73 |
0.73 |
0.73 |
0.73 |
0.73 |
0.70 |
0.70 |
0.74 |
0.82 |
1.00 |
||||
|
Planta temporal |
0.54 |
0.54 |
0.54 |
0.54 |
0.54 |
0.54 |
0.54 |
0.54 |
0.58 |
0.67 |
0.85 |
1.00 |
|||
|
Planta temporal |
0.47 |
0.47 |
0.47 |
0.47 |
0.47 |
0.47 |
0.47 |
0.47 |
0.51 |
0.60 |
0.79 |
0.94 |
1.00 |
||
|
Planta temporal |
0.32 |
0.32 |
0.32 |
0.32 |
0.32 |
0.32 |
0.29 |
0.29 |
0.33 |
0.45 |
0.71 |
0.84 |
0.89 |
1.00 |
|
|
Planta temporal |
0.31 |
0.31 |
0.31 |
0.31 |
0.31 |
0.31 |
0.29 |
0.29 |
0.32 |
0.44 |
0.68 |
0.81 |
0.86 |
0.95 |
1 |
En la figura 1, se muestran los resultados
obtenidos en las cuatro variables identificadas en cada uno de los miembros de
la organización.
Para la variable 1. Participación, implicación, responsabilidad; se encontró lo
siguiente: 1) el 67% de
trabajadores se encuentran en el rango “Adecuado”; 2) el 27% se encuentran en
estado “Inadecuado” y; 3) el 6% en un estado “Muy inadecuado”. Esto indica que
a pesar de que más de la mitad de los miembros de la organización se encuentra
dentro de una situación favorable desde el punto de vista psicosocial, aún
existen problemas en el desarrollo organizacional.
Para la
variable 2. Formación, información,
comunicación, se determina que: 1) 40% de los trabajadores se encuentran en
el rango “Adecuado”; 2) 60% se encuentran en estado “Inadecuado” y; 3) la
formación y transmisión de información no son factores fuertes dentro de la
empresa, pudiendo convertirse en un factor de riesgo para rescindir la
resiliencia dentro de esta organización.
Para la
variable 3. Gestión del tiempo, se
observa que: 1) 73% de los trabajadores se encuentran en el rango “Adecuado”;
2) 27% se encuentran en estado “Inadecuado”.
Por
último, en la variable 4. Cohesión de
grupo, se determina que: 1) 33% de los trabajadores se encuentran en el
rango “Muy Adecuado”; 2) 67% se encuentran en estado “Adecuado”. Este factor
resiliente es el de mayor fuerza para la empresa.
Figura 1. Presencia de resiliencia en los miembros de la
organización.
Finalmente,
se observa que los factores resilientes que se comparten con los aspectos de
toma de decisiones y liderazgo son: a) Participación, implicación,
responsabilidad; b) Formación, información, comunicación; c) Gestión del
tiempo. Por lo que respecta al factor de Cohesión de grupo, se observa con
menor frecuencia, sin embargo, con respecto a la hoja de categorización, es el
factor resiliente más arraigado en la empresa.
De
acuerdo con la evaluación de los factores psicosociales dentro de la empresa
Cafés Paraíso S.P.R. de R.L., se observa el siguiente comportamiento en las
dimensiones analizadas:
-
En
la dimensión “Participación, Implicación, Responsabilidad”, el primer grupo
posee los factores resilientes de autonomía, control sobre la tarea, trabajador
y supervisión en la parte directiva, e iniciativa y trabajo en equipo en el
personal de base; mientras que, el personal temporal, no sabe hacer frente al
factor resiliente rotación.
-
En
cuanto a la dimensión “Formación, Información, Comunicación”, el factor
resiliente flujo de comunicación es adecuado en el personal directivo, sin
embargo, en el personal externo a la familia, se siente aislado (factor
resiliente) en la toma de decisiones, y no siente reconocimiento (factor
resiliente) de los directivos, por su desempeño laboral.
-
En
la dimensión “Gestión del tiempo”, nuevamente el personal directivo y
permanente tienen los factores resilientes ritmo y carga de trabajo, y
autonomía temporal en un nivel adecuado, mientras que el personal temporal se
encuentra en un nivel inadecuado, considerando también el factor resiliente
apremio al tiempo.
-
Por
último, en la dimensión “Cohesión de grupo”, los factores resilientes clima
social, manejo de conflictos, cooperación y ambiente de trabajo, toda la
empresa se encuentra en rango adecuado y muy adecuado.
Así
mismo, la prueba de hipótesis mostró que los factores
de resiliencia sí estaban presentes en la empresa, por lo que estos elementos
contribuyeron a la permanencia de la empresa familiar con los dueños de segunda
generación, mismos que actualmente están a cargo de la dirección.
También
resulta interesante que, como se mencionó en los resultados, se encontraron
claramente correlacionados dos grupos; por un lado, los miembros del consejo directivo
y personal de base; mientras que, por otro lado, el personal temporal.
Ambos
grupos comparten las características de resiliencia que permiten la permanencia
de la empresa en el mercado, tanto en los aspectos de toma de decisiones como
en los de liderazgo. Sin embargo, se puede observar en el análisis de
frecuencia que los aspectos relacionados con la organización formal se
encontraron más marcados en el personal operativo que en el de base (la
familia): participación, implicación, responsabilidad. Mientras que en la
directiva familiar los aspectos de mayor preponderancia son: formación,
información, comunicación.
Así
mismo, ambos grupos comparten la gestión del tiempo como un factor resiliente
presente pero no muy fortalecido. Pero el factor que presentó deficiencias fue
la cohesión de grupo, por lo que es recomendable que trabajen en mayor medida
aspectos de la organización informal que fomenten la confianza y el
fortalecimiento de una cultura organizacional más fortalecida.
Ahora
bien, con lo anterior, se puede decir que los niveles de resiliencia en que se
encuentran los miembros de la organización sientan las bases para generar
estrategias de mejora como a continuación se mencionan.
·
El
nivel “muy inadecuado”, indica que existen puntos críticos que deben ser
atendidos de manera urgente. Se recomienda realizar una evaluación exhaustiva
que sea punto de arranque a cambios organizacionales.
·
El
nivel “inadecuado”, muestra que existe una serie de problemas que están
dificultando un adecuado desarrollo de la organización desde el punto de vista
psicosocial. Sería necesaria una evaluación de mayor profundidad que permita
identificar los puntos críticos y aportar las medidas correctoras para mejorar
la situación.
·
El
nivel “adecuado”, indica una situación favorable desde el punto de vista
psicosocial. Se recomienda investigar puntos de mejora que lleven a una
situación de mayor adecuación.
·
El
nivel “muy adecuado”, sugiere que existen una serie de condiciones muy
favorables en la empresa en cuanto a factores de riesgo psicosocial. Se
recomienda seguir trabajando en esa dirección y realizar evaluaciones
periódicas para garantizar la continuidad de esta situación.
De igual
manera como se realizan las recomendaciones anteriores, hay que considerar que
no es fácil realizar la implementación de las acciones de mejora. Hay que
considerar que la resistencia al cambio juega un papel fundamental en estos
procesos. Además, es importante la conciencia de la directiva para la
priorización y organización de las actividades sin que se descuiden las
operaciones sustantivas de la empresa, sin dejar de contemplar los recursos
financieros y humanos que implicaría, en su caso, los procesos de formación y
fortalecimiento de capital humano.
Por lo
anterior, se concluye que en el beneficio Cafés Paraíso S.P.R de R.L., los
factores de resiliencia se encuentran en niveles de “muy adecuado” en el
consejo directivo y personal de base. Estos miembros son parte de una misma
familia y comparten la misión y visión de la empresa. Por otro lado, en el
grupo del personal eventual, se observan niveles “muy inadecuado” de
resiliencia; esto puede afectar el trabajo operativo y perjudicar la calidad de
los productos y servicios de la organización. La supervivencia de esta empresa
se debe a los niveles altos de resiliencia en el ámbito directivo con
compromiso y visión compartida que fomentan el liderazgo y la toma de
decisiones asertiva en momentos de incertidumbre de la empresa familiar.
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ANEXO 1.1. HOJA DE VALORACIÓN
|
PARTICIPACIÓN, |
FORMACIÓN, |
|
|
|
IMPLICACIÓN, |
INFORMACIÓN, |
GESTIÓN DEL TIEMPO |
COHESIÓN
DE GRUPO |
|
RESPONSABILIDAD |
COMUNICACIÓN |
|
|
PREG. OPCIÓN
VALOR PREG.
OPCIÓN VALOR PREG.
OPCIÓN VALOR PREG. OPCIÓN VALOR
|
1 A 5 B 3 C 3 D 0 |
4 A 5 B 3 C 1 D 0 |
3 A 5 B 3 C 1 D 0 |
6 A 0 B 1 C 3 D 5 |
|
|
2 A 5 B 5 C 3 D 0 |
5 A 5 B 3 C 3 D 0 |
10 A 5 B 5 C 2 D 0 |
7 A 5 B 3 C 0 D 0 |
|
|
8 A 3 B 4 C 1 D 0 |
11 A 5 B 3 C 3 D 0 |
14 A 0 B 5 C 5 D 5 |
12 A 5 B 3 C 1 D 0 |
|
|
9 A 5 B 3 C 0 |
16 A 5 B 3 C 3 D 0 |
15 A 0 B 0 C 4 |
21 A 4 B 2 C 0 |
|
|
13 A 5 B 2 C 0 |
22 A 5 B 5 C 3 D 0 |
23 A 5 B 3 C 1 D 0 |
||
|
17 A 5 B 5 C 5 D 2 E 0 |
||||
|
18 A 5 B 5 C 3 D 0 |
||||
|
Puntuación 12 |
27 A 0 B 3 C 3 D 5 |
|||
|
|
||||
|
24 A 5 B 2 C 2 D 0 |
||||
|
19 A 5 B 3 C 3 D 0 |
||||
|
Puntuación 0 |
||||
|
26 A 5 B 3 C 3 D 0 |
||||
|
20 A 5 B 3 C 1 D 0 |
||||
|
25 A 5 B 3 C 1 D 0 |
Puntuación 11 |
|||
|
|
||||
ANEXO 1.2 HOJA DE CATEGORIZACIÓN
[1] Maestra en Ingeniería
Administrativa, Profesora Investigadora, Ingeniería en Gestión Empresarial,
campus Tezonapa, Instituto Tecnológico Superior de Zongolica, correo
electrónico: sucaisama@hotmail.com
[2] Maestro en
Administración Estratégica, Profesor Investigador, Ingeniería en Gestión
Empresarial, campus Zongolica, Instituto Tecnológico Superior de Zongolica,
correo electrónico: rogelimon@outlook.com
[3] Ingeniero en Gestión
Empresarial, Instituto Tecnológico Superior de Zongolica, correo electrónico:
sergio_mota20@hotmail.com
Artículo Recibido: 01 de Octubre 2018
Artículo Aceptado: 24 de Enero 2018