Recursos y capacidades determinantes del éxito
competitivo de las Pymes en Cd. Victoria,
Tamaulipas, Méx.
Resources and capabilities determinants of competitive success
of the SMEs in Cd. Victoria, Tamaulipas, Mex.
Nallely Guadalupe Hernández Hernández, Juana María Quevedo Díaz y Abigail Hernández Rodríguez*
Resumen
Hoy en día el difícil entorno
económico continua planteando grandes retos a las Pyme mexicanas, por lo que estas
buscan la generación de ventaja competitiva como un elemento fundamental para su permanencia en los mercados
lo que conlleva a la búsqueda
de estrategias que les permitan sobrevivir y adaptarse a este entorno
cambiante, mediante la identificación y aprovechamiento de los recursos
y capacidades generadores de valor. Por lo que el presente estudio
de investigación tiene como
objetivo identificar los recursos y capacidades determinantes del éxito competitivo de las Pymes en Cd.
Victoria, Tamaulipas, al representar este un sector trascendental en el crecimiento de un país.
El estudio empírico se llevó a cabo
a partir de la aplicación de un cuestionario a 84 gerentes de los
sectores comercial y de servicios para identificar las características de las
empresas victorenses y los determinantes del éxito. Determinando que son los intangibles la base
de la competitividad victorense.
Palabras clave: recursos y capacidades, competitividad, Pymes, Tamaulipas
Abstract
Today, the difficult
economic environment continues
to pose
major challenges for Mexican SMEs,
so
*Universidad Autónoma de Tamaulipas
Artículo Recibido: 15 de febrero
del 2014 Artículo Aceptado: 25 de abril de 2014
these seek to generate competitive advantage as a key
element to remain
in the markets.
This leads to the
search for strategies to survive and adapt to this
changing environment by identifying and exploiting the resources and capabilities of value generators.
Thus, this
research aims to identify resources and capabilities, determinants of success of the
SMEs, in Victoria City, Tamaulipas, which
represent a major sector in the growth of a country. The empirical study was carried out of a questionnaire
to 84 managers of commercial and service sectors to identify the characteristics of firms in Victoria
City and the determinants of success; determining intangibles are the
basis of competitiveness in Ciudad Victoria.
Keywords: resources and capabilities, competitiveness,
SMEs, Tamaulipas.
Introducción
En los últimos años las pequeñas y
medianas empresas (Pymes), han cobrado
gran importancia a nivel
mundial, de ahí que se hayan realizado diversos estudios sobre éste sector empresarial y su relación con
la economía particular de cada país y región del mundo.
En la actualidad, la base productiva nacional de México
está ampliamente representada por el sector de las Pymes, al representar el
98.4% del total de las unidades
económicas del sector servicios, comercio
y manufactura en el país, así mismo las Pymes sostienen
el 72% de la población
económicamente activa y, el
90.2% del personal ocupado corresponden en su conjunto a la industria
manufacturera, al comercio
y a los servicios
(INEGI, 2009).
Además el Banco Mundial
(2008) estima que las mencionadas empresas contribuyen en un 52% al producto interno bruto de México.
A pesar de la contribución
significativa que representan las Pymes para la economía de
México, estas no han alcanzado un nivel competitivo como para posicionarse en
el mercado global, ni para integrarse plenamente como proveedores de grandes empresas.
La tasa de mortalidad de estas empresas
pone de manifiesto
el bajo nivel
de desempeño de estas
organizaciones: de las 200 mil empresas que anualmente abren sus puertas
en México cada año, solamente 35 mil sobreviven dos años más tarde (Tan, et al., 2007; Gómez, 2006).
Algunas posibles causas de la mortalidad de las Pymes son: la experiencia, el nivel académico
de los empresarios y el conocimiento y aplicación de métodos administrativos y organizacionales; dan como resultado un elemento clave para la sostenibilidad de la empresa.
De lo antes expuesto surge la
necesidad de fortalecer el desempeño
económico de las Pymes,
a través, de la formulación de estrategias que les
permitan competir en mercados cada vez más exigentes y hacer frente
a todos los desafíos que actualmente enfrentan, a través de la gestión
de los diversos recursos y capacidades con que cuentan. Por lo que la
presente investigación tiene como objetivo identificar los recursos y capacidades determinantes del éxito competitivo de las Pymes en Cd. Victoria, Tamaulipas.
1. Marco Teórico
El estudio de la ventaja
competitiva es un tema importante que
surge en la búsqueda e implementación de las estrategias empresariales. El análisis de la ventaja
competitiva supone buscar
las causas que permitan a una empresa
obtener el éxito de manera superior al resto de las empresas que participan en un mismo
sector (Lippman y Rumelt, 1982; Reed y Defillippi, 1990;
Grant, 1991; Cockburn, Henderson y Stern, 2000).
Es así que las estrategias
genéricas han sido ampliamente aplicadas a través de todas las industrias, tipos
o tamaños de organizaciones.
Siendo dos las configuraciones deductivas más difundidas, primeramente la
tipología de Porter (1980), que atiende al posicionamiento estratégico de la empresa
dentro de la industria;
y la tipología de Miles
y Snow (1978),
que recoge una perspectiva voluntarista de la estrategia que integra estructura,
estrategia y procesos; las cuales se convierten en modelos que sirven de base para la toma de decisiones empresariales.
Miles y Snow (1978) se basan en cuatro
tipologías: exploradora, analizadora, defensiva y reactiva, las tres primeras
se pueden considerar estrategias de éxito, mientras que la última está abocada al
fracaso dado que no responde a un patrón estratégico planificado y, en este sentido,
se puede considerar incluso como
una “no estrategia”.
Sin embargo a finales
de la década de los ochenta,
el análisis de la ventaja
competitiva se centro más en los aspectos internos de la empresa, apreciándose
menos el interés de la empresa sobre su posición en el mercado y más en la
explotación de recursos
y capacidades internas únicas, esto a través
de la influencia de autores como Penrose (1959), Nelson
y Winter (1982), Wernerfelt (1984), Prahalad y
Hamel (1990), Mahoney y Pandian
(1992) y Peteraf
(1993).
La teoría de recursos y
capacidades surge a través de los planteamientos realizados por Penrose (1959)
quien consideraba que una
empresa es una colección de recursos y un
depósito de conocimientos y, en la
medida en que una empresa posea
recursos, tendrá competencias individuales y, mediante estos es capaz de proporcionar diversos
servicios, esta idea es replicada por
Rubín (1973 pp 936), quien establece que “la empresa es una colección de recursos específicos…”mediante los cuales la empresa puede mantenerse en este
entorno dinámico. Así mismo, Penrose (1959 pp 27) considera que “la forma de emplear
y disponer de esa colección de recursos, entre diferentes
usos y en el curso
del tiempo, se determina por decisiones administrativas”.
Sin embargo, el análisis de la teoría
de recursos no fue expandido
sino hasta la publicación realizada en el año de 1984 del artículo “A
resource-basedview of thefirm” (Wernerfelt, 1984) y el artículo “Towards a strategictheory of thefirm” (Rumelt,
1991), en los cuales se resalta la importancia de los recursos tangibles e intangibles,
como fuente de crecimiento de una empresa.
En la década de los 90´s el
trabajo de Barney (1991), fue crucial
para la difusión
de la teoría de
los recursos, pues amplió
y reafirmó la visión de esta
misma, por lo tanto, constituyó los atributos de los recursos
intangibles como generadores de ventaja competitiva
sostenible.
A través de dicho enfoque se trata
de explicar los motivos por los
cuales las empresas que interactúan en el mismo
entorno competitivo y que
están sujetas a las mismas
condiciones de éxito
en el sector económico, alcanzan diferentes niveles de competitividad, mediante la identificación y valorización de aquellos recursos
y/o capacidades que posee o a los que podría tener acceso, así como en sus diferencias, por lo tanto
en la importancia que este hecho tiene para explicar la evolución de sus resultados (Ver figura
II.5).
Es así que el propósito fundamental del análisis de esta
teoría es identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas
competitivas mediante la
identificación y valoración de los recursos y habilidades, que posee o a los que puede acceder,
centrando su atención
en el análisis de los recursos
y capacidades que presentan las empresas, así como en sus
diferencias, así como en la importancia que éste hecho tiene para explicar la evolución de sus resultados (Navas y Ortiz,
2001).
Figura
I Relaciones fundamentales entre recursos, capacidades y ventaja competitiva.
Fuente: Grant (1996)
Así mismo es importante señalar que este enfoque tiene una orientación interna más
que externa en la formulación de la estrategia de la empresa
(Navas y Guerras, 2002); debido a que sostiene que
los recursos internos de una empresa son más
importantes que los factores externos para lograr y mantener una ventaja
competitiva (Hitt, et al., 2008).
Mediante este enfoque la empresa
pasa a ser considerada como un conjunto
de habilidades, conocimientos, tecnología, entre
otros elementos, que se generan y amplían con el paso del tiempo. Por tanto, la estrategia se basa en términos de lo
que la empresa sabe o puede llegar
a hacer, de su potencial aprovechando estos recursos
y capacidades (Barney,
1991; Grant, 1996).
Sin embargo, esta teoría no se
limita a la identificación de los recursos
y capacidades en la organización, sino que debe de
buscarse la interacción y complementación entre los recursos y capacidades individuales que posea esta.
Por otra parte, si las organizaciones consideran los recursos de
forma aislada, estos únicamente les permitirán desarrollar algunas actividades en la empresa; sin
embargo, si estos son combinados y gestionados adecuadamente podrán generar capacidades, y por consecuencia incrementar sus utilidades (Huerta, et al., 2004).
Es así que de acuerdo
con Huerta, et al. (2004),
diferencia de
rentabilidad entre las empresas, incluso perteneciendo a una misma
industria (Barney,1991; Peteraf, 1993; Ventura,
1996),
b)
Los recursos
y capacidades de una empresa juegan un papel cada vez más relevante en la definición de la identidad
de la empresa. Efectivamente, ante entornos
turbulentos, inciertos y complejos, las empresas se han
planteado históricamente qué podían hacer para
enfrentarse a tales amenazas. Sin embargo, aparece cada vez con mayor fuerza
la tendencia contraria de orientar la estrategia
empresarial basada en potencialidades internas. En general, puede
afirmarse como señala Grant
(1996) que cuanto
más dinámico sea el entorno de la empresa, más sentido tiene basar su estrategia en los
recursos y capacidad es internos
a realizarlo sobre
consideraciones externas.
c)
El beneficio de una empresa es consecuencia tanto
de las características competitivas del entorno (factores externos), como de la
combinación de los recursos de que dispone(factores internos).
Así mismo la teoría
de recursos y capacidades
puede resumirse en la formulación matemática elaborada por
Levie (2002) siguiendo las observaciones de Barney (1991).
se pueden
considerar tres ideas básicas que sustentan el enfoque de la teoría de recursos
VC= V (R) = ∑ n
V (ri |R - ri)
y capacidades (Navas y Ortiz, 2001; Navas y
Guerras, 2002):
a)
Las empresas son
diferentes entre sí por razón de los recursos y capacidades que poseen en un
momento determinado, así como por las diferentes características de los mismos (“heterogeneidad”). Además, dichos recursos
y capacidades no están a disposición de todas las empresas en
las mismas condiciones (“imperfecta movilidad”). Esta doble consideración (heterogeneidad e imperfecta movilidad) permite
explicar la
Donde VC constituye la ventaja
competitiva obtenida de los n recursos que posee una empresa, representados por
el vector R= (r1, r2…rn), y cada
uno de estos
recursos provocan un efecto
positivo, neutro o negativo sobre la ventaja
competitiva de la empresa, y para que dichos recursos
de un efecto positivo dependerá del efecto
combinado del valor
y rareza de éstos
representado por la función V(R).
En conclusión podemos indicar que la importancia
de la teoría de los recursos
y las capacidades radica en que permite integrar a la empresa en un conjunto
único de recursos tangibles
o intangibles(Suárez y Vicente, 200; Navas y Ortiz,
2001) que se vinculan
entre sí (Wernerfelt, 1984), por lo que, los resultados estarán más relacionado con la disposición de recursos valiosos, escasos y difíciles de ser imitados o sustituidos por otros (Barney, 1991) competidores; que por su posición
competitiva en su sector de actividad
(Porter, 1980).
2. Metodología
Con la finalidad de identificar
los recursos y capacidades empresariales que contribuyen al alcance de una
ventaja competitiva de las Pymes con estructura familiar del estado de Tamaulipas se realiza la presente investigación de enfoque cuantitativo, de alcance exploratorio, al indagar
el entorno interno de las organizaciones para identificar los recursos y
capacidades determinantes del éxito competitivo; y confirmatorio ya que se pretende
confirmar la teoría
de recursos y capacidades.
Su diseño es no experimental puesto que no se manipularon las variables, solo se observó la realidad
a partir de la recolección de datos, esto sin pretender
algún cambio de la misma. Así mismo es un estudio
transversal, ya que solamente
se estudiaron los recursos y capacidades con los que contaban las PYMES
con estructura familiar en Tamaulipas en un periodo
determinado (Münch y Ángeles, 2007;
Hernández, Fernández y Baptista,
2006).
3.1 Muestra
La población objeto de estudio
estuvo conformada por los Pymes con actividad comercial o de servicios constituidas legalmente en Cd. Victoria, Tamaulipas, desde este encuadre el tamaño de la población se estableció en 210
empresas clasificadas como Pymes conforme la
clasificación emitida en el Diario Oficial
de la Federación (30 de
junio 2009) implicando que se consideran pequeñas empresas para el sector
comercial y de servicios aquellas con un número de trabajadores
de 11 a 50, mientras que las medianas
empresas de dichos
sectores serán aquellas que tienen de 51 a 100 empleados. El tamaño
de la población fue obtenido a partir de las empresas
comerciales que cumplen la
característica de tamaño registradas en el Directorio Estadístico Nacional de Unidades
Económicas (DENUE) de INEGI. Finalmente se obtuvo una muestra de 84 empresas
que indican una
muestra representativa con un 95% de confianza
y un margen de error
del ±8.35%.
La muestra
estuvo conformada por 47 empresas comerciales que representan el 56% del total y 37
empresas de servicios que representó el 44% de la muestra.
Analizando la edad de las empresas
se puede observar que la integración de las mismas
indica que el 44.05 % de las empresas encuestadas tienen más de
15 años de funcionamiento, mientras que el 20.23% de las mismas
cuentan con una edad empresarial de 11 a 15 años, el 7.14% de 6 a 10 años y el 28.58%
son empresas de nueva creación de hasta 5 años de antigüedad.
3.2 Recolección de datos
La recolección de datos para el estudio estuvo centrada en la aplicación de un
cuestionario a una muestra
representativa validándose 84 cuestionarios. La recogida de la información se llevó a cabo en los meses octubre a diciembre
de 2013.
El cuestionario aplicado corresponde al desarrollado por Aragón-Correa (1996) basado en la tipología de
Miles y Snow (1978). Dicho instrumento integrado por 18 ítems recoge las tres dimensiones que integran la
estrategia empresarial. El nivel
de cada una de los ítems de la escala
permite definir si se trata
de una empresa con estrategia
exploradora, defensiva, analizadora o
reactiva. Así mismo se integró
la clasificación propuesta por Grant
(1996) y se utilizó una escala
Likert de 5 puntos para medir la importancia de cada
uno de los tipos de recursos propuestos por el citado autor en las empresas
(recursos físicos,
financieros, tecnológicos, reputación e imagen
de la compañía
y recursos humanos).
El cuestionario además recoge
datos socio- económicos de la empresa como la edad, tipo de estructura, tamaño y ratios de crecimiento financiero,
entre otros.
4. Resultados
4.1
Análisis
de la estrategia
Se realizó el análisis
de la consistencia interna
de cada una de las dimensiones propuestas teóricamente e incluidas en la estrategia empresarial fue evaluada por el coeficiente alpha de Cronbach . En una primera
revisión de las
dimensiones el valor alpha para la dimensión empresarial considerando el ítem 1 a 6 fue de 0.489, mientras que para la dimensión tecnológica (ítem 6 a 10) fue de 0.547
y para la dimensión administrativa (ítem 11 a 18)
fue de 0.531.
Tomando en cuenta que el valor
mínimo del alpha para ser considerado como válido es de .5 es necesario mejorar el valor de los coeficientes. Por lo cual se realizó un análisis de las puntaciones en conjunto alpha eliminando cada uno de los ítems, lo cual sugiere una mejoría de dichos índices
al eliminar los ítems 1, 4, 9 y 16.
Al eliminar dichos ítems se obtuvo mejor consistencia interna
de las dimensiones logrando
un alpha de .533 en la dimensión empresarial y
coeficientes de 0.595
y de 0.557 en la dimensión
tecnológica y administrativa respectivamente.
Para identificar el tipo
de estrategia aplicado
por cada una de las empresas observadas se realizó un análisis multivariante cluster utilizando el método de
k-medias, dicho permite
reducir una compleja cantidad de datos en grupos donde los miembros comparten características similares.
Por lo cual la tabla 1 muestra cómo se clasificaron las empresas en cada grupo estratégico.
Tabla 1. Casos
incluidos en los grupos de conglomerados
|
GRUPOS
|
ESTRATEGIA
ANALIZADORA
|
ESTRATEGIA
EXPLORADORA
|
ESTRATEGIA REACTIVA
|
ESTRATEGIA DEFENSIVA
|
|
|
41, 59,
|
|
|
|
|
1
|
72, 79,
|
|
|
81, 82
|
|
|
|
6, 18, 22,
|
|
|
|
|
23, 34, 38,
|
|
2
|
39 45, 46
47, 48 52,
|
|
|
53, 56, 57,
|
|
|
68, 77
|
|
|
|
|
1, 2, 3, 5, 7, 8, 10,
|
|
|
|
11, 12, 14,
15, 16,
|
|
|
17, 19, 20,
21, 25,
|
|
|
27, 28, 29,
30, 31,
|
|
3
|
32,
33, 36, 37, 40,
42, 43, 44, 49, 50,
|
|
|
51, 54, 55,
58, 60,
|
|
|
61, 63, 64,
69, 71,
|
|
|
73, 75, 76,
78, 80,
|
|
|
83, 84
|
|
|
|
|
|
4, 9, 13,
|
|
4
|
24, 26, 35,
62, 65, 66,
|
|
|
67, 70, 74
|
4.2 Análisis de recursos y capacidades
Con el objetivo de
identificar los recursos
y capacidades que sirven de
soporte a la competitividad de las empresas victorenses y de acuerdo a las teorías planteadas por Grant
(1996) se preguntó a las empresas que importancia que daban a los recursos
físicos, financieros, tecnológicos,
organizativos y humanos, obteniéndose los resultados recogidos en el gráfico 1. Como se observa, las Pyme sin importar el tipo de estrategia
aplicada otorgan mayor importancia a los recursos
organizativos y a los
recursos humanos como determinantes de su competitividad.
Gráfico 1. Soporte de la
competitividad por tipo de estrategia
Analizando el tamaño de la empresa,
se observa que las organizaciones maduras a diferencia de las de reciente
creación, consideran que el éxito en gran medida se soporta en los recursos
físicos. Mientras que las empresas de reciente creación
consideran que el recurso
organizativo es el de
mayor soporte para la competitividad, puesto que tienen que consolidar sus
procesos para un adecuado funcionamiento que permita un crecimiento constante y competitivo.
Gráfico
2. Análisis de recursos como soporte del éxito por antigüedad de la empresa
Finalmente al comparar que factores definen
el éxito de las empresas
por su tamaño atendiendo al
número de empleados que posee, es muy similar
a los resultados de las empresas por su
antigüedad. Es decir las empresas
optan por fortalecer su recurso organizativo y humano antes que el tecnológico.
Recursos de éxito para la competitividad por
tamaño de empresa
Pequeñas Medianas
4.
Conclusiones y Recomendaciones
El presente estudio permitió conocer en primer
lugar como está constituida la estructura empresarial de Cd Victoria.
Se pudo observar
que los comercios victorenses se encuentran en su mayoría en una etapa
consolidada puesto que tienen una antigüedad superior a los 15 años, de igual modo se concluye que la localidad
tiene un 57% de empresas
pequeñas frente a un 43% de empresas medianas.
La situación de la ciudad refleja
que al encontrarse en una economía en recesión la estrategia de la
empresa se vuelve
reactiva de tal modo que el 58% de las empresas
optan por este tipo de estrategia,
siendo pocas las que se atreven a arriesgar
con una postura
exploradora.
En cuanto al nivel de recursos y capacidades que favorecen la
competitividad de la empresa, se observa que las organizaciones sin importar la edad, la
estrategia o el tamaño que posean, consideran que los recursos humanos
y organizativos son los claves de su éxito. En este
sentido son los intangibles o las capacidades las que determinan la
competitividad alcanzada, no obstante los recursos físicos son los que siguen en nivel de importancia
pero dejan olvidado a los recursos tecnológicos, y no apuestan
por los mismos.
De esta forma se refuerza la
existencia de estrategias reactivas dominantes y estrategias
exploradoras que apuestan por tecnología muy por
debajo de lo esperado. Es decir la localidad
tiene empresas de comercio y servicio básico
que no favorece la innovación.
Dada la relevancia que ha tomado
el estudio de los factores generadores de un rendimiento superior en las empresas, al estar inmersas en un ambiente dinámico y globalizado, se recomienda que se
realicen futuras investigaciones sobre dichos factores generadores de ventaja
competitiva sostenible en el sector
estudiado pero abarcando otras regiones de México
para confirmar o verificar
de acuerdo al tipo de región cuales son los recursos y capacidades determinantes del éxito competitivo en las Pymes.
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