Organizational
identity and social cohesion, as elements of the permanence of micro-enterprises
in Puerto Vallarta, Jalisco
Manuel
Ernesto Becerra Bizarrón[1], Luz Amparo Delgado Díaz[2], Georgina Dolores Sandoval Ballesteros[3]
Resumen
Las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas,
constituyen la columna vertebral de la economía nacional por su alto impacto en
la generación de empleos y en la producción nacional. En México existen
aproximadamente 4 millones 15 mil unidades empresariales, de las cuales 99.8%
son MiPyMEs que generan 52% del PIB y 72% del empleo
en el país y son motores del crecimiento económico en México, ya que generan 8
de cada 10 empleos. Por cada 100 negocios que nacen en el país, solo 11 logran
sobrevivir a los 20 años, siendo las pequeñas empresas las que tienen un mayor
índice de mortandad, antes de haber cumplido cinco años de operación, 6 de cada 10 MiPyMEs
nuevas cierran durante los primeros meses de vida, por lo que el objetivo del
presente artículo es analizar los factores de permanencia empresarial de las
Microempresas del Sector comercio de Puerto Vallarta, Jalisco, para lo cual utilizó
un instrumento que consta de 13 variables y 47 ítems, aplicándose a una muestra
de 181 empresas, identificando que los factores que más se enfocan las empresas
que tienen permanencia, son la cohesión social y la identidad Organizacional.
Palabras Claves: Permanencia,
Microempresas, Identidad
Organizacional Y Cohesión Social.
Abstract
The Micro,
Small and Mediums Enterprise (MSME), constituted the spine of the national
economy for his high impact in the job creation and the national production. In
Mexico exist around of four million fifteen thousand enterprises units, which
the 99.8% are MSME that generate 52% of the GDP and the 72% of the job’s
country and are the engine of the economic growth in Mexico, since they
generate 8 out of 10 jobs. For every 100 businesses who begin in the country,
only 11 achieve to survive at 20 years, with the small businesses having the
highest mortality rate, before having to completed five years of operation. 6
out of 10 new MSME close during the first months of life, so the objective of
this article is to analyze the factors of business permanence of the
Microenterprise of the Commerce Sector of Puerto Vallarta, Jalisco, for which
he used an instrument that consists of 13 variables and 47 items, applying to a
sample of 181 companies, identifying that the factors that focus more the
companies who has permanency, are the cohesion social and the organizational
identity.
Keywords: Permanency,
Microenterprises, Organizational identity, Social cohesion.
Clasificación JEL: M14, M1, M5, M54
Introducción
El papel de las pequeñas y medianas empresas en
países en vías de desarrollo se considera importante para la generación de
ingresos, así como para la promoción de empleos; por lo tanto, su permanencia
juega un papel importante en la economía de estos países en vía de desarrollo.
En Latinoamérica las pequeñas empresas representan
un porcentaje significativo de empleo, por ejemplo en Perú se estima que el 60%
es la fuerza de trabajo, proporciona el 85% de la transportación interna, en
número fluctúan entre los 300 mil y los 500 mil empleos; En Chile se estima que
la pequeña industria comprende un 49% de los establecimientos, da trabajo a más
de 300 mil personas y está compuesta por 40 mil establecimientos y, un último
ejemplo por mencionar, podemos destacar a Ecuador donde se estima que el
95% de los establecimientos lo
representan la micro y mediana empresa, donde otorga trabajo a más de 500 mil
personas y está compuesto por 10 mil establecimientos en este país Rodriguez (2010), Con el
paso de los años se ha demostrado que el fracaso de las MiPyMEs
va en aumento, ejemplo de ello es Argentina, solo 7% de los emprendimientos
llegan al segundo año de vida y solo el 3% de los emprendimientos llegan al
quinto año de vida, según datos arrojados por la Asociación Argentina para el
Desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa que retoman los autores Márquez y
Ortiz
En Venezuela por su parte, solo el 2% de
personas que manejan pequeñas y medianas empresas tienen acceso a apoyo
financiero
El Instituto Brasileño de Geografía y
Estadística (IBGE), señala que al segundo año de vida, subsisten 65.2% de MiPyMEs declaró el periódico “El financiero”
ProMéxico es el Organismo del
Gobierno Federal encargado de coordinar las estrategias dirigidas al
fortalecimiento de la participación de México en la economía internacional, el
cual señaló en 2017, que las MiPyMEs constituyen la
columna vertebral de la economía nacional por los acuerdos comerciales que ha
tenido México en los últimos años, asimismo por su alto impacto en la
generación de empleos y en la producción nacional. De acuerdo con datos del
INEGI, en México existen aproximadamente 4 millones 15 mil unidades
empresariales, de las cuales 99.8% son MiPyMEs que
generan 52% del PIB y 72% del empleo en el país. Las micro, pequeñas y mediana
de empresas, son motores del crecimiento económico en México, ya que generan 8
de cada 10 empleos y más de la mitad de las riquezas del país, sin embargo, a
pesar de su importancia enfrentan limitantes para su crecimiento y
consolidación ProMéxico (2017).
En
México hay más de 4.1 millones de microempresas que aportan 41.8% del empleo
total. Las pequeñas suman 174,800 y representan 15.3% de empleabilidad; por su
parte, las medianas llegan a 34,960 y generan 15.9% del empleo
Durante
el año 2014, en el país existen un poco más de 4 millones de micro, pequeñas y
medianas empresas,
clasificadas en los sectores de manufacturas, comercio y servicios. La tabla
siguiente
muestra la distribución por tamaño INEGI (2016).
Tabla 1.
Número de
empresas por tamaño
|
TAMAÑO |
EMPRESAS |
|
|
NÚMERO |
PARTICIPACIÓN
(%) |
|
|
MICRO |
3,952,422 |
97.6 |
|
PEQUEÑAS |
79,367 |
2.0 |
|
MEDIANA |
16,754 |
0.4 |
|
TOTAL |
4,0485,43 |
100 |
Fuente: INEGI,
2016
Debido a la actual
globalización y la apertura comercial, las MiPyMEs de
servicios se enfrentan a un fuerte ambiente de competencia,
desafortunadamente muchas de ellas no logran mantenerse por mucho tiempo en el
mercado como resultado de diversos factores relacionados con su administración (Aguilar & Martínez, 2015).
En el año 2015 se aplicó la Encuesta Nacional sobre
Productividad y Competitividad de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas
(ENAPROCE), del total de
empresas consideradas el 12.6% imparte
capacitación a su personal. De ellas, 73.7% de las empresas medianas y 55.8% de
las unidades pequeñas, destinan tiempo y recursos para capacitación, en tanto
qué de las microempresas, solo 11.5% capacita a su personal INEGI (2016).
Por sector de actividad económica, destacan
las empresas del sector servicios de las cuales un 20.9% imparte capacitación,
seguidas por las empresas pertenecientes al sector de las manufacturas con un
13.3%, y las del sector comercio con un 7.7 por ciento INEGI (2016).
Pavón
(2010), sostiene que el 43% de las PyMEs fracasa por errores administrativos y 24% por errores
financieros antes de cumplir un año. Las PyMEs en México muchas de las
veces carecen de competitividad, no logran la permanencia en el mercado porque
buscan solo basar su éxito únicamente en la reducción de gastos, la calidad o
el servicio y no en la reducción de sus costos e incrementar sus ventas, otro
de los factores es el desconocimiento de donde buscar apoyo, 85.7% no conocen
los programas de apoyo del gobierno federal y el 14.3% que conocen dichos
apoyos no los pueden tramitar porque no cuentan con una estructura organizada
que es necesaria para estos programas gubernamentales (Lozano, Ruíz, & Riveroll, 2013).
En Jalisco mueren 60% de las nuevas PyMEs, seis de cada diez nuevas, cierran sus puertas
durante los primeros nueve meses de vida, afirmó el delegado de la Secretaría
de Economía en la entidad, Mario Gutiérrez Treviño. El funcionario señaló que
entre los factores que provocan la alta mortandad, destaca la carencia de una
cultura de emprendimiento, además que, en los gobiernos locales, principalmente
en los municipios, “hay burocracia excesiva” que hace complicada la
sobrevivencia de las PyMEs, Romo (2015).
En una entrevista para milenio radio,
Ricardo García Palacios, quien fuera el director regional del INEGI en 2016,
señaló que: “Esto nos da la idea del drama que representa lanzarse a hacer una
empresa y tener estas grandes probabilidades de que la empresa no funcione, en
los últimos cinco años 3 de cada 10 empresas cerraron”. Según el Directorio
Estadístico Nacional de Unidades Económicas, elaborado por el INEGI (2010)
existían en la entidad 299 mil 592 empresas, de las cuales no sobrevivieron 103
mil 83, Puertolas, (2016).
De acuerdo a lo anterior el presente artículo
analiza los factores de permanencia empresarial de las Microempresas del Sector
comercio de Puerto Vallarta, Jalisco con el propósito de que a partir de este
análisis se propongan estrategias de fortalecimiento, desarrollo y crecimiento.
Aspectos Teóricos
Crecimiento empresarial, tomando como referencia a, Zorrilla (2005), señala que es la
ampliación en la dimension ya sea fisica o territorial de una empresa o un
progreso en la calidad, como derivación de un proceso de desarrollo, en donde
una apropiada sucesión de cambios internos conllevan a aumentos en el tamaño,
así como cambios en las caracteristicas de
la empresa en crecimiento. El crecimiento permite mostrar la capacidad
que tiene una empresa para adaptarse y permanecer en el mercado.
La explicación del crecimiento desde esta
perspectiva parte de la estructura de recursos que posee o controla la empresa,
la cual determinará los incentivos, los frenos y las direcciones de desarrollo.
Así mismo, Canals (2000), propone la Teoría
evolucionaria que se fundamenta en las determinaciones que pueden adoptar los
gerentes de una empresa con base al conjunto de las fases sucesivas y de rutina
que determinan la opción de cada decisión y la Teoría Corporativa que propone las
líneas de crecimiento más adecuadas en función de determinadas variables (innovaciones organizacionales,
estructura organizacional y de divisiones entre otras), para poder lograr el crecimiento en las empresas.
Un crecimiento empresarial recomendable
admite la presencia de los recursos existentes y el desarrollo de nuevos, Forcadell (2012).
Para poder lograr esto se necesita reconocer los recursos con los que cuenta la
empresa actualmente, así como los que se requerirán en un futuro y las tácticas
que utilizarán para poder lograr desarrollarlos. Esto implica el dominio de una
serie de capacidades dirigentes emprendedoras que son “las capacidades mediante
las cuales, los directivos fundan, completan y reconfiguran los recursos y
competencias organizativas”.
Por otro lado,
Dominguez y Armenta (2010), exponen que la permanencia de las
micro, pequeñas y medianas empresas están fundamentadas en el desarrollo de la
planeación estratégica de cada una de sus áreas, ya que favorece a la mejora de
la comunicación, impulsa la creatividad del empleado y aumenta la calidad y
productividad, así como la utilización eficaz de sus recursos que será la mejor
fortaleza que tenga las empresas. Otro factor importante que interviene en la
permanencia de las MiPyMEs según los autores
mencionados con anterioridad es la cultura empresarial; por lo tanto, una vez
identificada su cultura y sus componentes deben tener en claro cuál es su razón
de ser, el lugar que quieren alcanzar en el futuro y por medio de qué conductas
se puede lograr. Cuando en las organizaciones se comparte la cultura organizacional
(misión, visión y valores) con los empleados, este se ve reflejado en el
ambiente laboral, permitiendo que se consoliden y que la permanencia se dé con
bases sólidas y de forma eficaz.
Para que cualquier
empresa logre su permanencia y crecimiento dentro del sector productivo, sus
propietarios deben de estar atentos a los cambios que se estén presentando en
el ambito interno y externo de la empresa, Dominguez y Vivanco (2008), es por
eso que, es de suma importancia tener preparado a su capital de trabajo para
poder responder al mercado competitivo que existe. Se considera de gran
importaancia que las empresas implementen procesos y programas de calidad con
el principal objetivo de estandarizar sus tareas y de esta forma lograr perfeccionar
la oferta y la calidad en sus servicios y de los servicios que prestan sus
colaboradores; Las empresas suelen adaptarse al medio con el objetivo de
permanecer en el mercado en el tiempo y de esta forma evitar desaparecer, Velásquez
(2003). Dicho autor señala que el elemento fundamental e importante de una
organización es el consumidor, por lo tanto es vital satisfacerlos de manera
eficiente de acuerdo a las necesidades de cada uno de ellos.
La permanencia de la empresa está
influenciada por componentes que se explican en el marco de la dirección y la
gerencia, elementos fundamentales en la lógica de la administración. La primera
incluye la estrategia y el gobierno; la segunda, el mejoramiento continuo de
sus procesos y otros aspectos como su cultura y la gestión del conocimiento,
tal como se muestra en el figura 2.
Figura 1: La permanencia y sus diferentes
dimensiones
Fuente: Elaboración
propia con base en la investigación titulada: Aproximación a una metodología
para la identificación de componentes que crean condiciones para la perdurabilidad
en empresas colombiana
Autores como Marc y Stuart (1994), mencionan que la consultoría para las
organizaciones, actualmente adquiere el carácter de práctica social altamente
generalizada y aprobada por parte de los actores involucrados en las diversas
actividades económicas, sociales, empresariales y organizacionales,
constituyendo así, una excelente herramienta de gestión para las
organizaciones, ya que al tiempo que soluciona problemas específicos en áreas
definidas, brinda la posibilidad de resolver problemas organizacionales y
administrativos, sin necesidad de asumir costos onerosos carentes de estudios,
por tanto son, en la mayoría de las veces, no sostenibles, luego no se
justifica su mantenimiento permanente en los rubros específicos de la
organización.
Según, Márquez (2000), citado por López,
Ancona y López (2005), define que el
crecimiento sostenido significa continuar acumulando, creciendo, proyectándose,
pero con dirección al caos, tal como es la proyección del crecimiento
económico, que se preocupa en lo cuantitativo y no en lo cualitativo por lo que
debe hacerse con raciocinio y regresamos al punto sobre la validez de usar
sostenible o sustentable.
Se analizaron 6 modelos que tienen el
propósito de contribuir a que las empresas permanezcan o se sostengan en el
mercado, siendo los siguientes; Modelo Explicativo Del Crecimiento De La empresa, enfocado
principalmente al
crecimiento empresarial, busca satisfacer directamente a las fuerzas internas y
externas de la empresa, ya que se refiere a un conjunto de decisiones de
resultado de la estructura social
y organizativa de la misma, Zorrilla (2005), Modelo de profesionalización de la empresa familiar,
enfocado en concentrar influencia familiar tanto en la administración, así como
recursos humanos la estrategia, la sucesión y el gobierno para lograr la
eficacia propuesto por Rojas
El modelo que se tomó como base para este
estudio fue el de alianza estratégica
con base en la empresa integradora para PyMEs con
tecnología tradicional, por la razón de que actualmente la mayoría de
las empresas tienen estas características de contar con tecnología tradicional,
es decir, que para su operación requieren de personal. De esta forma las
acciones que se realizan no solamente obedecen a una lógica de beneficio
social, sino a la sostenibilidad de la empresa y del entorno en el que se
encuentra inmersa, midiéndola con el instrumento sugerido por Restrepo, Velez, Mendez, Rivera, y Mendoza (2009). De igual forma hay que considerar que
es de vital importancia el entendimiento de los conceptos establecidos en el
marco contextual, ya que a base de estos se pudo tener en claro que el objetivo
de esta investigación fue conocer los nuevos factores que intervienen en la
permanencia empresarial.
Materiales y Métodos
El método que se utilizó fue de tipo
deductivo ya que partió de la problemática general que se presentó en las Micro
empresas de Puerto Vallarta, así mismo se tomó como base las teorías estudiadas.
El diseño de investigación fue no experimental también llamada ex post facto,
puesto que no se realizó ninguna manipulación de las variables, solo se
analizaron los factores de permanencia tal y como se presentan en las empresas.
El universo para el presente artículo
fueron las microempresas del sector comercio de Puerto Vallarta registrados en
el Sistema de Información Empresarial Mexicano. Se aplicó una fórmula para
determinar la muestra para poblaciones finitas, es decir cuando el universo es
menor que 500,000 elementos.
|
n= |
|
= |
3.8416*2200*.5*.5 |
= |
180.04 |
|||
|
|
.0049(2200-1)+3.8416*.5*.5 |
Con un universo de 2,200 microempresas del
sector comercio, la muestra representativa es igual a 180.04, mismas que se
tomaron en cuenta para aplicar el cuestionario para analizar factores de
permanencia empresarial de estos establecimientos.
Este instrumento fue dirigido única y
exclusivamente para los dueños, gerentes o administradores ya que examina la
percepción que tiene el personal de nivel directivo, El instrumento contiene 2
apartados, en el primero se hicieron preguntas sobre los datos personales del
entrevistado el cual podía ser el dueño, gerente o administrador de la empresa,
estos datos constaban desde puesto o cargo que desempeña dentro de la
organización, los años de antigüedad que tiene la empresa en el mercado, así
como el género, edad y nivel de estudios que tienen el encuestado en cuestión,
otro dato es el número de empleados que tiene la institución en cuestión
entrevistada. El segundo apartado del instrumento consta de 13 variables y cada
una de estas variables cuenta con diversos números de ítems, que en total suman
47 los cuales fueron tomados de Restrepo, Velez,
Mendez, Rivera, y Mendoza (2009);
dichos ítems pretenden conocer desde una perspectiva interna de la empresa los
aspectos primordiales con los que se desempeñan las empresas para la gestión
del cambio que contribuya a su permanencia.
Así mismo, el instrumento fue medido por
la escala de Likert que consta de 5 medidas, donde el encuestado solo respondió
a la que considere más idónea, que van del 1 al 5 donde, 1” No existe, “2” en
proceso, “3” documentado, “4” documentado y operando y “5” documentado,
operando y evaluado.
Resultados
Los resultados generales de los 13
factores que integran el instrumento aplicado a las 181 microempresas del
sector comercio, interpretándose de acuerdo a la escala de medición del 1 al 5,
donde 1 es que no existe el factor, 2 en proceso, 3 documentado, 4 documentado
y operando y 5 documentado operando y evaluado se muestran a continuación.
Las microempresas del sector comercio consideran
más importante la cohesión social y la identidad social como se muestra en la
tabla 2. Este tipo de empresas son muy frecuentes en Puerto Vallarta debido al
lugar turístico del que se hace acreedor, cabe destacar que muchas de estas
empresas parecieran que no estén “formalizadas” la realidad es otra, ya que le
dan peso a esa dimensión y buscan estar reguladas.
Tabla
2
Resultados Microempresas sector comercio
|
|
Media |
Mínimo |
Máximo |
|
Identidad Organizacional |
4.23 |
2 |
5 |
|
Formalización para el gobierno |
4.10 |
1 |
5 |
|
Cohesión Social |
4.24 |
1 |
5 |
|
Formalización soporte para las decisiones |
3.74 |
1 |
5 |
|
Reconocimiento por el entorno y el sector |
3.93 |
1 |
5 |
|
Diferenciación |
4.13 |
2 |
5 |
|
Dinámica social de los empleados |
4.22 |
1 |
5 |
|
Factores que aportan a la eficiencia |
3.96 |
1 |
5 |
|
Consolidación |
4.02 |
1 |
5 |
|
Gestión integral |
3.97 |
1 |
5 |
|
Conocimiento de entorno |
2.94 |
1 |
5 |
|
Eficiencia en procesos |
4.13 |
1 |
5 |
|
Gestión financiera |
3.56 |
1 |
5 |
|
Número de empresas |
181 |
Fuente: Datos
arrojados por el software de análisis estadístico SPSS
La identidad organizacional es la suma de
los elementos tangibles e intangibles que distinguen a una organización, y está
configurada por las acciones de los líderes, por la tradición y el entorno de
la empresa. Tiene un horizonte
multidisciplinar y fusiona la estrategia, estructura, comunicación y cultura de
la empresa. Se manifiesta a través de múltiples canales, como el comportamiento
y la comunicación de los trabajadores, las herramientas de comunicación
comercial o el desempeño organizacional- Balmer 2001 citado por, Pérez (2010).
Tabla 3
Resultados de Microempresa sector comercio,
Identidad Organizacional
|
|
Frecuencia |
Porcentaje |
Porcentaje válido |
Porcentaje acumulado |
|
|
|
En
proceso de documentación |
4 |
2.2 |
2.2 |
2.2 |
|
Documentado |
47 |
26.0 |
26.0 |
28.2 |
|
|
Documentado
y operando |
33 |
18.2 |
18.2 |
46.4 |
|
|
Documentado,
operando y evaluado |
97 |
53.6 |
53.6 |
100.0 |
|
|
Total |
181 |
100.0 |
100.0 |
|
|
Fuente:
Elaboración propia con base a los datos arrojados por el software de análisis
estadístico SPSS
En la tabla 3 se representa a las 181
microempresas dedicadas al sector comercio de las cuales 4 de ellas están
procesando documentación para definir la identidad de la organización, 47 la
tienen documentada, 33 documentada y operando, 97 documentada, operando y evaluada,
lo cual nos habla de que la mayoría de las de las microempresas de este sector
tienen definida su identidad organizacional.
La cohesión social se presenta como un
proceso dinámico que se refleja en la tendencia de un grupo a mantenerse unido
en la consecución de sus objetivos instrumentales y/o para la satisfacción de
las necesidades afectivas de sus miembros, Carron, Brawley y Widmeyer (1998). Otra definición es la propuesta
por, Festinger (1950), quien presenta a
la cohesión como el campo total de fuerzas que actúan sobre los miembros para
permanecer en el grupo.
Como resumen la cohesión son las fuerzas adquiridas por el grupo con las cuales
se mantienen como tal, y funcionan como motivantes para lo coexistencia y
mantenimiento del grupo, que van de sujeto a sujeto.
Resultados de Microempresa sector comercio,
cohesión social para la acción
|
|
Frecuencia |
Porcentaje |
Porcentaje válido |
Porcentaje acumulado |
|
|
|
No
Existe |
2 |
1.1 |
1.1 |
1.1 |
|
En
proceso de documentación |
4 |
2.2 |
2.2 |
3.3 |
|
|
Documentado |
44 |
24.3 |
24.3 |
27.6 |
|
|
Documentado
y operando |
28 |
15.5 |
15.5 |
43.1 |
|
|
Documentado,
operando y evaluado |
103 |
56.9 |
56.9 |
100.0 |
|
|
Total |
181 |
100.0 |
100.0 |
|
|
Fuente:
Elaboración propia con base a los datos arrojados por el software de análisis
estadístico SPSS
En
la tabla 4 se puede identificar que dentro del sector comercio existe un total
de 181 microempresas, en donde dos microempresas mencionaron que la cohesión
social para la acción no existe dentro de la misma, estas dos microempresas
representan el 1.1% del total de microempresas analizadas dentro del sector
comercio. Por otra parte 4 empresas se encuentra en proceso de documentación
para la cohesión social la cual equivale al 2.2% del total de microempresas
analizados.
De la misma manera se observa que 44 de
estas empresas se encuentran documentados en este factor de análisis la cual
representan el 24.3% del total de microempresas analizados en este sector; por
otra parte, existe 28 microempresas documentadas y operando en el factor de
cohesión social lo cual es equivalente al 15.5% del total de microempresas
analizadas en este sector. Por último, se observa que el mayor número de estas
microempresas, 103 unidades, se encuentran documentados, operando y evaluando
el factor de cohesión social para la acción la cual representa el 56.9% del
total de microempresas dentro del sector comercio.
Conclusión
Con
base en el análisis contextual, donde se puede apreciar la situación de la MiPyMEs, el análisis teórico de la permanencia empresarial
o sostenibilidad y los resultados del trabajo de campo, se puede concluir que de
los factores de éxito de las microempresas del sector comercio de acuerdo a la
opinión de los gerentes, son;
1.
Cohesión
social para la acción, este factor considera que el tener conocimiento de la visión, misión y objetivos por los
empleados propicia su identidad y compromiso con la empresa, que
el aprendizaje que tienen sus empleados en su trabajo contribuye a su
desarrollo personal y que dar confianza entre los empleados permite compartir
el conocimiento aprendido en su experiencia laboral.
2.
Identidad
organizacional, este factor considera que el
compromiso con el desarrollo social forma parte de las estrategias
empresariales, que los factores ética y responsabilidad social es el
instrumento para la toma de decisiones justas y prudentes, asi
como el cultivo de los valores de la empresa permite a los empleados aprender y
afianzarlos por su constante reforzamiento, y el reconocimiento al desempeño y
esfuerzo de los empleados propicia la identidad y pertenencia a la empresa.
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[1]
Doctor en Ciencias Administrativas, Profesor Investigador adscrito al Centro
Universitario de la Costa de la Universidad de Guadalajara, Línea de
Investigación: Gestión Estratégica y Competitividad, mbizarron@gmail.com
[2]
Doctora en Ciencias Administrativas, Profesor Investigador adscrito al Centro
Universitario de la Costa de la Universidad de Guadalajara, Línea de
Investigación: Gestión Estratégica y Competitividad, jab1298@gmail.com
[3]
Doctora en Ciencias para el Desarrollo, Profesor Investigador adscrito al
Centro Universitario de la Costa de la Universidad de Guadalajara, Línea de
Investigación: Gestión Estratégica y Competitividad, gina.sando@gmail.com
Artículo Recibido: 5 de Enero 2018
Artículo Aceptado: 20 de Abril de 2018
